關(guān)于渠道扁平化（終端制勝策略）的辯論

1、關(guān)于渠道扁平化（終端制勝策略）的辯論區(qū)域大經(jīng)銷向通路精耕轉(zhuǎn)型的的一個實例一文發(fā)表后，在中國營銷傳播網(wǎng)銷售管理論壇中有網(wǎng)友提出質(zhì)疑意見，爭論的核心是渠道扁平化（終端制勝策略）的利弊分析。我覺得是否實施終端制勝營銷策略是企業(yè)迫切需要解決的課題，就將論壇中的發(fā)帖整理成文，作為對渠道扁平化（終端制勝策略）的論述。希營銷同仁指正。 網(wǎng)友的質(zhì)疑意見整理如下： 1、決戰(zhàn)終端，掌握終端不是萬能的東西。 那種找?guī)讉€助理業(yè)代的做法其實是對經(jīng)銷商管理的一種放棄。我們絕不是為了要控制經(jīng)銷商，我們是要和他們合作，雙贏才是經(jīng)銷商管理的目的。 2、經(jīng)銷商治衡才是關(guān)鍵。 經(jīng)銷商不是亂開的，你要認清渠道的本質(zhì)，要按照渠道的特性

2、，經(jīng)銷商的特性來統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)銷商的布局和生意的布局。 3、用大量的人力去掌握終端或者是買終端的做法是錯誤的 掌握零售終端是必須的。我所批判的是用大量的人力去掌握終端或者是買終端的做法，長期而言，這樣是不利的，也是不利于整個貿(mào)易環(huán)境的。 我所在的歐洲著名化妝品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我們?nèi)俗钌俚臅r候，整個浙江那么大的生意量才2個人做。而在超市賣場的促銷人員也不是我們公司支付薪水的。 4、在渠道扁平化的同時，不要忘記銷售隊伍成了臃腫不堪的怪物 我出身于一家知名的快速消費品外企，這是一家陳列狂的公司，做終端，還是需要一個“質(zhì)”的問題，你只要看看外企在超市的陳列，問問他們一共才幾個人，就知道這

3、些杰出的企業(yè)的零售網(wǎng)點的做法和三株之類企業(yè)的終端戰(zhàn)術(shù)有截然的不同了。我對企業(yè)實施渠道扁平化（終端爭勝策略）的論述： 一、實行渠道扁平化有利于更好地滿足消費者的需求 業(yè)界常說的4c營銷理論其核心思想是以消費者為中心，而企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)如何更好地滿足消費者的需求呢？ 只有渠道扁平化，廠家在終端與消費者作直接、互動的溝通，作好售前、售中、售后服務(wù)，才能更好地滿足消費者的需求。 如果實行大經(jīng)銷制，廠家只有隔著經(jīng)銷商和零售商來接觸消費者，而中國目前的通路成員對消費者的服務(wù)達不到企業(yè)要求的情況下，滿足消費者更高地需求就會是一句空話。 二、中國的通路狀況決定了必須以廠家作終端工作為主 廠家當然希望經(jīng)銷商能作好終

4、端工作，更好地滿足消費者的需求，但因為大多數(shù)經(jīng)銷商沒有能力作好終端工作，廠家是沒有辦法而為之，經(jīng)銷商作不好，只有廠家自己來作。如果你不作終端，競爭對手在終端領(lǐng)先了，你就會被淘汰出局。 不是廠家搶著做，而是大多數(shù)經(jīng)銷商做不好，廠家被迫自己作終端，起碼目前情況是如此。如果有部分經(jīng)銷商可以管理好終端工作，廠家就不必再另起爐灶，但也要適當選派員工輔助和協(xié)調(diào)經(jīng)銷商作好終端工作。 優(yōu)秀的經(jīng)銷商往往同時經(jīng)銷著幾家競品，畢竟優(yōu)秀的經(jīng)銷商為數(shù)不多，要在主要幾個品牌中得到經(jīng)銷商較多的營銷支持，適當選派員工輔助和協(xié)調(diào)經(jīng)銷商作好終端工作是可行的。 到底是否實行深度分銷主要取決于深度分銷帶來的銷量提升和費用支出的財務(wù)分

5、析，不可一概而論，但我的營銷經(jīng)驗是即使對優(yōu)秀的經(jīng)銷商建流動辦事處也是必要的，當市場終端到位后辦事處即可撤銷。 三、中國的國情就是人力資源豐富，人工費用相對低廉 在中國目前人均月收入不足1000元人民幣的國情下，實現(xiàn)適當?shù)娜撕?zhàn)術(shù)作終端是可行的。在中國目前的市場條件下，鋪貨、陳列、理貨、導(dǎo)購、促銷、回訪等終端工作都必須依靠大量的人手去執(zhí)行。 只要保持營銷隊伍的工作量飽滿，管理到位的話比依托廣告推廣為主的營銷模式要經(jīng)濟一些。 四、渠道扁平化、強化終端即有利于管理和服務(wù)經(jīng)銷商，又有利于控制和駕馭經(jīng)銷商 渠道的扁平化不是摒棄經(jīng)銷商，其核心是重視終端，操作的手法是通過對終端的精耕細作，更好地實現(xiàn)對經(jīng)銷商

6、的服務(wù)和管理，同時也從根本上控制和駕馭了經(jīng)銷商。 廠家對終端進行精耕細作，市場風(fēng)險就基本上由廠家來承擔，而且廠家在終端更好地與消費者溝通和服務(wù)，也大大促進了銷售，這是對經(jīng)銷商的支持。 管理經(jīng)銷商不是制衡術(shù)所能完全解決的，要從根本上解決控制和駕馭經(jīng)銷商，只有廠家掌控住終端，才真正掐住了經(jīng)銷商的“七寸”。 五、實施渠道扁平化要注意營銷網(wǎng)絡(luò)的彈性設(shè)計 營銷網(wǎng)絡(luò)的彈性設(shè)計是實行渠道扁平化（終端型）企業(yè)普遍面臨的難題，國內(nèi)企業(yè)有一些成功的做法，還是有對策解決的（另文論述）。 六、渠道扁平化的財務(wù)可行性分析 我們做過兩個企業(yè)的渠道扁平化的財務(wù)分析，（一個是1億銷售額的食品企業(yè)，一個是1000萬銷售額的農(nóng)業(yè)

7、企業(yè)），每次都花了近一個月的時間，結(jié)論都是實行渠道扁平化比實行大經(jīng)銷制更經(jīng)濟。 在前一年有可能財務(wù)失衡，但在第二或第三年財務(wù)就平衡了。而且后來的實踐也論證了實行渠道扁平化的正確。 越來越多的企業(yè)實施渠道扁平化，強化終端工作，也是很好的例證。 七、三株的營銷奇跡就是典型的終端制勝戰(zhàn)略的實例 三株在96年實現(xiàn)了保健品行業(yè)的銷量頂峰（公開數(shù)據(jù)是80億），這是其他保健品企業(yè)難以企及的營銷奇跡。三株營銷奇跡就是依靠終端制勝這一戰(zhàn)略實現(xiàn)的，沒有龐大的營銷隊伍在終端上的精耕細作，不可能有營銷奇跡發(fā)生 如果說終端制勝的觀點是錯誤的，那么三株之后的紅桃k、匯仁、腦白金等基本上所有保健品企業(yè)哪一個不是學(xué)習(xí)了三株營

8、銷套路的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。 三株的終端制勝戰(zhàn)略不僅在保健品行業(yè)得到傳播，在家電、食品等行業(yè)都或多或少學(xué)習(xí)了終端制勝的觀念?？梢哉f，三株的營銷創(chuàng)新對中國的營銷理論都有所貢獻。 三株的失敗不是終端制勝策略上的失敗，而是管理上的失敗。 三株失敗的原因總結(jié)部分如下： （1）盲目制定了沖刺世界500強的戰(zhàn)略目標，使整個企業(yè)的戰(zhàn)略建立在錯誤的目標上，擴張過猛導(dǎo)致管理嚴重失控。 （2）沒有有效的危機管理機制，導(dǎo)致常德事件引發(fā)信譽危機 （3）保健品的生命周期基本上不超過5年，特別是三株的 “概念營銷” 保健品宣傳手法，但三株老總吳炳新始終不相信這點，堅持在“三株口服液”繼續(xù)投入，使整個公司的“性命”維持在單一的

9、保健品一個產(chǎn)品上。 （4）營銷管理體制的問題，竄貨、隨意夸大產(chǎn)品功效、價格倒掛等市場短期行為嚴重。 以上種種原因?qū)е氯甑膽K敗，但三株最終仍有巨額財富。不能以三株的失敗來論證終端制勝策略不可行。八、終端制勝的營銷策略在快速消費品企業(yè)的實踐 97年我們選擇了一家年銷售額不足3000萬的食品企業(yè)（國營企業(yè)），帶入了終端制勝的營銷觀念，并深入市場第一線摸索了深度分銷作市場的套路，在產(chǎn)品力、品牌力、管理體制、人力資源都處于相對劣勢的情況下，在地級市率先建立了辦事處，對市場進行精耕細作，領(lǐng)先同行兩年左右搶占了終端，在2001年該食品企業(yè)實現(xiàn)銷售額2。4億。 如果該食品公司當時沒有實行終端制勝的營銷戰(zhàn)略，

10、在企業(yè)整體競爭力處于相對劣勢的情況下，就會跟同省類似企業(yè)一樣，銷量在6000萬左右徘徊。 九、伊萊克斯的中國營銷實踐也證明了終端制勝策略的正確 伊萊克斯96年進入中國市場時，走的就是典型的歐美式渠道套路，導(dǎo)致連續(xù)兩年市場仍遲遲沒有起色，虧損嚴重。 當劉小明從百事可樂到伊萊克斯任中國區(qū)總裁時，伊萊克斯基本上已想退出中國市場，但在劉小明把終端制勝的營銷套路引入伊萊克斯，也有一些營銷創(chuàng)新（如口碑營銷、服務(wù)營銷）下，立即扭轉(zhuǎn)市場被動局面，在高檔冰箱領(lǐng)域后來居上，如果不是終端制勝的成功，那又是因為什么呢？ 十、格蘭仕和美的的實例 格蘭仕依靠規(guī)模優(yōu)勢走低價策略，依托大經(jīng)銷商分銷占領(lǐng)市場，但當有美的這一終端型企業(yè)強勢進入微波爐市場，馬上就感到威脅，而大量擴編營銷隊伍，強化終端建設(shè)，來抵