第一講 概念篇-供應(yīng)鏈創(chuàng)新的理由

1、第一講 概念篇：創(chuàng)新的理由創(chuàng)新的理由 供應(yīng)鏈為什么要?jiǎng)?chuàng)新? 1 本篇大綱 2 1 1、創(chuàng)新的理由：變化是無(wú)可避免、創(chuàng)新的理由：變化是無(wú)可避免 的，增長(zhǎng)是隨意的（非強(qiáng)制的）的，增長(zhǎng)是隨意的（非強(qiáng)制的） 2 2、與狄更斯的、與狄更斯的雙城記雙城記一樣，一樣， 供應(yīng)鏈行業(yè)里也有兩座迥異的城供應(yīng)鏈行業(yè)里也有兩座迥異的城 市市“先進(jìn)城邦先進(jìn)城邦”和和“落后城落后城 邦邦”，兩座城市之間擠滿了猶豫，兩座城市之間擠滿了猶豫 不決的人們不決的人們 3 3、如果您不能發(fā)貨，您就不能開(kāi)、如果您不能發(fā)貨，您就不能開(kāi) 賬單賬單 4 4、探究這種現(xiàn)狀為什么會(huì)一直持、探究這種現(xiàn)狀為什么會(huì)一直持 續(xù)著：續(xù)著：“先進(jìn)城邦先進(jìn)

2、城邦”與與“落后城落后城 邦邦”在總成本指標(biāo)上的顯著差距在總成本指標(biāo)上的顯著差距 5 5、探討：供應(yīng)鏈的復(fù)雜化和權(quán)衡探討：供應(yīng)鏈的復(fù)雜化和權(quán)衡 性性 6 6、繼續(xù)、繼續(xù)探究：為什么會(huì)出現(xiàn)這樣探究：為什么會(huì)出現(xiàn)這樣 一條成本鴻溝？一條成本鴻溝？ 7 7、全球化改變了游戲規(guī)則、全球化改變了游戲規(guī)則 8 8、變革的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)圖、變革的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)圖 9 9、創(chuàng)新能力是這場(chǎng)戰(zhàn)役的早餐，、創(chuàng)新能力是這場(chǎng)戰(zhàn)役的早餐， 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力是晚餐市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力是晚餐 1010、驅(qū)動(dòng)組織行為及文化的范式、驅(qū)動(dòng)組織行為及文化的范式- - - - “ “不勞無(wú)獲不勞無(wú)獲” 1111、“人們都生活在各種范式里人們都生活在各種范式里”

3、1212、評(píng)估你的企業(yè)文化、評(píng)估你的企業(yè)文化 創(chuàng)新的理由：變化是無(wú)可避免的，增長(zhǎng)是隨意的（非強(qiáng)制的）創(chuàng)新的理由：變化是無(wú)可避免的，增長(zhǎng)是隨意的（非強(qiáng)制的） 在績(jī)效提升、方法論、工具、技術(shù)、教育等方面有所進(jìn)步， 但落后企業(yè)、中游企業(yè)始終無(wú)法縮短與領(lǐng)先企業(yè)之間的供 應(yīng)鏈成本鴻溝，這是為何？ 這三種企業(yè)在其他衡量標(biāo)準(zhǔn)上是能夠拉近距離的。但從總 成本指標(biāo)來(lái)看，它們?nèi)匀淮嬖陲@著的差距這種差距已 經(jīng)持續(xù)了超過(guò)25年之久。 這種差距根源的最初，在于供應(yīng)鏈的復(fù)雜化和權(quán)衡性。 3 一個(gè)人想要在整體上超越別人，必須在整體上優(yōu)于別人。 如果這些特性要獲得整體上的超越，需要在整合、教育、系統(tǒng)、承 諾效果等方面達(dá)到相當(dāng)

4、高的水平才行，而這是很多企業(yè)不愿意或者 說(shuō)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。 那些不愿意更新其生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、采取最佳的實(shí)踐模式以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變 市場(chǎng)的企業(yè)，將繼續(xù)棲息在“落后城邦”里。 4 why integration creates value 5 Traditional perspective : economic valueTraditional perspective : economic value（which builds on economy of scale in operations as the source of efficiency. Economics of scale seeks to f

5、ully utilize fixed assets to achieve the lowest , total landed costachieve the lowest , total landed cost.） Market valueMarket value is about presenting an attractive assortment of products at the right time and place to realize effectiveness. And it focuses on achieving economy of it focuses on ach

6、ieving economy of scope in product/ service presentationscope in product/ service presentation. Relevancy involves customization of value-adding servicesinvolves customization of value-adding services, over and above product and positioning, that make a real make a real difference to customersdiffer

7、ence to customers. Charles Dickens 查爾斯狄更斯也許是第一位供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)分析家。早在兩百多年前 他就寫到：“這是最好的時(shí)期，這是最壞的時(shí)期，這是智慧的時(shí)代， 這是愚蠢的時(shí)代，這是信仰的新紀(jì)元，這是懷疑的新紀(jì)元，這是光 亮的季節(jié)，這是黑暗的季節(jié)，這是希望的春天，這是絕望的冬 天” 6 如果您不能發(fā)貨，您就不能開(kāi)賬單 聽(tīng)上去是不是很像供應(yīng)鏈職業(yè)生涯里的又一天？產(chǎn)業(yè)里沒(méi)有任何其產(chǎn)業(yè)里沒(méi)有任何其 他職業(yè)擁有如此多的波動(dòng)性、變化性以及必然的不確定性他職業(yè)擁有如此多的波動(dòng)性、變化性以及必然的不確定性。 企業(yè)里沒(méi)有任何其他組織結(jié)構(gòu)（或職能），能在自由現(xiàn)金流、投資企業(yè)里沒(méi)有任何

8、其他組織結(jié)構(gòu)（或職能），能在自由現(xiàn)金流、投資 回報(bào)以及股東價(jià)值等方面擁有如此多的杠桿功能回報(bào)以及股東價(jià)值等方面擁有如此多的杠桿功能。 原理實(shí)際上很簡(jiǎn)單，如果您不能發(fā)貨，您就不能開(kāi)賬單。 您盡可以按照自己的意愿創(chuàng)造、營(yíng)銷，和銷售產(chǎn)品；但是如果您不 能采購(gòu)、制造和配送它們，那么對(duì)于投資、測(cè)量以及估價(jià)等來(lái)說(shuō)就 不重要，它們永遠(yuǎn)不會(huì)成為資本，無(wú)法為您帶來(lái)投資回報(bào)或價(jià)值的 好處。發(fā)貨（到岸）時(shí)的總成本決定了產(chǎn)品的獲利能力。發(fā)貨（到岸）時(shí)的總成本決定了產(chǎn)品的獲利能力。 7 82010-03-01Donald版本雙語(yǔ)PPT8 Warehousing Warehousing Transportation Tr

9、ansportation Vendors/plants/ports Transportation Factory Transportation Customers Information flows The Immediate Supply Chain for an Individual Firm CR (2004) Prentice Hall, Inc. 9 Reality of SC Scope 與狄更斯的與狄更斯的雙城記雙城記一樣，供應(yīng)鏈行業(yè)里也有兩座迥異的城市一樣，供應(yīng)鏈行業(yè)里也有兩座迥異的城市 “先進(jìn)城邦先進(jìn)城邦”和和“落后城邦落后城邦”，兩座城市之間擠滿了猶豫不決的人們，兩座城市之

10、間擠滿了猶豫不決的人們 10 探究這種現(xiàn)狀為什么會(huì)一直持續(xù)著：“先進(jìn)城邦”與“落后城邦”在總總 成本指標(biāo)上的顯著差距成本指標(biāo)上的顯著差距 11 盡管在績(jī)效提升、方法論、工具、技術(shù)、教育等方面有所進(jìn)步，但 落后企業(yè)甚至是中游企業(yè)始終無(wú)法縮短與領(lǐng)先企業(yè)之間的供應(yīng)鏈成 本鴻溝，這是為何？ 從總成本指標(biāo)來(lái)看，它們?nèi)匀淮嬖陲@著的差距從總成本指標(biāo)來(lái)看，它們?nèi)匀淮嬖陲@著的差距這種差距已經(jīng)持這種差距已經(jīng)持 續(xù)了超過(guò)續(xù)了超過(guò)2525年之久。這種差距根源的最初，在于供應(yīng)鏈的復(fù)雜化和年之久。這種差距根源的最初，在于供應(yīng)鏈的復(fù)雜化和 權(quán)衡性。一個(gè)人想要在整體上超越別人，必須在整體上優(yōu)于別人。權(quán)衡性。一個(gè)人想要在整體上

11、超越別人，必須在整體上優(yōu)于別人。 貫穿整本書(shū)的主題是，我們要探究這種現(xiàn)狀為什么會(huì)一直持續(xù)著。 Why is SC so complicated? 12 Firstly, SC value results from the synergy amongsynergy among all of SC members; Secondly, the integrated value-creation processvalue-creation process must be aligned and managed; Thirdly, many complexities such as loyalty i

12、ssuesloyalty issues and potential conflict of interest; Fourthly, the high degree of mobility and change the high degree of mobility and change Finally, information technology information technology (Financial Financial sophisticationsophistication) 探究：為什么會(huì)出現(xiàn)這樣一條成本鴻溝？ 13 各種規(guī)模、投資水平、產(chǎn)業(yè)化程度均不一致的企業(yè)，都能夠通過(guò)

13、持 續(xù)提升并采取最佳實(shí)踐模式，來(lái)獲得長(zhǎng)久的可持續(xù)的高績(jī)效成果。 然而，那些看起來(lái)是知名品牌且金融資產(chǎn)雄厚的企業(yè)，卻常常處于 度量圖中的中游企業(yè)甚至是“落后企業(yè)”之列。 所以為什么會(huì)這樣呢？為什么會(huì)出現(xiàn)這樣一條鴻溝？ 全球化改變了游戲規(guī)則全球化改變了游戲規(guī)則 14 彼得圣吉,第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐和藝術(shù) 不是實(shí)踐、提升、變革等因素的單獨(dú)作用，就必然能帶來(lái)啟發(fā)與轉(zhuǎn)型。 而是自始至終所有行動(dòng)形成的一個(gè)整體系統(tǒng)，如何對(duì)行為產(chǎn)生了影響。 變革是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，系統(tǒng)里有被組織結(jié)構(gòu)及行為所影響的人、流程 和技術(shù)。 見(jiàn)圖1.2所示 變革的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)圖 15 創(chuàng)新能力是這場(chǎng)戰(zhàn)役的早餐，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力是晚餐創(chuàng)新能

14、力是這場(chǎng)戰(zhàn)役的早餐，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力是晚餐 16 企業(yè)們正在打開(kāi)供應(yīng)鏈價(jià)值的奧秘，他們外包出越來(lái)越多的非核心 流程（不僅是考慮成本的因素，更是出于對(duì)柔韌性和敏捷性的需 要），部署更多的銷售、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)以及生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，到具有更高 利潤(rùn)響應(yīng)能力的地理位置上。 并且，將重心傾斜到將您的生意看成盤中午餐的、具有快速適應(yīng)型 與客戶響應(yīng)能力的全球化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上。創(chuàng)新能力是這場(chǎng)戰(zhàn)役的早餐，創(chuàng)新能力是這場(chǎng)戰(zhàn)役的早餐， 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力是晚餐市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力是晚餐，同時(shí)，餐間點(diǎn)心則是不斷增長(zhǎng)的股東價(jià)值。 舉例來(lái)說(shuō)，蘋果公司傳統(tǒng)上總是位于高德納咨詢企業(yè)供應(yīng)鏈板塊的 前二十五名之內(nèi)，他們外包出了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)幾乎全部的執(zhí)行能力。 變革是不

15、易的，它是趟艱難的歷程 17 現(xiàn)實(shí)情況尤其是成功的現(xiàn)狀，創(chuàng)造出了一個(gè)很難變革的舒適場(chǎng)所。 但是，當(dāng)企業(yè)的外界市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，如果企業(yè)不能適應(yīng)變革，它 的成就也就轉(zhuǎn)瞬即逝了。 現(xiàn)實(shí)情況是，組織創(chuàng)造出來(lái)的這種舒適氛圍，又被稱之 為“企業(yè)文化企業(yè)文化”。在任何一個(gè)轉(zhuǎn)型甚或是一個(gè)項(xiàng)目提議里，首先就 是理解企業(yè)的文化。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型意味著更新企業(yè)的文化。這對(duì)人們來(lái) 說(shuō)也是最難理解的事。 Rogers,Everett. The Diffusion of Innovations, Simon and Schuster, 1962 反對(duì)變革的最好武器是，這項(xiàng)變革缺乏在市場(chǎng)里已有的成功“證據(jù)” 或跡象來(lái)支持。 18

16、抵制變革的最大阻力，是過(guò)往成績(jī)所導(dǎo)致的。企業(yè)發(fā)展停滯不前的 最大因素，是員工對(duì)現(xiàn)狀的舒適感； 反對(duì)變革的最好武器是，這項(xiàng)變革缺乏在市場(chǎng)里已有的成功“證據(jù)” 或跡象來(lái)支持。這就是領(lǐng)先企業(yè)與中游競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本鴻溝，在超這就是領(lǐng)先企業(yè)與中游競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本鴻溝，在超 過(guò)二十五年以來(lái)一直沒(méi)有改變的原因。過(guò)二十五年以來(lái)一直沒(méi)有改變的原因。 為成功而工作 19 中游競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的執(zhí)行效率與領(lǐng)先企業(yè)一樣，但領(lǐng)先企業(yè)以更低的總 成本實(shí)施，執(zhí)行效率更佳一些！ 這就是領(lǐng)先企業(yè)，中游企業(yè)，和落后企業(yè)之間的差距。領(lǐng)先企業(yè)已 經(jīng)學(xué)會(huì)了，如何評(píng)估并權(quán)衡一項(xiàng)變革是商機(jī)還是威脅。 他們尋找創(chuàng)新，并愿意為獲得更好的回報(bào)冒失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

17、他們?yōu)槌?功而工作！ 從細(xì)微之處觀察企業(yè)文化 20 當(dāng)拜訪并觀察某個(gè)企業(yè)的員工時(shí)， 留心觀察他們的開(kāi)放程度有多大。 他們?cè)谛畔⒐蚕矸矫鎽B(tài)度親切友善嗎？ 他們的肢體語(yǔ)言放松嗎？ 他們會(huì)傾聽(tīng)并探尋原因嗎？ 他們會(huì)詢問(wèn)問(wèn)題嗎？ 或者他們是封閉的，抵制的？ 一切工作都圍繞著成本轉(zhuǎn)嗎？ 是否擔(dān)心說(shuō)錯(cuò)話或者不敢自發(fā)的提供信息？ 這個(gè)組織結(jié)構(gòu)是命令和控制型的風(fēng)格嗎？ 每一件事都被要求要嚴(yán)格按照正常程序走嗎？ 文化成熟度水平 21 第一層水平：生存 文化的最基層水平是生存需求。它可能不在馬斯洛的生理 需求層次，但是，很清楚的是，人們想要工作。人們想要工作。他們不想冒風(fēng)險(xiǎn)失 去他們的工作。他們想要一份公平的工資

18、，以及來(lái)工作卻不用擔(dān)心 他們將會(huì)被解雇。工會(huì)逐漸成立，來(lái)滿足他們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所中的各種 需求。令人驚奇地是，有很多企業(yè)日復(fù)一日地處于生存水平層次， 特別是中小型企業(yè)及一些的新興企業(yè)。很多企業(yè)被收購(gòu)和兼并，所 以有很多工作職位會(huì)丟失掉。對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，讓職員受到威脅是不 常見(jiàn)的。如果他們不能在一定水平上經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，他們就會(huì)被取代。 成本驅(qū)動(dòng)著行為。每一個(gè)行動(dòng)都是被成本和效率來(lái)評(píng)價(jià)的。 文化成熟度水平文化成熟度水平 22 水平二：安全感 人們需要在工作場(chǎng)合有一定的安全感，以面對(duì)任何形式的實(shí)際流程提 升或轉(zhuǎn)型，這樣他們才能獨(dú)自面對(duì)，并把轉(zhuǎn)型持續(xù)下去。他們想要有一份合理 穩(wěn)定的職業(yè)，具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水和收益，并

19、且希望自己的付出能獲得尊重。這 個(gè)層次是一個(gè)管理層承諾的層次水平。 根據(jù)弗蘭奇和瑞文的觀點(diǎn)，在員工會(huì)洞察到經(jīng)理人擁有員工的薪酬權(quán)及（或） 贊譽(yù)權(quán)的基礎(chǔ)下，管理人員必須開(kāi)始把員工對(duì)強(qiáng)制性權(quán)力的恐懼，轉(zhuǎn)移到讓獎(jiǎng) 勵(lì)權(quán)力發(fā)揮作用上面。在此文化轉(zhuǎn)型成熟度水平上，管理手段從強(qiáng)制性演變?yōu)?鼓勵(lì)性。您不必改變激勵(lì)體系（雖然這或許是有幫助的），但是您必須給予鼓 勵(lì)，表示祝賀或慶祝成功，對(duì)相關(guān)員工給予一定形式的獎(jiǎng)勵(lì)。 這都是為了將員工的恐懼感從組織的平衡狀態(tài)中驅(qū)走，并得到積極的 結(jié)果作為回報(bào)。這需要發(fā)自于管理層的一種承諾。 我們只是不得不等這撥人死掉 23 為什么在過(guò)了三十余年之后，幾乎還沒(méi)有一位商業(yè)領(lǐng)域的教授接納 系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)原理，也沒(méi)有一位將其作為一種方法來(lái)進(jìn)行課堂教學(xué)， 以便更好地理解，物流及最終的組織行為與決策支持的動(dòng)態(tài)演變過(guò) 程。 教授的回答非常迅速和簡(jiǎn)單，“我們只是不得不等這撥人死掉?！?進(jìn)行這些變革是真正困難的任務(wù) 24 第三層水平：社會(huì) 在推行轉(zhuǎn)型更新戰(zhàn)略時(shí)，我們必須要開(kāi)始制定文化的變革策略， 來(lái)促進(jìn)整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的進(jìn)展（譬如，從“監(jiān)督者與職工”到“管理者與 同事”以及自我管理工作團(tuán)隊(duì)的更新）。這是不容易的。 舊的企業(yè)文化環(huán)境已經(jīng)存在多年，故很難克服，但是，除非人們開(kāi)始對(duì) 一些行為感到舒適自然，如彼此開(kāi)口談?wù)?、運(yùn)作流程變得開(kāi)放、尋求上 級(jí)支持等行為，這時(shí)候轉(zhuǎn)型才得以成長(zhǎng)變大，難以被一口