TWI二天十六小時版

1、 1 TWI領(lǐng)班培訓(xùn) 2 工作關(guān)系 人的問題處理技巧 一、管理者常見的迷思 1.人的行動原理 2.定性觀念 3.建立良好工作關(guān)系 二、人的問題處理方法與技巧 三、個案研討 1.實例討論 2.分組討論與發(fā)表學(xué)員提供個案 3.問題檢討與經(jīng)驗交流 四、溝通與協(xié)調(diào) 五、人的問題種類與反應(yīng) 3 人的行動原理 第一是人會不會改變？容不容易改變？ 第二是人因時間、空間的改變而會改變 第三是感情 第四是組織能力，并不是個人能力之和 第五是要了解尊重個別差異 第六是不要有定性的觀念 “這個人是這樣，所以就是這樣的想法” 4 掌握部屬需求了解部屬需求滿足部屬需求 引發(fā)部屬適當(dāng)需求產(chǎn)生適當(dāng)行為 No 需求不滿 需求

2、不滿 的處理 No 如何掌握部屬需求？ 如何引發(fā)部屬適當(dāng)需求？ 產(chǎn)生適當(dāng)行為？ 如何因應(yīng)部屬需求不滿的行為？ 5 小玉的故事 小玉擔(dān)任作業(yè)員己經(jīng)3年，認(rèn)真工作，但熱忱不足 她經(jīng)常抱怨“同期入公司者大多已當(dāng)班長或組長，可她依然是作業(yè)員， 不但薪水比別人少，又無趣” 小玉想再5年賺了錢就回鄉(xiāng)嫁人，所以以不變應(yīng)萬變，每天朝九晚五 準(zhǔn)時上下班，學(xué)習(xí)與改善等活動都不參加 張組長，認(rèn)為他不需要管，也無能力管這件事 陳經(jīng)理感嘆人員積極性不夠，人員流動量大，公司愈來愈難經(jīng)營。 請?zhí)岢瞿鷮Υ藗€案的看法，從經(jīng)理、組長、小玉的觀點來分析 6 擔(dān)任管理干部感到最困擾事情擔(dān)任管理干部感到最困擾事情 優(yōu)秀的技術(shù)者優(yōu)秀的技

3、術(shù)者職員職員 管理者的角色管理者的角色 同事同事/ /其它單位其它單位 管理者管理者 顧客顧客/ /廠商廠商 部屬部屬 % % 優(yōu)秀的管理干部優(yōu)秀的管理干部 whywhy 上司上司 7 新時代的特性 1.變化快速（新產(chǎn)品、服務(wù)、流程） 2.以知識為基礎(chǔ)的作業(yè)知識分享、IT技術(shù)、團(tuán)隊 3.變形蟲組織(疆界的組織、價值鏈20/80組織) 4.公司人才社會化人才全球化人才 5.公司策略決生死. WTO、兩岸、勞動條件 - 8 具學(xué)習(xí)性的人 3年后我想做什么？ 方向 現(xiàn)在我應(yīng)加強(qiáng)什么？ 一年內(nèi) 9 優(yōu)秀的技術(shù)者 優(yōu)秀的管理者干部 l DO l 思維模式的改變 l完成個人的事完成個人的事 完成單位完成單

4、位TeamTeam的事的事 whywhy lP-D-C-AP-D-C-A 專家專家 本位、石頭本位、石頭 協(xié)助協(xié)助 10 管理者的角色、職責(zé)管理者的角色、職責(zé) 上司上司 同事同事/ /其它單位其它單位管理者管理者顧客顧客/ /廠商廠商 部屬部屬 l共通需求共通需求 l對立性對立性 11 向上管理向上管理 向下管理向下管理 完善的輔佐完善的輔佐 不只是提出問題，同時也要提出建議不只是提出問題，同時也要提出建議 2.2.提二個以上建議，并加以分析提二個以上建議，并加以分析 3.3.與上司討論，并由上司做裁決與上司討論，并由上司做裁決 - TEAMTEAM 12 基層管理干部的五條件： 知識 技能技

5、能 13 P 產(chǎn)量、營業(yè)額 Q 品質(zhì)(工程、市場)、CS C 成本(耗損、費用、加班) D 交貨期、效率 M 管理 設(shè)備保養(yǎng)、稼動率 人出勤率、士氣、工作分配、訓(xùn)練 S 安全5S 提供品質(zhì)好，成本低的產(chǎn)品或服務(wù)(物超所值) 14 日常管理表日常管理表 管理項目表格、辦法(SOP)目標(biāo)值現(xiàn)狀值差異分析 P (產(chǎn)量) 日產(chǎn)量： Q片 量產(chǎn)底片 新進(jìn)料號進(jìn)度表 量產(chǎn)下限明細(xì)表 75張/日 160張/日 68張/日 148張/日 1.新人作業(yè)不熟悉 2.規(guī)格變化大 Q (品質(zhì)) 底片重工底片不良明細(xì)表27張/月58張/月1.新設(shè)備操作不熟悉 2.新人作業(yè)不熟悉 C (成本) 底片失敗張數(shù)Check L

6、ist 改善對策,教育訓(xùn)練 76張/月161張/月1.新設(shè)備操作不熟悉 2.新人作業(yè)不熟悉 D (交期) Sample/量產(chǎn) Delay 新進(jìn)料號進(jìn)度表 現(xiàn)場需求分派表 量產(chǎn)下限明細(xì)表 50筆/月92筆/月1.新人作業(yè)不熟悉 2.規(guī)格變化大 3.新設(shè)備操作不熟悉 M (設(shè)備) 繪圖機(jī)異常處理狀況表 添加底片記錄表 30次/月90次/月1.新設(shè)備操作不熟悉 15 提供品質(zhì)優(yōu)良、成本低的產(chǎn)品提供品質(zhì)優(yōu)良、成本低的產(chǎn)品、服務(wù)可能之問題點服務(wù)可能之問題點： 新人太多新人太多 不良品太多不良品太多 沒遵守沒遵守SOPSOP 待料、缺料待料、缺料 誰誰( (哪一單位哪一單位) )的責(zé)任的責(zé)任 基層干部管理

7、力不足基層干部管理力不足 無法有效指導(dǎo)與經(jīng)驗傳承無法有效指導(dǎo)與經(jīng)驗傳承 彈性因應(yīng)能力彈性因應(yīng)能力 ： 16 戚風(fēng)蛋糕 材料: 低筋面粉 300g 發(fā)粉 9g 細(xì)砂糖 120g 鹽 3g 色拉油 90g 蛋黃蛋黃 210g210g 牛奶牛奶 120g120g 蛋白蛋白 420g420g 塔塔粉塔塔粉 3g3g 細(xì)砂糖細(xì)砂糖 240g240g 作法：作法： 1.1.低筋面粉、發(fā)粉過篩，和細(xì)砂糖、鹽一起混合均勻。低筋面粉、發(fā)粉過篩，和細(xì)砂糖、鹽一起混合均勻。 2.2.依序倒入色拉油、牛奶、蛋黃再攪拌均勻。依序倒入色拉油、牛奶、蛋黃再攪拌均勻。 3.3.蛋白、塔塔粉、細(xì)砂糖打發(fā)至干性發(fā)泡。蛋白、塔塔粉

8、、細(xì)砂糖打發(fā)至干性發(fā)泡。 4.(2)4.(2)加加(3)(3)拌勻。拌勻。 5.5.裝模裝模 6.6.烤焙：烤焙：180/200180/200約約20-2520-25分鐘分鐘 17 作業(yè)：包裝土司 材料：土司、金線、包裝袋(2號) 步 驟要 點 一、取土司 1.雙手, 戴手套 2.正面朝右 二、套袋 三、翻轉(zhuǎn) 四、折皺邊 1.由上而下 2.印刷面朝自己 1.右手在上，左手在下 2.整理拉齊兩次 1.7折(左右各3折) 1.繞2圈 2.結(jié)2圈，朝自己 五、綁金線 六、上架 1.正面朝右，封口朝自己 18 作業(yè)：插零件 材料： 步 驟要 點 準(zhǔn)備作業(yè)： 一、戴靜電手環(huán) 1.測試靜電手環(huán)(綠燈)，一

9、天二 次(早上、下午) 2. .戴左手(扣好),接地 二、確認(rèn)材料 三、檢查工具、儀器 1.與工單確認(rèn)材料編號，一天二 次(早上、下午) 2.新材料或更換材料時，抽2個零 件檢查(編號、性能)并double check. 1.確認(rèn)儀器性能(歸零檢查) 19 作業(yè)：插零件 材料： 步 驟要 點 主體作業(yè)： 一、檢查 1.主機(jī)板方向性(朝上) 2.前工程(A1A6),是否缺件或外 觀破損，A5極性(印刷面朝右) 二、插件 (B1B6) 三、自主檢查 1.左手 (B1,B2,B3),右手 (B4,B5,B6) ,兩手同時插件 2.B2,B4極性(印刷面朝自己) 1.是否缺件或外觀破損 2.B2,B4

10、極性(印刷面朝自己) 20 編號：編號： SB1001SB1001 工作：遮光貼付工作：遮光貼付 步 驟要點 (品質(zhì)、安全、易做) 1.制品檢查1.不能有PCB電容破，TAB半田 2.貼第一條Y2膠帶1.在CELL右下側(cè)邊切齊固定，左手拉高遮光約45度 2.用右手指輕輕撫平 3.不可貼于偏光板或超出CELL避免漏光 4.貼付完用棉花棒將殘膠清除，以免造成異物 3.貼第二條Y1膠帶膠帶與X2CELL缺角切齊，由左往右貼付 4.貼第三條X1膠帶與Y1,Y2連接，貼法同3項，由左往右貼付 5.貼第四條X2膠帶與Y1重疊,與Y2不可重疊，間隙小于1mm左往右貼付 6.檢查外觀檢查貼付是否完整，漏貼或偏

11、差 21 顧客需求 產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)格 “進(jìn)料、工程、出貨.” 產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格 產(chǎn)品制造工程流程 設(shè)備操作手冊 設(shè)備維護(hù)手冊 事務(wù)規(guī)定辦法 作業(yè)手冊規(guī)定 ： 制造單位 管理、間接 ： 單位 研發(fā)、企 劃 品管 制造工程技 術(shù) 1.過去老師父操作之經(jīng)驗 品質(zhì)、迅速、安全、易 做 2.過去品質(zhì)問題處理之經(jīng)驗 傳承 作業(yè)指導(dǎo)書 工作分解表工作分解表 22 步步 驟驟 要要 點點 1.1.是段落，而非每一個動作是段落，而非每一個動作 2.2.動詞名詞動詞名詞 3.3.簡單（不要太長）簡單（不要太長） 4.4.步驟超過步驟超過1010個以上時，（分段）個以上時，（分段） 5.5.主體作業(yè)與準(zhǔn)備作業(yè)加以區(qū)分主體作

12、業(yè)與準(zhǔn)備作業(yè)加以區(qū)分 1.1.是竅門，而非每一是竅門，而非每一 細(xì)微動作細(xì)微動作 2.2.影響品質(zhì)、安全、易做影響品質(zhì)、安全、易做 因素因素 3.3.簡單明了、量化、數(shù)字化簡單明了、量化、數(shù)字化 4.4.要點超過要點超過6 6項時（分段）項時（分段） 23 部屬指導(dǎo)計劃表 符號說明：符號說明： 1. 1. 不會做不會做 2. 2. 學(xué)過會做學(xué)過會做 3. 3. 能獨立作業(yè)能獨立作業(yè) 4. 4. 能獨立作業(yè)能獨立作業(yè)/ /會障礙排除會障礙排除 5. 5. 能獨立作業(yè)能獨立作業(yè)/ /會障礙排除會障礙排除/ /會指導(dǎo)別人會指導(dǎo)別人 業(yè)務(wù)項目應(yīng)具備之知識技能態(tài)度 工作分解 表 安 美 莉 左 西 林

13、莉 莉 亞 雀 兒 密 瑞 阮 蘭 香 瑪 芮 娜 瑪 芮 瑟 郭 卉 潁 陳 秀 雅 李 翠 翎 孫 英 芳 黃 伊 薇 1GP+R組裝站操作機(jī)臺 噴涂站 1.操作績臺 8/1 莉 莉 亞 8/1 郭卉 穎 2.清楚油墨的配方及適用的機(jī) 種 鐳刻站 1.適當(dāng)調(diào)整位偏及功率 2.換線（不會換治具） 3.換治具 CCD更換機(jī)種 24 部屬指導(dǎo)計劃表的功能 1.明確表示教導(dǎo)項目、時間、指導(dǎo)員. 2.人力盤點（垂直看，3/4以上者有多少） 3.單位技能成熟度與彈性（水平看，3/4以上者有多少） 4.多能工培育 5.單位核心技能之掌握 25 部屬指導(dǎo)計劃表制作與運用注意事項 1.由基層干部做 2.事先

14、溝通與參與 （設(shè)立目標(biāo)，例：0.5年2個，1年3個） 3.公告（激勵性） 4.定期檢討（周、月） 5.品質(zhì)不穩(wěn)定時，新設(shè)備、新人 6.找標(biāo)竿學(xué)習(xí) 7.與技能檢定體制結(jié)合 O J T （工作崗位訓(xùn)練） 26 教導(dǎo)前的準(zhǔn)備事項 一、部屬指導(dǎo)計劃表 5W1H 二、準(zhǔn)備工作分解表 三、準(zhǔn)備工具、設(shè)備、材料. 四、準(zhǔn)備教導(dǎo)場所 5S 五、四階段教學(xué)法 27 教導(dǎo)方法 1.口授法、講授法 2.僅做給他看(實作) 3.一面講一面做的方法 4.四階段教導(dǎo)法(一對一指導(dǎo)方法) 28 四階段教導(dǎo)法(一對一指導(dǎo)方法) 第一階段準(zhǔn)備 第二階段示范 第三階段實作 第四階段上線 29 四階段教導(dǎo)法 第一階段準(zhǔn)備 1.營造

15、輕松的氣氛 2.告訴他工作名稱 3.詢問他是否曾做過此工作 (有經(jīng)驗者是否要教導(dǎo)) 4.提升他學(xué)習(xí)的意愿(肯定、期待、激勵) 5.調(diào)整教導(dǎo)位置(看得到、同方向) 30 四階段教導(dǎo)法 第二階段示范 l說明工具、材料 1.第一次實作，一面講步驟(學(xué)員要復(fù)誦) 2.第二次實作，一面講步驟及要點 3.第三次實作，一面講步驟、要點及理由 l耐心的解答問題 示范中，是否可發(fā)問？主題之外的問題是否要處理？ 學(xué)員要記筆記嗎？ 31 四階段教導(dǎo)法 第三階段實作 1.學(xué)員第一次操作，一面說出步驟(改正錯誤) 2.學(xué)員第二次操作，一面說出步驟及要點 3.學(xué)員第三次操作，一面講步驟、要點及理由 l鼓勵對方并確認(rèn)已徹底

16、了解 32 操作3次，OK （能說出步驟、要點及理由） 可確保作業(yè)安全 可確保作業(yè)品質(zhì) 可避免人員疏忽 (提升作業(yè)態(tài)度) l學(xué)員已徹底了解 l學(xué)員記得步驟 l學(xué)員記得要點 l學(xué)員記得理由 33 四階段教導(dǎo)法 第四階段上線 1.告知作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時間或作業(yè)量. 2.指定協(xié)助他的人(對談機(jī)會). 3.告知什么時候回來看他. 4.鼓勵他發(fā)問. 學(xué)習(xí)者沒有學(xué)會 ,是因為教導(dǎo)者沒有教好！ 34 四階段教導(dǎo)法與工作分解表的優(yōu)點 四階段教導(dǎo)法的優(yōu)點 1.可讓學(xué)員充分了解、學(xué)會 2.可提高學(xué)習(xí)意愿 3.一次就會了 工作分解表的優(yōu)點 1.教學(xué)程序清楚、易懂 2.不會遺漏 3.關(guān)鍵點可以說明清楚 4.經(jīng)驗傳承 35 四

17、階段教導(dǎo)法使用時問題點 1.復(fù)雜性作業(yè) 2.感覺性或判斷性的作業(yè) 3.自動化設(shè)備之操作 4.重復(fù)性較低的作業(yè) 36 步驟 一、設(shè)定機(jī)臺 二、產(chǎn)品定位 要點 1. 2. 3. 1. 2. 3. 37 自動化設(shè)備操作的教導(dǎo)(重復(fù)性低) 指導(dǎo)者： (連續(xù)2-3次) 1. 模擬操作，一面說出步驟(學(xué)員要復(fù)誦) 2.第一次操作，一面說出步驟及要點 3.再模擬操作，一面說出步驟、要點及理由并討論問題 學(xué)習(xí)者：(下次開機(jī)時) 1. 由學(xué)習(xí)者模擬操作，一面說出步驟(改正錯誤) 2. 由學(xué)習(xí)者一面操作機(jī)臺，一面說出步驟及要點 (指導(dǎo)者在旁指導(dǎo)且放慢腳步) 3.與部屬討論要點及理由 (連續(xù)2-3次，確認(rèn)已完全學(xué)會

18、) 38 ISO-9000對OJT之規(guī)定 工作崗位有異動時，需要指導(dǎo)并評估及記錄 新人及重點工作站 1.訓(xùn)練需求與計劃 2.教材 3.指導(dǎo)者 (誰、培訓(xùn)) 4.記錄與評估 OJT基本需求： 部屬指導(dǎo)計劃表 工作分解表 基層干部、資深員工 (受JI訓(xùn)練) 39 3WHY 系統(tǒng)圖法 問題：為何上班經(jīng)常遲到 Why：鬧鐘壞了、爬不起來、鬧鐘不準(zhǔn)、塞車 、車子壞 了. 2Why 3Why 對策 電池沒電忘了設(shè)定 忘了換不耐用 每月?lián)Q一次使用N牌新電池 (1(1日日) ) 40 41 今日的制造工廠如何在初賽中致勝 一、一、制造業(yè)的演變制造業(yè)的演變 供不供不應(yīng)求應(yīng)求時代時代 (Product LOT (

19、Product LOT Out)Out) 大量生大量生產(chǎn)產(chǎn)時代時代 (Sells Out)(Sells Out) 有有銷路銷路才才制造制造時代時代 (LEAD TIME)(LEAD TIME) 時 代時 代 重視點重視點 制制 造造 販販 賣賣 制品開發(fā)制品開發(fā) 追求規(guī)模利益追求規(guī)模利益 (Scale(Scalemerit)merit) 追求追求變化變化利益利益 (Small(Smallmerit)merit) 利益的源泉利益的源泉 意 識意 識 賣方市場賣方市場 (market out)(market out) 買方買方市市場場 (market in)(market in) CELLCELL

20、生產(chǎn)生產(chǎn)模式模式 符合現(xiàn)今經(jīng)營需求符合現(xiàn)今經(jīng)營需求 42 豐田生產(chǎn)方式的基本想法豐田生產(chǎn)方式的基本想法 徹底的消除浪費(以降低成本為目的) 兩大支柱 (1)及時化 (Just In Time) (2)自働化 43 有有價值價值 的的動作動作 浪費浪費 的的動作動作 l勞動強(qiáng)化不經(jīng)改善而增加工作。 l合理化透過改善將無價值的動變成働。 l偷工該働的卻未動。 無價值無價值 的的動作動作 44 豐田生產(chǎn)方式：豐田生產(chǎn)方式： 從編寫生產(chǎn)現(xiàn)場的從編寫生產(chǎn)現(xiàn)場的基本標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表基本標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表開始，徹底進(jìn)行開始，徹底進(jìn)行找出浪費的地方找出浪費的地方 1.制造過剩的浪費 2.待工待料的浪費 3.搬運的浪費 4.

21、加工本身的浪費 5.庫存的浪費 6.動作的浪費 7.制造不良的浪費 45 豐田生產(chǎn)方式(TPS) 工具面JIT、自働化、平準(zhǔn)化、廣告牌管理. DNA對人的尊重有附加價值的工作 人才的培育，團(tuán)隊的實力 100%良品 徹底消除浪費 降低成本 46 尊重人性 員工提供時間與精力給公司，與有效的工作 聯(lián)結(jié)在一起，就是尊重人性。 (員工感覺到工作的意義與價值，而喚起干勁) 47 基本目標(biāo)：降低成本 次要目標(biāo)： 數(shù)量管理 品質(zhì)保證人性尊重 48 降低成本降低成本 (1)生產(chǎn)技術(shù) (2)制造技術(shù)(管理技術(shù)) 妥善運用現(xiàn)有的設(shè)備、人員、材料、 零件的技術(shù).使成本大幅減少。 49 豐田生產(chǎn)方式的特點 1.從省力

22、化省人化少人化 2.有效的產(chǎn)出 3.前推式生產(chǎn)要改成后拉式生產(chǎn) 4.由大量生產(chǎn)單一機(jī)種變成多機(jī)種少量混合生產(chǎn) 5.一個不良品也要有對策 50 創(chuàng)新與改善 工作的本質(zhì) 經(jīng)常要追求更有價值的工作 想出改善的方法 (改善與創(chuàng)新) 51 工作改善四階段法 5W1H與四原則 第一階段把握現(xiàn)狀 (作業(yè)分解) 第二階段作業(yè)分析 (使用5W2H手法) 第三階段思考對策 (刪除、合并、 重組、 簡化等四原則) 第四階段提出可行蹤案 (改善案) 52 第一階段把握現(xiàn)狀 填寫作業(yè)分解表 1.將現(xiàn)行作業(yè)方法，分成小作業(yè)細(xì)目。 (細(xì)微動作，逐一記錄。） 2.搬運、加工(機(jī)械、人工)、檢查等作業(yè)， 全部詳細(xì)記錄。(時間、

23、規(guī)格 、不良品、安全等) 實例練習(xí) 53 第二階段作業(yè)分析 使用5W2H手法 1.whatwhy (做什么事， 目的為何) 2.where (場所) 思考點 為什么要做？ 為什么要這樣做？ 為什么要在 那里做？ 別的地方不 可以嗎？ 構(gòu)想記錄下來 54 第二階段作業(yè)分析 5W2H手法 3.When (時間) 4.Who (人) 5.How (方法) 6.How much (費用) 思考點 為什么要在那時候做？ 其它時間不行嗎？ 為什么要他做？ 應(yīng)該由誰來做？ 為什么要那樣做？ 有沒有其它更好方法？ 為什么花那么多錢做？ 改善后變多少錢？ 構(gòu)想記下來 55 第三階段思考對策 1.What、Why

24、 2.Where When Who 3.How 4.How much 刪除 合并 重組 簡化 找最經(jīng)濟(jì)方法 56 簡化找品質(zhì)、安全、易做的最佳方法 (利用重力、雙手、治工具、夾具.) 與部屬及相關(guān)人員討論 整理細(xì)目，成為新工作方法 57 第四階段提出可行蹤案 提案 一、改善前 1.現(xiàn)狀作法： 2.問題點 二、構(gòu)想提出 1.構(gòu)想： 三、效果評估： 1.從P.Q.C.D.M.S來評估 2.改善后作法 3.圖示或附表 2.數(shù)字化(一年節(jié)省金額 -投入成本) 58 創(chuàng)新 找最佳狀況 一、確認(rèn)主題目的 二、分析問題 三、找出可能的解決方法 四、選擇并計劃解決方案 五、執(zhí)行解決方案 六、評估解決方案 目的

25、 理想狀態(tài) 理想與現(xiàn)狀的差距 是什么阻礙我們達(dá)到理想狀態(tài) 找出關(guān)鍵性原因 我們?nèi)绾尾拍芨淖儯?列出所有的解決方法 評估選定解決方案 計劃如何執(zhí)行、監(jiān)控變化 是否按照計劃執(zhí)行 應(yīng)變計劃如何？ 效果評估 59 另類思考啟發(fā)(五只猴子的故事.) 一只猴子實驗如下： 把五只猴子關(guān)在一個籠子里，籠子上頭有一串香蕉 實驗人員裝了一個自動裝置，若是偵測到有猴子要去拿香蕉，馬上就會 有水噴向籠子，這五只猴子馬上會被淋濕。 首先有只猴子想去拿香蕉，馬上水噴出來，每只猴子都淋濕了，每只 猴子都去嘗試了， 發(fā)現(xiàn)都是如此。于是猴子們達(dá)成一個共識，不要去 拿香蕉，因為水會噴出來。 后來實驗人員把其中一只猴子換掉，換一只

26、新猴子(簡稱A猴子)關(guān)在籠 子里。這只猴子看到香蕉，馬上想去拿，結(jié)果被其它猴子海K一頓。 60 另類思考啟發(fā)(五只猴子的故事.) 因為其它四只猴子認(rèn)為新猴子會害它們被淋濕，所以制止這新猴子 去拿香蕉。這新猴子嘗試了幾次，被打得滿頭包，還是沒拿到香 蕉，當(dāng)然這五只猴子都沒有被水噴到。 后來實驗人員再把其中一只舊猴子換掉，換另外一只新猴子(簡稱B 猴子)關(guān)在籠子里。這只B猴子看到香蕉，當(dāng)然也是馬上想去拿， 結(jié)果也是被其它四只猴子海K一頓。那只A猴子打的特別用力(這叫 老兵欺負(fù)新兵.呵呵！)， B猴子試了幾次總是被打的很慘，只好 作罷 后來慢慢的一只一只的，所有舊猴子都換成新猴子了，大家都不敢 去動

27、那香蕉， 但是它們都不知道為什么，只知道去動那香蕉會被 扁。 這就是“傳統(tǒng)”的由來 61 事在人為事在人為成事在我成事在我 管理者與部屬共同來完成事情管理者與部屬共同來完成事情 l人與人互動關(guān)系人與人互動關(guān)系良良/ /否否 l管理者領(lǐng)導(dǎo)模式管理者領(lǐng)導(dǎo)模式被認(rèn)同被認(rèn)同 l人的問題處理能力人的問題處理能力 l充分掌握員工需求與因應(yīng)充分掌握員工需求與因應(yīng) 提升部屬的工作意愿提升部屬的工作意愿 人性化管理人性化管理 62 贊揚法確認(rèn)表 1.是否刻意要找出部屬的優(yōu)點？ 2.發(fā)現(xiàn)優(yōu)點時是否立刻贊揚？ 3.是否具體的贊揚其優(yōu)點？ 4.是否誠懇的贊揚其優(yōu)點事實？ 5.是否說明所贊揚的事是多么有價值的？ 6.贊

28、揚的時候，有沒有拍拍對方的肩膀或握握手？ 7.贊揚之后，是否也坦誠的說出自己的感受？ 8.是否鼓勵對方以后應(yīng)更加努力？ 9.是否在眾人面前贊揚對方？ 10.這樣贊揚并不會令你覺得尷尬嗎？ 63 指正法確認(rèn)表 1.是否在發(fā)現(xiàn)部屬的錯誤時立刻指責(zé)？ 2.是否抱持冷靜態(tài)度，沒有感情用事？ 3.是否根據(jù)事實指責(zé)？ 4.是否具體指出錯誤的地方？ 5.是否不嘮叨教訓(xùn)，用簡單的指責(zé)？ 6.指責(zé)之后是否坦誠的說出自己的感受？ 7.指責(zé)時是否正視對方？ 8.是否不涉及人格，只就言行蹤面加以指責(zé)？ 9.指責(zé)之后是否打算以后不再提起？ 10.是否真誠的關(guān)懷部屬？ 64 管理者與部屬 共同完成工作 管 理 者 良好的

29、人與人關(guān)系 訓(xùn)練其它 生產(chǎn)P 品質(zhì)Q 成本C 交貨期D 安全5S 部屬 65 增進(jìn)人際關(guān)系四原則 l告知工作情況 l鼓勵優(yōu)良行為 l異動事先溝通 l發(fā)揮潛能志向 任何人對組織上司的兩項基本要求： 1.要我做任何事情之前，講清楚、說明白 2.我做的好不好，要回饋、告知 66 例一： 在業(yè)務(wù)會議中，大偉總是會提出一些跟會議主題無關(guān)的 信息與材料。你對大家做了一段談話，要求他們監(jiān)守會議主題討 論的事項；在接下來的會議中，大偉只談及有關(guān)的信息。 例二： 過去一周，你發(fā)現(xiàn)阿德有二次沒有按照指定的程序工 作，你提醒他這個規(guī)定的程序一定要遵守，下一次你發(fā)現(xiàn)他有遵 守規(guī)定的程序。 67 狀況： 近日小李表現(xiàn)不

30、佳，領(lǐng)班在私下場 合找小李來談，小李認(rèn)為領(lǐng)班口氣很不好， 于是和領(lǐng)班起了爭執(zhí)，并且揚長而去。小李 是資深員工，而領(lǐng)班手下共有十五名員工。 請問： 你是領(lǐng)班要如何處理？ 68 狀況： 公司政策改變主管透過會議告之你，并請 你轉(zhuǎn)達(dá)給下屬，你自己并不是很喜歡這個 新政策，也覺得對某些人可能造成一些不 公平,請問你要如何轉(zhuǎn)達(dá)? 1、宣布前如何準(zhǔn)備？ 2、宣布時遭到質(zhì)疑，特別是有些頑劣分子 不斷提出問題，你如何處理？ 69 馬組長的處理辦法 狀況： 老田在公司已經(jīng)服務(wù)了30多年。他目前在制造課擔(dān)任 數(shù)據(jù)整理、記帳以及與其它部門的交涉等工作，最近，他 的上班地點遷到一個新的地方。說也奇怪，從那個時候以 后

31、，工作效率就變得不太理想。他在資料的整理和分類等 業(yè)務(wù)方面，也發(fā)生了許多錯誤。 因此，馬組長曾經(jīng)召見他兩次，并提醒他在工作表現(xiàn) 方面，要多加注意，但是，工作成果依然未見起色。馬組 長檢查了紀(jì)錄的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)工作量減少，數(shù)據(jù)的處理方面， 也有許多錯誤。 70 馬組長所采取的處理辦法如下 他想可能是因為老田的工作情緒太差或年紀(jì)太老的關(guān)系，不過， 最后他所下的結(jié)論是年齡的因素。所以，馬組長在第三次招見的時候， 對他說：“如果，工作表現(xiàn)再像這樣差下去，你就應(yīng)該對這后果有心 理準(zhǔn)備。” 但是，老田的工作成績在以后的日子理，仍然表現(xiàn)不佳且毫無進(jìn) 步跡象。于是，馬組長認(rèn)為應(yīng)該給一些行政懲罰而到上級那里去請示

32、這件事。 不過，很意外地，上級一點也不理馬組長，反而指出馬組長的不 對。于是，馬組長就認(rèn)為，老田一定討好這位上級，只好采取放著不 管的辦法，從此不想再去管老田的事。 71 新進(jìn)人員王小英 王小英頭一天上班，分配到制造課擔(dān)任作業(yè)員的工作， 上級隨即交給她許多材料，吩咐她盡快組裝完畢。因她對這項產(chǎn) 品不甚熟悉，錯誤較多，經(jīng)常須重做，以致使工作無法順利進(jìn)展。 第三天早上，頂頭上司方科長有些生氣地說：“如果是別人，早 就做好了”；然后便命令她放下這項工作，去包裝班包裝成品。 這項工作經(jīng)過一周后，王小英開始擔(dān)心，認(rèn)為他可能再也沒有表 現(xiàn)自己組裝才能的機(jī)會。她懊惱了幾天，想著若沒有把組裝的工 作做錯該多好

33、，于是覺得自己大概不適合從事組裝工作。最后， 他甚至連最簡單的包裝工作都無法做好了。 72 如何稱贊部屬？ 1.提出正確的建議 (如成功率，而非失敗率) 2.要明確的提出受稱贊的行為 3.員工有所成就后，立即給予肯定 4.要包含這項行為對公司的整體效益 73 動機(jī)理論 不滿的因素 公司管理政策 監(jiān)督 工作環(huán)境 薪水 YSL (叫罵、斥責(zé)、恐嚇.) 滿意的因素 成就感 受肯定 工作本身 責(zé)任 動機(jī)動機(jī) 消除令人不滿的事務(wù)，并不會自動產(chǎn)生令人滿意的事務(wù)消除令人不滿的事務(wù)，并不會自動產(chǎn)生令人滿意的事務(wù) 74 動機(jī)理論 1.成就感人類不會被未來所推動，他們只會被目前的 成就所推動，一項小小的成就會成為

34、“想要試著達(dá)到 多一點”的動機(jī)。 2.受肯定被表揚成就時，“肯定”便發(fā)生了. 你經(jīng)?？隙ú繉?，讓部屬有成就感嗎？ (過去一周，部屬幫你完成那些事，您是否肯定他？) 75 主管為何沒有肯定員工？ 1.他們花時間讓員工認(rèn)同. “領(lǐng)薪水把事情做好是正常的” 2.沒有時間 (很忙) 3.對成就的曲解 (杰出、有目共睹.完成小事，犯錯減少了.) 76 鼓勵優(yōu)良行為 部屬完成一件任務(wù)表現(xiàn)良好，您的激勵方法為何？時間、 方式、用語- 如果要指責(zé)指正部屬時，您的方法為何？ 地點、應(yīng)注意事項、事后如何因應(yīng)- 管理工作的本質(zhì) 1.強(qiáng)化您所期待的表現(xiàn) 激勵、信賴、期待 2.糾正差勁的表現(xiàn) 具體、正面、完整、要求 7

35、7 主管下命令時態(tài)度 一、宣布時機(jī)，愈快愈好；正式方式。 二、事先準(zhǔn)備(信息收集，先說服自己。) 三、宣布時注意事項： 1.提供更多信息，說明公司政策及目的,狀況共有 2.不要偏離主題，引起共鳴 3.讓部屬發(fā)言，表達(dá)意見；(但不反駁部屬意見) 4.主管表示出強(qiáng)烈的執(zhí)行意愿 5.引導(dǎo)討論 我們要如何做 6.適時結(jié)束會議 四、意見較多者(沖擊較大者) 1.事前溝通(尊重、時間) 2.會議后溝通 78 馬組長未能達(dá)成目標(biāo)的原因為何？ 一定的刺激 一定的行為 (定性觀念) 一定的刺激各種不同的行為 性格性格 家庭家庭 學(xué)歷學(xué)歷 經(jīng)驗經(jīng)驗 需求需求 態(tài)度態(tài)度 ： 79 王小英案-需求不滿的處理 辦公室，

36、是否有“稍為不滿就到處投訴的人”？ 其影響如何？ 不要針對不滿行為下對策，要分析檢討其需求、目標(biāo)、 障礙而采取措施。 80 積極性傾聽 (1)觀察自己、 思考自己問 題 愈講愈多愈講愈多 自我防衛(wèi)心理減弱自我防衛(wèi)心理減弱 抗抗 拒拒 nonoyesyes (2)想聽對方 的話 反省 自覺 對人的判斷： 并不是他會給我多少建議與評判的人 人想要去找的是： 想傾聽他想法與感受的人 81 傾聽理由與感受的六大原則 一、以對方為中心。 二、不可與他爭論。 三、不要中途插話。 四、不自以為知道。 五、盡量讓對方說。 六、做個耐心聽眾。 82 傾聽的技巧 一、是否從頭到尾聽完對方的話 二、是否聽取對方的話

37、，也聽出對方的感受。 三、是否微笑或點頭，表示十分有興趣的聽。 四、是否說“是嗎？”、“然后”等詞，以鼓勵對方 繼續(xù)說下去。 五、是否在談到快樂的事時，跟著笑；談到悲傷事時，也表 達(dá)悲傷，讓感情充分的流露出來。 六、是否將談話的要點記錄下來。 七、是否考慮該如何回答對方的質(zhì)問。 八、聽不懂的時候，是否詢問，或者加以確認(rèn)。 九、是否不抱著批評的態(tài)度來聽其談話。 十、是否有時會重復(fù)對方所說的話。 83 增進(jìn)人際關(guān)系四原則 l告知工作情況 l鼓勵優(yōu)良行為 l異動事先溝通 l發(fā)揮潛能志向 任何人對組織上司的兩項基本要求： 1.要我做任何事情之前，講清楚、說明白 2.我做的好不好，要回饋、告知 84 前輩阿美 阿美在公司開廠之時