商業(yè)融資建議書

1、一、公司發(fā)展歷史 一、公司發(fā)展歷史 4行業(yè)經驗累積階段行業(yè)經驗累積階段（*年*年） 4樹立品牌、鋪設銷售網絡階段樹立品牌、鋪設銷售網絡階段（*年* 年） 4凝聚核心資源，開發(fā)核心能力階段凝聚核心資源，開發(fā)核心能力階段（*年 *年） 一、公司發(fā)展歷史 4戰(zhàn)略發(fā)展階段戰(zhàn)略發(fā)展階段（*年 ） 4發(fā)展目標：最終實現公司的戰(zhàn)略化發(fā)展、發(fā)展目標：最終實現公司的戰(zhàn)略化發(fā)展、 正規(guī)化管理和可持續(xù)發(fā)展的競爭資源正規(guī)化管理和可持續(xù)發(fā)展的競爭資源 二、公司現狀 * 發(fā)展目標 4 擁有縣級及縣級以上業(yè)務醫(yī)院擁有縣級及縣級以上業(yè)務醫(yī)院 家家 4 三年后銷售額達到三年后銷售額達到 億億 4 主打品種市場份額達到全國同類藥

2、品的主打品種市場份額達到全國同類藥品的 % 二、公司現狀 4 1。公司概況 4 2。管理團隊 4 3。產品、市場狀況 4 4。生產體系 4 5。銷售體系 4 6。研發(fā)體系 4 7。信息管理系統 4 8。財務狀況 1。公司概況 1.1 注冊及資產情況 4注冊情況注冊情況 4 注冊時間：*年 4 注冊地點：* 4 注冊本金：*萬人民幣 4資產情況資產情況： 4 總資產 *萬人民幣 4 凈資產 *萬人民幣 4 知識產權類無形資產 萬元 1.2 銷售及利稅 4 總銷售額： 4 2003年全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)排名第*位 4 *省醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)排名第*位 4 利稅總額： 4 2003年全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)排名第*位

3、 4 *省醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)排名第*位 2001 2002 2003 銷售額（萬）銷售額（萬） * * * 1.3 重大歷史沿革 4生產體系建立：生產體系建立： 499年4月與*合資建立*制藥有限公司， 雙方 各持有50%股權，注冊資本*萬，章程里規(guī)定雙方共 投入*萬，實際投資已接近*萬。 4GMP改造：2000年12月硬件改造完成 4 2001年12月申報*省藥監(jiān)局批準 4 2002年1月取得GMP認證 4研發(fā)隊伍建立：研發(fā)隊伍建立： 42000年8月與*投資有限公司合資成立*醫(yī)藥研發(fā) 中心，注冊資本*萬，實際投資*萬，*持有 *%股權， *持有*%股權，自然人*%，但所有管 理人員均由*指派。

4、1.4 合伙人簡況 4* 4 通過GMP認證的制藥企業(yè)，銷售額排名 *，擁有*、*、*幾家參股制藥廠及 *醫(yī)藥銷售公司。主打產品*。 4* 4 投資公司，近期收購了*。無醫(yī)藥經營 經驗。 1.5 產品進度規(guī)劃（一） 4*（高血壓藥）（高血壓藥） 4 2001年11月申報仿制新藥批號，*。 4*（關節(jié)炎藥）（關節(jié)炎藥） 4 2001年11月申報仿制新藥批號，*。 4克拉霉素：克拉霉素：2002年3、4月投產。 1.5 產品進度規(guī)劃（二） 4*（兒童適用型抗過敏藥）（兒童適用型抗過敏藥） 4 2002年3月完成50家醫(yī)院試用，*。 4*（生發(fā)藥）（生發(fā)藥） 4 正在爭取*的全國獨家代理。 4* 4

5、 目前已與*醫(yī)藥研發(fā)中心簽定了合作研發(fā)協議， 預計22.5年可上市。 4* 4 與*醫(yī)藥研發(fā)中心簽定了合作研發(fā)協議，預計 22.5年可上市。 1.6 *公司與投資企業(yè)關聯業(yè)務結構 4 *公司 研發(fā)：* 生產：* *銷售網 1.7 *公司組織結構 4 董事會總經理 財務部 市場部 進出口部 數據中心 銷售部 人事培訓 辦公室 2。管理團隊 2。管理團隊 4 姓名姓名職務職務教育教育工作經歷工作經歷工作成果工作成果 3。產品、市場、行業(yè) 3.1 醫(yī)藥行業(yè)整體發(fā)展趨勢 4 醫(yī)藥市場的總體需求以10%以上的年增長率 4 增長 4 新醫(yī)藥法規(guī)等政策性影響增強，醫(yī)藥企業(yè)面 4 臨醫(yī)藥分家、醫(yī)院常規(guī)藥品招標

6、采購以及對 4 醫(yī)藥代表回扣行為限制等挑戰(zhàn) 4 入世后面臨進口藥、合資藥的威脅 4 隨著居民收入水平的差距拉大及醫(yī)保制度的 4 改革，藥品市場的需求類型更加多元化 4 對醫(yī)藥企業(yè)生產和銷售的標準化要求提高， 4 醫(yī)藥行業(yè)面臨重新洗牌的局面 3.1 醫(yī)藥行業(yè)整體發(fā)展趨勢 4以資本化運作為主要手段進行行業(yè)整合 4 醫(yī)藥集團控股上市公司 醫(yī)醫(yī)藥藥集集團團控控股股上上市市公公司司 天津醫(yī)藥集團控股天藥股份和中新藥業(yè)兩家上市公司 上海醫(yī)藥集團控股兩家上市公司 廣州醫(yī)藥集團香港上市后增發(fā)A 股 同仁堂滬市上市后，分拆部分資產香港上市 深圳一致藥業(yè)借殼上市 三九集團控股三九醫(yī)藥、三九生化兩家生物醫(yī)藥上市公司

7、 太極集團控股桐君閣 太太藥業(yè)2001 年6 月上市 3.1 醫(yī)藥行業(yè)整體發(fā)展趨勢 4 醫(yī)藥集團通過收購進行縱、橫向擴展 4啟示：*必須在行業(yè)的資本化整合過程中找到自己 的位置，以自身優(yōu)秀的銷售網絡吸引更多的行業(yè)資源。 醫(yī)藥集團醫(yī)藥集團收購行為收購行為 三九集團3000 萬控股四川長征 太極集團控股桐君閣 清華紫光8000 萬收購湖南古漢；與浙江醫(yī)藥、 百科藥業(yè)結成藥業(yè)聯盟 同仁堂代理四川德仁堂連鎖分店 3.1 產品結構 4 992000年上半年，公司共代理了*個品種的 藥品，積累了廣泛的銷售經驗和數據資料。 4 2000年下半年，公司將產品定位在以新特藥 為重點營 銷對象，兼顧普藥的代理銷售

8、上，目 前只保留了*、*、*三個主打品種。 4 2002年開始以*為銷售主打產品。 3.1 產品結構 4 3.2 當前主打產品* 43.2.1 產品功效 4 抗過敏藥，主治支氣管哮喘、過敏性鼻炎、皮炎。 43.2.2 產品特點： 4 雙重抗過敏。 4 1）抗組胺 4 2）抗嗜酸性粒細胞趨化。對遲發(fā)性、慢發(fā)性過敏有 4 特殊療效，可有效抑制復發(fā)。 4 純度高，止癢效果好。 4 可與其他哮喘藥、抗菌藥及急性抗過敏藥協同使用 4 第三代抗過敏藥，嗜睡等副作用小 3.2 當前主打產品* 43.2.3 產品價格 4 進口藥，調價前，價格高出國產仿制藥50%；調價 后，通過改包裝使產品價格與同規(guī)格的國產藥

9、相近， 但對利潤的影響較小。 43.2.4 產品銷售額及市場份額： 地區(qū)地區(qū) 銷售額 同一化學制劑 市場 份額 抗過敏藥 3.2 當前主打產品* 43.2.5 產品生命周期 4 目前是治療慢發(fā)性、遲發(fā)性過敏的最佳藥品，12 年內不會出現有威脅性的替代品。但該產品95年進入 中國市場，97、98年市場份額快速增長，目前已處于 成熟期，國內仿制產品眾多，價格呈下降趨勢。 4 目前*已與*制藥簽定了*的全國獨家代理 權（代理權買斷期五年），該產品為液體制劑，可適 用于6-12歲兒童，因此同國內同類藥無性價可比性， 擬訂售價額較高，利潤空間較大。另外，公司在研產 品*預計在年內上市，可有效延續(xù)*的高利

10、潤空間。 3.3 主打產品（計劃）競爭優(yōu)勢 功效及主功效及主 要成分要成分 價格價格 藥效特點藥效特點 銷售額銷售額 抗組胺藥抗組胺藥 * * 4.5 元/片 治療遲發(fā)性、慢發(fā)性過敏有特效， 可抑制復發(fā)；純度高、藥效好，副 作用?。豢膳c其他藥協同使用 市場總銷售額 9000 萬，*銷售 額 4500 萬 西替利嗪 滴劑 鹽酸西替利 嗪 滴劑，無同類可 比產品，市場定 價可較高 成人及 6 歲以上兒童適用，滴劑， 見效快 * * 的 國 產 仿制品 3 元/片 國產原料，純度低于*，副作用 大； 西林葆亞 洛列它定，新 敏特的國產 仿制藥 起效快，用于急診；但不能抑制復 發(fā) 新敏特 進口第三代

11、抗過敏藥 起效快，用于急診；但不能抑制復 發(fā) 息斯敏 第二代抗過 敏藥 對心血管有副作用，美國 F.D.A 認 定對 100 例缺血性心肌促死負責 鼎盛時期國內市場年銷售量達到 13 個億 3.3 主打產品（計劃）競爭優(yōu)勢 4 功功效效及及主主 要要成成分分 價價格格藥藥效效特特點點銷銷售售額額 心心血血管管藥藥 澤盈纈沙 坦產品 降壓；纈沙 坦 27.8元/7片 擬定價36-45元 符合高血壓用藥的最新理論，能夠 修復毛細血管，停藥后不反彈 病患人數 1 億,批發(fā)價 39 元,10% 市場份額為 3.9 億,即使銷售目 標只完成一半,也有2個億 代文降壓；纈沙 坦 53.2元/7片代文上市第

12、一年廣州及周邊地區(qū) 月銷售額100-150萬 洛汀新 波依定 絡活喜 降壓31.5元/7片 33.5元/80mg 49.98元/80mg 關關節(jié)節(jié)炎炎藥藥 澤盈美洛 昔康產品 抗炎鎮(zhèn)痛； 美洛昔康 3.8元/10片 擬定價15-27元 非甾體抗炎，治療關節(jié)炎最新技術病患人數 3000 萬,批發(fā)價 23.5 元,10%市場份額為7000萬 莫比克抗炎鎮(zhèn)痛 (主要成分為 美洛昔康) 36元/10片 思樂葆 扶他林 抗炎鎮(zhèn)痛13元/10片 38.8元/10片 3.4 產品組合（計劃）品種優(yōu)勢 產品產品 類型類型 *產品產品 市場市場 規(guī)模規(guī)模 市場市場 競爭競爭 發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢 其他特點其他特點

13、澤盈應對策略澤盈應對策略 抗過敏 * 30 億 非 主 流 競 爭品種，相 對緩和 目前西替利嗪仍是同類藥物 中療效最好的，近期內的發(fā) 展趨勢只是現有西替利嗪產 品的改進型 春 夏 季 用 藥量大，冬 季 為 銷 售 淡季 維護賽特贊銷售的同時， 積 極開發(fā)自主知識產權的升 級產品以延續(xù)該產品的壽 命 高血壓 * 競爭激烈 “臨界高血壓“的最新理論 拓寬了高血壓藥的用藥群 體，提高了對降壓藥的功效 要求。 北 方 發(fā) 病 率高 重點產品。 推出符合最新學 術理論的特效藥， 并以低仿 制成本對抗同類進口藥。 風濕病 * 一般 關 節(jié) 炎 南 方 發(fā) 病 率 高 重點產品。 以特殊療效和低 仿制成

14、本對抗國內外競爭 者 感冒藥 * 競爭激烈 OTC 方式銷售，廣告戰(zhàn)激烈 由于廣告和連鎖藥店都是 澤盈所不熟悉的領域， 暫時 不作為重點產品 中成藥 差異化大 中藥西制 南 方 地 區(qū) 信賴度高 自主研發(fā)或代理優(yōu)秀品種 抗生素 * 競爭殘酷 招標采購趨勢日益明顯，價 格戰(zhàn)愈演愈烈 主要以調撥部代理的方式 銷售，非主打品種 抗癌藥 傳統藥品占據市場主導地 位，新特藥的認同較難 非主打品種，考慮代理 生 發(fā) 劑 等 美 容 保健品 * 市 場 上 相 對空白 日益受到消費者的重視，可 接受的產品價格逐步抬升 積極代理并自主研發(fā)升級 產品作為后備品種 4。生產體系 4.1 管理技術團隊 4 姓名姓名

15、 職務職務 教育教育 工作經歷工作經歷 工作成果工作成果 * 董事長 * 廠長 * 生 產 部 兼 工 程 部部長 * 質 量 部 部長 4.2 生產人員整體素質 4生產人員學歷分布生產人員學歷分布 4所有生產人員均有三年相關從業(yè)經驗。 4*%的員工均為藥學或相關專業(yè)畢業(yè) 博博 士士 碩碩 士士 藥藥 學學 及及 相相 關關 學學 科科 本本 科科 其其 他他 專專 業(yè)業(yè) 本本 科科 大大 專專 * *人人 *人 *人 *人 *人 4.3 生產體系硬件設備 44.3.1 現有生產品種及后續(xù)擴張能力現有生產品種及后續(xù)擴張能力 4 生產品種：生產品種： 4 可同時生產四種固體造劑：片劑、顆粒、膠囊

16、、丸劑 4 后續(xù)擴張：后續(xù)擴張： 4 場地：工廠占地面積*平米，有充裕的擴張空間 44.3.2 設備先進程度設備先進程度 4 *制藥廠在固體造劑方面的生產設備位居工業(yè)園區(qū)制 4 藥企業(yè)之首 4 擁有*臺生產設備、*臺檢測儀器，自動化水平和加工 4 質量堪稱國內一流。 4 整體設備水平處于國內領先地位，部分設備從日本和德國引進， 4 在國內制藥企業(yè)中尚不多見。 4.4 生產體系質量控制 4質量控制質量控制 4 2002年1月拿到GMP認證 4 質檢人員，均由從業(yè)藥師擔任 4 制藥用水經兩機反滲透過濾加紫外線消毒，該 套設備在國內制藥廠中是第*位的。 4環(huán)保環(huán)保 4 工業(yè)村統一進行三級污水處理，處

17、理后 4 的水達到國家飲用水標準。 4.5 成本構成 4 原輔料 41.4 % 4 直接人工 6.9 4 廠房設備折舊 13.8 4 間接生產成本 10.3 4 (倉儲、包裝、水電) 4 管理成本 6.9 4+ 開發(fā)費用攤銷 10.3 4 純生產成本 89.7 4+ 生產稅前利潤 10.3 4 總生產成本 100.0 4 .6 利潤空間 4*： 4 總生產成本：1.1元/盒 4 按行業(yè)慣例計算的理想批發(fā)價：1.1*300%=3.3元 4 按行業(yè)慣例計算的理想零售價：3.3*(1+15%)= 3.45元 4 擬訂第一階段批發(fā)價：23.59元 4 擬訂第二階段（成熟階段）批發(fā)價：13.44元 4價

18、格浮動空間：1020元 4 *： 4 生產成本：8.05元/盒 4 按行業(yè)慣例計算的理想批發(fā)價：8.05*300%=24.15元 4 按行業(yè)慣例計算的理想零售價：24.15*(1+15%)= 27.8元 4 擬訂第一階段批發(fā)價：44.75元 4 擬訂第二階段批發(fā)價： 36.28元 4價格浮動空間：9.517元 5。銷售體系 5.1 *現有銷售資源概況 4 銷售總監(jiān)銷售總監(jiān) 銷售部銷售部 6個直銷區(qū)域、個直銷區(qū)域、2個代理區(qū)域、個代理區(qū)域、1個特別地區(qū)個特別地區(qū) 8386個地區(qū)辦事處個地區(qū)辦事處 醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表200多人，資深醫(yī)藥代表多人，資深醫(yī)藥代表16人，人， 高級醫(yī)藥代表高級醫(yī)藥代表32

19、人人 直銷醫(yī)院直銷醫(yī)院2000多家，醫(yī)藥公司多家，醫(yī)藥公司1000多家，藥店多家，藥店82家家 5.1 *現有銷售資源概況 4現有銷售資源 5.2 分銷渠道 4 5.2 分銷渠道 45.2.1醫(yī)藥代表分銷渠道醫(yī)藥代表分銷渠道 總公司 銷售經理銷售經理 醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表 當地醫(yī)藥公司 社區(qū)醫(yī)院 當地醫(yī)藥公司 社區(qū)醫(yī)院 當地醫(yī)藥公司 社區(qū)醫(yī)院 當地醫(yī)藥公司 社區(qū)醫(yī)院 醫(yī)院終端醫(yī)院終端醫(yī)院終端醫(yī)院終端 5.2 分銷渠道 45.2.2 調撥分銷渠道調撥分銷渠道 4調撥部與醫(yī)藥公司的區(qū)別：調撥部與醫(yī)藥公司的區(qū)別： 4醫(yī)藥公司定位：物流企業(yè)，醫(yī)藥公司定位：物流企業(yè)，以前醫(yī)藥公司賺取政策保護

20、下的利潤， 缺乏利潤欲望；今后醫(yī)藥公司的利潤將建立在為兩頭（藥廠和醫(yī)院） 提供物流服務，節(jié)約雙方成本的基礎上。 4調撥部調撥部：終端銷售終端銷售+物流配送物流配送，不僅了解客戶還了解客戶的客戶 4特點：以普藥代理為主，已與*藥業(yè)簽定代理合作意向書。 4目前，調撥不已通過呼和浩特市檢中心進入內蒙，并通過招標進入 河南。 銷售部 直屬銷 售區(qū)域 代理商 調撥部 半官方機構 招標 終端醫(yī)院 5.3 銷售隊伍 45.3.1 銷售隊伍概況銷售隊伍概況 4 現有資源現有資源：銷售經理 人 4 醫(yī)藥代表*多人，其中資深醫(yī)藥代表* 4 人，高級醫(yī)藥代表*人 4 隊伍特點隊伍特點： 41）隊伍穩(wěn)定性強 42）對

21、醫(yī)藥代表的激勵不搞“底價銷售”與“承包經 營”，實行以工資保障基本生活，以獎金、提成對能 力和工作態(tài)度進行差異化的激勵方式，從而使員工享 受到團隊歸屬感與生存安全感。 5.3 銷售隊伍 45.3.1 銷售隊伍概況銷售隊伍概況 4*與國內醫(yī)藥企業(yè)普遍激勵方式的比較 激勵方式激勵方式 銷 售 人 員 歸 屬銷 售 人 員 歸 屬 感、安全感感、安全感 費用、回款、利費用、回款、利 潤控制潤控制 銷售信息銷售信息 控制控制 終端客戶終端客戶 控制控制 醫(yī)藥代表與終端客醫(yī)藥代表與終端客 戶的穩(wěn)定性戶的穩(wěn)定性 * 工 資 + 提 成 + 獎 金 （輔以物 流、資金 流、信息 流管理系 統） 強,銷售人員

22、 成為公司的有 機組成部分 嚴格、精確 強，能夠 要求醫(yī)藥 代表及時 及時反饋 市場信息 強，醫(yī)藥 代表作為 公司代表 與客戶建 立業(yè)務聯 系 強,*不同于 其他醫(yī)藥企業(yè) 的激勵方式削 弱了優(yōu)惠底價 對醫(yī)藥代表的 誘惑力 國內醫(yī)藥企 業(yè)普遍做法 承 包 經 營、底價 銷售 弱,醫(yī)藥代表 并不是企業(yè)的 真正員工，而 是某種意義上 的承包商、中 間商、代理商 混亂 弱，醫(yī)藥 代表沒有 義務反饋 市場信息 弱，銷售 關系是建 立醫(yī)藥代 表與客戶 之間，而 非公司與 客戶之間 弱，一旦競爭對 手的底價政策 更優(yōu)惠，醫(yī)藥代 表就會轉向其 他公司，并帶走 全部用戶關系。 5.3 銷售隊伍 45.3.2 銷

23、售經理銷售經理 41）內部培養(yǎng)機制 4 內部培養(yǎng)、區(qū)域輪換 42）考核 4 以利潤考核為主，輔以 嚴格的成本費用控制政策，同 時兼顧地區(qū)間消費水平差異。 4地區(qū)經理銷售定額：*萬 4省級經理銷售定額：*萬以上 4*萬以上可設置省級副經理 4利潤保證：讓利后售價必須高 4 于公司規(guī)定的扣率 上海 重慶 廣州 4銷售經理的區(qū)域輪換 5.3 銷售隊伍 45.3.1 銷售經理銷售經理 43）激勵 4* 薪酬結構 4 實際收入=工資+定額內提成+超額提成+綜合評比獎勵 4 (3050%）（50%） （010%） （010%） 4* 薪酬總額 4 工資：*元/月 4 *元/年 4 * 綜合評比獎勵標準：超

24、出定額比率、回款比率、費用比率、平均銷 4 售扣率、人員管理等方面綜合評分 4 獎勵力度：全公司前三名，給予*元獎勵 4* 晉升制度： 代理代理 經理經理 地區(qū)地區(qū) 經理經理 省級省級 經理經理 區(qū)域區(qū)域 經理經理 5.3 銷售隊伍 45.3.1 銷售經理銷售經理 44）素質 4 5.3 銷售隊伍 45.3.2 醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表 41）醫(yī)藥代表素質）醫(yī)藥代表素質 總人數總人數 平均年齡平均年齡 本科學歷本科學歷 大專學歷大專學歷 中專學歷中專學歷 醫(yī)藥專業(yè)醫(yī)藥專業(yè) 銷 售 隊 伍 人 員結構 *多人 高 級 醫(yī) 藥 代 表*人，資深 醫(yī) 藥 代 表 * 人 * *% *% *% *% 5.3

25、銷售隊伍 42）工作量）工作量 4 平均每名醫(yī)藥代表負責35家大醫(yī)院。 4 A類醫(yī)院每周至少回訪三次 4 B類醫(yī)院每周至少回訪兩次 4 C類醫(yī)院每周至少回訪一次 4 開發(fā)期醫(yī)院每周至少回訪45次 4 2040%的精力用于開發(fā)潛在業(yè)務 43）激勵）激勵 4薪酬結構： 4 40% 40% 20% 4 工資 + 傭金 + 獎金 4 （彌補地區(qū)差異) （激勵開發(fā)新客戶） （表彰克服的精神） 5.3 銷售隊伍 45.3.2 醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表 4薪酬結構 4 新醫(yī)藥代表固定部分收入約占到總收入的80%； 4 資深醫(yī)藥代表固定部分收入約占到總收入的3050% 4薪酬總額： 4 高級醫(yī)藥代表年薪*萬 4 普通

26、醫(yī)藥代表年薪*萬 4晉升：持續(xù)半年完成本級利潤指標，即可申請升級 4 44）定額考核： 4 根據地區(qū)、客戶規(guī)模和醫(yī)藥代表級別的不同調整銷售定額，一 般在每月*萬。 試用期醫(yī) 藥代表 普通醫(yī) 藥代表 高級醫(yī) 藥代表 資深醫(yī) 藥代表 * 啟示 41）公司進一步提升的基礎）公司進一步提升的基礎醫(yī)藥代表的職醫(yī)藥代表的職 業(yè)化培訓業(yè)化培訓 4標準化的營銷行為模式：低成本、高效率的推銷 4專業(yè)知識培訓：為未來的學術營銷奠定基礎 4培養(yǎng)職業(yè)的敏感性 42）區(qū)域經理的職業(yè)化提升）區(qū)域經理的職業(yè)化提升 4細化的成本核算，精確的成本效益測算，準確地選 擇終端客戶 4系統的思考區(qū)域、市場覆蓋 5.4 銷售網絡 45

27、.4.1 銷售網絡概況銷售網絡概況 4 *現有直銷醫(yī)院2000多家，代理醫(yī)藥公司1000多家， 進入零售藥店82家 5.4 銷售網絡 45.4.2 醫(yī)藥公司醫(yī)藥公司 規(guī)規(guī)模模 覆覆蓋蓋地地區(qū)區(qū) 合合作作年年限限 代代理理新新藥藥的的 靈靈活活性性 回回款款期期 回回款款率率 折折扣扣率率 廣 州 市 醫(yī) 藥公司 年銷售額 40 億， 全國第三 廣東地區(qū) 4 年 30-45 天 南 方 醫(yī) 藥 公司 全國 30-45 天 深 圳 健 民 醫(yī)藥公司 年銷售額1.6億， 深圳地區(qū)第二 深圳及周邊 地區(qū) 4 年 30-45 天 湖 南 雙 鶴 醫(yī)藥公司 年銷售額 5 億， 湖南第一 湖 南 制 藥 有

28、限公司 湖 南 醫(yī) 藥 銷 售 有 限 公司 * 對 醫(yī) 藥 公 司 的 最低要求 80% 5.4 銷售網絡 45.4.3 醫(yī)院醫(yī)院 日日門門診診量量級級 別別 合合 作作 年年限限 在在該該醫(yī)醫(yī)院院同同類類 藥藥品品中中的的份份額額 開開發(fā)發(fā)維維持持成成本本回回 款款 期期 回回 款款 率率 折折 扣扣 率率 銷銷售售額額 貢貢獻獻 深圳第二人 民醫(yī)院 3000 （ 皮 科 200） 三 甲 第三軍醫(yī)大 第一附屬醫(yī) 院 800（廣州 四大醫(yī)院 之一） 三 甲 競爭較激烈，開發(fā) 維持成本較高 衡陽附一、 附二及鐵路 醫(yī)院 1.5 年 80%較低，魯南、西可 韋被迫放棄衡陽市 場 30 萬 常德

29、第一人 民醫(yī)院 90%以上較低20 萬 湘雅第二附 屬醫(yī)院（ 北 協 和，南湘 雅 高 湖南中醫(yī)學 院第一附屬 醫(yī)院 2000較高 芙蓉區(qū)社區(qū) 醫(yī)院 很低，只有 1-2 名 醫(yī)生，對藥品的選 擇余地小，送什麼 藥接受什麼藥 2 萬 5.4 銷售網絡 45.4.4 連鎖藥店連鎖藥店 4渠道特點：渠道特點： 產品進入容易，只要 鋪貨就能進店。 4 進店后柜臺擺放位置由店長安排 4 店員推薦和媒體廣告對消費者影響較大 4各促銷手段對消費者的影響力 各促銷手段對醫(yī)院終端的影響力 4應對策略應對策略：現階段應以醫(yī)院為主要目標終端。 41）連鎖藥店個數眾多，分布較廣，開發(fā)成本大。 42）品牌效應對OTC方

30、式影響較大，需要大規(guī)模廣告投入。 43）醫(yī)生擔心處方流失及權威形象受損，排斥非處方藥，因此，開 4 發(fā)連鎖藥店有失去醫(yī)院終端的風險。 050100 廣告 銷售促進 人員推銷 公共宣傳 相對重要性 050100 廣告 銷售促進 人員推銷 公共宣傳 相對重要性 5.5 銷售控制 4 銷貨成本 50% 銷售費用、開拓 費用、差旅雜費 + 人員工資提成 15% 5.5 銷售控制 4以下各項指標通過公司內部的物流、資金流、信息流管理系統進 行精確的核算，從而能夠嚴格保證數據的準確性。 4 讓利控制讓利控制：讓利幅度控制在5%以內。 4 促銷費用控制促銷費用控制：供藥是支出銷售經費的前提條件，促銷費用額

31、4 度=實際發(fā)生的銷售額*（1-公司統一規(guī)定的銷售扣率）。另外， 4 公司會根據產品所處生命周期和銷售發(fā)方式的不同調整銷售扣率， 4 主打產品銷售扣率一般在70%以上。 4 市場開拓經費控制市場開拓經費控制： 4 開拓經費回報率=開拓經費支出額的50%/ 本期銷售增長額9% 4 日常雜費控制日常雜費控制：通過細致的規(guī)章和嚴格的預算、結算制度對差 4 旅和通訊等日常雜費進行控制。 4 回款率回款率：按實際回款率計算定額完成情況；回款不達標者（回 4 款期超過3個月，回款率80%）給予懲罰。 4 供貨控制：供貨控制：四聯憑單保證出貨與發(fā)票對帳。 5.5 銷售控制 4銷售成本結構（銷售區(qū)域）銷售成本

32、結構（銷售區(qū)域） 4 銷貨成本 47.07 % 4 讓利及促銷費用 11.64 4 市場開拓費用 2.60 4 差旅雜費支出 2.81 4 三項費用合計 17.05 4 + 銷售人員工資 及提成 11.08 4 總銷售成本 75.20 4 稅金 3.42 4 + 市場開拓基金 3.42 4 銷售成本加稅金及其他銷售成本加稅金及其他 82.04 4利潤率：利潤率：17.96% 5.6 營銷策略學術營銷學術營銷 4定義定義：通過醫(yī)藥代表將最前沿的用藥知識傳播給醫(yī)生，并組織醫(yī) 生參與各類學術討論活動，協助醫(yī)生刊登醫(yī)學論文，甚至為醫(yī)生 提供出國考察機會，從而為醫(yī)生提供 “增值服務”，滿足他們除 “利”

33、以外的其他需求。 4具體營銷手段：具體營銷手段： 4 設立獎學金，銷售初期每年提供20-30萬，資助主要業(yè)務醫(yī)院醫(yī) 生10-20人進修；銷售成熟期每年提供100萬，資助100-200人并考 慮國外進修事宜。 4 在產品上市的前6個月，在全國疾病高發(fā)區(qū)舉行200-300人參加 的特大型產品研討會，隨后6個月內在全國其他地區(qū)舉行100人左 右的中型研討會。 4 與中國醫(yī)學會專業(yè)組聯合舉辦產品臨床應用論文征集工作，并 給與杰出者獎勵。 4 結合公司產品市場部研究立題、設計實驗方法和數據處理，由 臨床醫(yī)生使用公司產品在醫(yī)院內完成，研究報告或論文由公司和 醫(yī)生共同發(fā)表在刊物上。 5.7 銷售業(yè)績銷售業(yè)績

34、增長率增長率 4公司銷售額連續(xù)三年年增長率超過公司銷售額連續(xù)三年年增長率超過20%，主打產品連，主打產品連 續(xù)三年增長率超過續(xù)三年增長率超過30% 4增長率1為結算銷售額增長率，增長率2為為讓利后銷售增長率 5.7 銷售業(yè)績銷售業(yè)績市場份額市場份額 6。研發(fā)體系 6.1 研發(fā)硬件設備 4*醫(yī)藥技術有限公司由*與*共同投資建立，注 冊資本*萬，實際投資額*萬人民幣。 46.1.1 實驗室實驗室 4 公司擁有400平方米，按照國家GLP原則和國際規(guī)范 設計建造的化學合成試驗室、藥物分析室和藥物制劑 研究室。 46.1.2 設備、儀器設備、儀器 4 公司擁有國內一流的實驗設備，并實行全面計算機 化管

35、理，主要科研設備如高效液相分析儀、紫外分光 光度計等均接入局域網，儀器分析完全實現自動化， 科研數據保存實現了電子化。 6.2 專家體系 6.3 在研產品與成果 4*公司在研產品15個，已報批注冊藥品10個，轉讓 品種20個。 4已申報產品目錄：已申報產品目錄： 產產品品名名稱稱 審審批批階階段段 * 已進入質量復核階段 * 已進入質量復核階段 * 已進入質量復核階段 * 經過專家上會審評，等待通知 * 經過專家上會審評，等待通知 * 藥審中心正在審評 * 進入臨床研究 * 進入臨床研究 * 已接到補充資料通知 * 已接到補充資料通知 6.3 在研產品與成果 4*銷售開發(fā)品種目錄 項項目目名名

36、稱稱 類類別別 適適應應癥癥 先先進進度度 批批文文價價值值 * 西藥四類 抗感染 國內領先 200萬 * 西藥四類 抗感染 國內已進口上市，但未有研究申報 200萬 * 西藥四類 抗感染 國內已進口上市，但未見申報 500萬 * 西藥二類 抗感染 “十五“推薦項目，無進口同類產品 600萬 * 西藥四類 抗感染 藥效好于目前所有國內上市頭孢品種 400萬 * 西藥四類 抗感染 國內未見開發(fā) 400萬 * 西藥四類 抗過敏 國內外沒有研究報道 200萬 * 西藥四類 抗過敏 最新一代抗組胺藥，國外處于III期臨床階段 800萬 * 西藥二類 抗癲癇 國內無同類進口及申報產品 200萬 * 西藥

37、四類 抗炎 國內外無研究報道 200萬 * 西藥四類 抗炎 國內外無研究報道 200萬 * 西藥一類 抗HIV、 乙 肝 國外進入三期臨床， 乙肝特效潛力品種， 國內無類 似品種 1500萬 * 西藥二類 胃腸動力 國外二期臨床，避免了西沙必利的心臟毒性問題 800萬 * 西藥四類 靜脈機能 國內尚無靜脈系統用藥，國外銷量很高 150萬 * 西藥四類 抗乳腺癌 長效，國內已進口上市但無同類申報 400萬 * 西藥四類 動脈栓塞 作用機制獨特，國內已進口上市但無同類申報 120萬 * 西藥四類 抗糖尿病 國內無同類進口產品，也無同類申報 200萬 * 西藥四類 抗感染 國內無同類申報 200萬

38、* 西藥四類 抗脫發(fā) 國內無類似品種 100萬 * 西藥四類 抗高血壓 國內無類似品種 150萬 7。物流、資金流、信息流 管理系統 * 總述 4*公司在公司在GSP（醫(yī)藥銷售標準化管理）的基礎上，醫(yī)藥銷售標準化管理）的基礎上， 自行開發(fā)了藥品銷售管理系統軟件，將所有銷售自行開發(fā)了藥品銷售管理系統軟件，將所有銷售 內容量化成內容量化成10個系列近個系列近100種報表數據，通過數據中心種報表數據，通過數據中心 的總部局域網與各經銷辦事處聯網，及時采集各類銷的總部局域網與各經銷辦事處聯網，及時采集各類銷 售數據并進行核對、分類、匯總、分析、計算。售數據并進行核對、分類、匯總、分析、計算。 4該銷售

39、系統不同于一般財務軟件，融合了公司管理團該銷售系統不同于一般財務軟件，融合了公司管理團 隊多年醫(yī)藥銷售工作的經驗，針對醫(yī)藥行業(yè)回款速度隊多年醫(yī)藥銷售工作的經驗，針對醫(yī)藥行業(yè)回款速度 慢、供貨與發(fā)票對應難、銷售環(huán)節(jié)層層讓利等特殊現慢、供貨與發(fā)票對應難、銷售環(huán)節(jié)層層讓利等特殊現 象設計了全面、精確的管理系統。象設計了全面、精確的管理系統。 4另外，由于每位員工都是公司的有機組成部分，所以，另外，由于每位員工都是公司的有機組成部分，所以， 該銷售系統能夠在全體員工中得到廣泛推廣，從而實該銷售系統能夠在全體員工中得到廣泛推廣，從而實 現對銷售隊伍、銷售網絡和銷售流程的全面控制?，F對銷售隊伍、銷售網絡和

40、銷售流程的全面控制。 4該系統可支持該系統可支持50100億銷售額的數據處理。億銷售額的數據處理。 7.1 物流管理系統 7.2 資金流管理系統 7.3 信息流管理系統 4常規(guī)反饋系統：員工 銷售經理 部門主管 總經理 4旁路反饋系統： 4信息采集系統：市場部調研，至少每三個月提交一份 4 報告 員工 e-mail、電話、面談 等方式越級上報 部門主管或總經理 7.4 系統管理成效 4從99年開始，*公司年度預算與決算的各項 數據差異均控制在*%以內。2000年銷售利潤 率的預算數據為*%，決算數據為*%，預算、 決算差額率為*%。 4用戶信息數據庫，記錄商業(yè)單位庫存量、 醫(yī)院及醫(yī)生用藥量、銷

41、售、宣傳、禮品、贊助 費用支出情況； 4銷售人員數據庫，記錄每位醫(yī)藥代表的每 筆業(yè)務、按供藥結款指標計算的各項費用提成 8。財務狀況 8.1 資產負債表 4 流動資產： 流動負債： 現金 * 短期借款 * 應收帳款 * 其他應付款 * 存貨 * 流動負債總計 * 流動資產總計 * 長期負債 * 長期投資 * 股東權益 固定資產 * 實收資本 * 無形資產（商譽） 及遞延資產 * 利潤轉增 * 股東權益合計 * 資產總計 * 負債及權益總計 * 8.2 損益表 4 加：投資收益 加：投資收益 營業(yè)外收入 營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出 減：營業(yè)外支出 四、利潤總額四、利潤總額* 減：所得稅 減：所得

42、稅* 五、凈利潤五、凈利潤* 8.3 財務比率 4*現有資產價值：現有資產價值： 4公司總資產：*萬（不含知識產權類無形資產） 4公司凈資產：*萬 4知識產權類無形資產：*萬 * * * * *財財務務比比率率 行行業(yè)業(yè)平平均均財財務務比比率率 流動比率 *% 應收帳款存續(xù)期 *天 存貨周轉率 * 負債率 *% 毛利潤率 *% 凈利潤率 *% 凈資產回報率 *% 總資產回報率 *% 8.4 財務狀況分析 8.5 銷售預測 0 01 1 年年 0 02 2 年年 0 03 3 年年 銷售額 *萬 *萬 *萬 凈利潤 *萬 *萬 *萬 凈利潤增長率 *% *% 8.6 公司價值評估 4現有有形凈資

43、產：*萬 4現有知識產權類無形資產： 4未來銷售利潤折現： 三、競爭分析 1。與競爭對手的財務狀況比較 4 由以上比較可見，*的存貨周轉狀況處于行中上 等水平，凈利潤率和凈資產回報率較高，帳面資產流 動率較好；但應收帳款狀況較差，即使不考慮以醫(yī)藥 批發(fā)為主的醫(yī)藥公司，同國內其他大型制藥企業(yè)相比， *的應收帳款周轉率仍舊較差。未來需進一步嚴格 對醫(yī)藥公司的篩選。 * 廣州 魯抗 哈藥 雙鶴 新華 麗珠 恒瑞 太太 三九 應收帳款存續(xù)期 *天 56 天 119 天 70 天 76 天 110 天 166 天 133 天 79 天 1-2 年 凈利潤率 *% 3.43% 8.52% 3.54% 11

44、.03% 6.62% 0.88% 13.40% 24.31% 11.03% 凈資產回報率 *% 10.65% 5.29% 14.13% 16.31% 7.47% 1.13% 9.74% 63.93% 7.81% 存貨周轉率 * 4.34 2.35 3.19 4.01 4.25 3.11 2.65 2.44 流動比率 * 1.32 2.25 1.05 1.31 1.76 1.50 4.14 1.75 2。與競爭對手人員銷售業(yè)績比較 4*與中外知名醫(yī)藥企業(yè)的人員銷售業(yè)績比較 4從上表可以看出，盡管*的人均銷售額遠小與國內 外競爭對手，但單位產品的人均銷售額卻明顯高于對 手，因此，在*未來的發(fā)展中必

45、須充分利用其銷售 資源，有規(guī)劃地擴大產品種類，增加人均銷售額。 麗珠集團 尖峰 楊森 * 銷售隊伍人均年 銷售額 100 萬 80 萬 150 萬 *萬 主打品種數 30 53 15 * 人人均均單單一一品品種種年年 銷銷售售額額 3.3 萬萬 1.6 萬萬 10 萬萬 *萬萬 3。競爭對手分析 *外資外資/合資醫(yī)藥企業(yè)合資醫(yī)藥企業(yè)： 重點產品集中在抗感染藥、腸胃藥、感冒藥和心血管藥幾大競爭 領域，其次是抗腫瘤、糖尿病、止痛、維生素等領域；在而皮科 的抗過敏（非真菌）領域、風濕、關節(jié)炎的治療（非止痛）領域 的競爭資源配置相對較少，從而與*在產品競爭領域不發(fā)生正 面的沖突。 重點市場在經濟發(fā)達地

46、區(qū)的大城市，如果*能夠做到終端下沉， 開發(fā)縣市級醫(yī)院，將在終端市場上避開外資企業(yè)的正面進攻。 *國內醫(yī)藥批發(fā)商國內醫(yī)藥批發(fā)商 其主要競爭優(yōu)勢在物流配送上，對終端的掌控和促銷能力較弱， 是*的合作伙伴和可以利用的資源，而非競爭對手。 *國內制藥企業(yè)國內制藥企業(yè) 缺乏產品規(guī)劃，研發(fā)、銷售資源分散 代理商或類代理商式銷售隊伍，流動性強，終端控制能力弱。 四、機遇與挑戰(zhàn) * 內部資源與外部環(huán)境的碰撞中產生機遇與挑戰(zhàn)內部資源與外部環(huán)境的碰撞中產生機遇與挑戰(zhàn) 4 內部資源 技術環(huán)境市場環(huán)境 競爭環(huán)境政策環(huán)境 4 內部資源 外部環(huán)境 機遇 與 挑戰(zhàn) * 內部資源與外部環(huán)境的碰撞中產生機遇與挑戰(zhàn)內部資源與外部

47、環(huán)境的碰撞中產生機遇與挑戰(zhàn) 4 內部資源內部資源： GMP 標準工廠 穩(wěn)定的銷售隊伍 廣泛、深入的銷售 網絡 科學的物流、資金 流、信息流管理系 統 優(yōu)秀的管理團隊 專家級的研發(fā)隊伍 多項專利產品和后 續(xù)儲備代理品種 多年醫(yī)藥銷售累積 沉淀的經驗數據庫 外部環(huán)境外部環(huán)境： 市場環(huán)境 技術環(huán)境 競爭環(huán)境 政策環(huán)境 機遇機遇： 新技術帶來的新產品機遇 新市場帶來的新產品需求 收入 水平、地域文化差異 帶來的市場需求多元化。 挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)： 產品生命周期縮短 WTO后外資醫(yī)藥公司進入 中國市場的挑戰(zhàn) 新醫(yī)藥法規(guī)對醫(yī)藥代表行 為的限制 醫(yī)院采購招標 醫(yī)藥分家 以資本運作為特征的行業(yè) 整合 * 內部資源與外

48、部環(huán)境的碰撞中產生機遇與挑戰(zhàn) 4機遇一：新技術帶來的新產品機遇機遇一：新技術帶來的新產品機遇 4 隨著醫(yī)藥生物技術的加速進步，新特藥品不斷涌現，為*自 研或代理銷售新特藥品提供了廣闊的產品選擇空間。 4所需資源所需資源： 研發(fā)隊伍 4 有多年行業(yè)經驗及新產品鑒別能力的管理團隊 4 能進行新藥推廣的銷售隊伍和銷售網絡 4現有機遇現有機遇： 西替利嗪滴劑 4 美洛昔康 4 纈沙坦 4 米諾地爾 * 內部資源與外部環(huán)境的碰撞中產生機遇與挑戰(zhàn)內部資源與外部環(huán)境的碰撞中產生機遇與挑戰(zhàn) 4機遇二：新市場帶來的新產品需求機遇二：新市場帶來的新產品需求 4 隨著人們對健康的日益關注以及新的醫(yī)學理論的提出，使得

49、某 些或某類藥品的最終顧客群拓寬。 4 4所需資源所需資源： 專業(yè)化的銷售隊伍 4 關系緊密的銷售網絡 4現有機遇現有機遇： 新的臨界高血壓理論拓寬了高血壓藥的終端用戶群， 4 為纈沙坦的推廣提供了更加良好的市場機遇。 4 隨著人們生活水平的提高，對于具有美容功效的藥 品 4 的需求日益增加，從而為米諾地爾等生發(fā)劑開拓了廣 4 闊的市場。 * 內部資源與外部環(huán)境的碰撞中產生機遇與挑戰(zhàn)內部資源與外部環(huán)境的碰撞中產生機遇與挑戰(zhàn) 4機遇三：地區(qū)、經濟收入的差異為不同價格檔機遇三：地區(qū)、經濟收入的差異為不同價格檔 次、不同療效的產品提供了多元化的市場空間次、不同療效的產品提供了多元化的市場空間。 4

50、1）地區(qū)的氣候、文化差異給不同療效的產品提供了市場空間。 4 現有機遇現有機遇： 廣東地區(qū)對中藥的信賴度高 4 南方地區(qū)關節(jié)炎的發(fā)病率較高，為美洛昔康的推 4 廣提供了市場機遇；北方地區(qū)心血管疾病的發(fā)病 4 率較高，為纈沙坦的推廣提供了市場機遇 4 2）終端顧客群收入水平的差異為不同檔次的產品提供了市場空間 4 現有機遇現有機遇： 在重點推廣新特藥的同時以調撥部為主代理普藥 4 銷售，通過招標、半官方機構推薦等途徑進入內 4 蒙、河南等中西部地區(qū)。 * 內部資源與外部環(huán)境的碰撞中產生機遇與挑戰(zhàn)內部資源與外部環(huán)境的碰撞中產生機遇與挑戰(zhàn) 4機遇三：地區(qū)、經濟收入的差異為不同價格檔機遇三：地區(qū)、經濟

51、收入的差異為不同價格檔 次、不同療效的產品提供了多元化的市場空間次、不同療效的產品提供了多元化的市場空間。 4所需資源所需資源： 適應不同地區(qū)氣候、文化特征的產品組合 4 適應不同收入階層的消費群體的產品組合 4 廣闊的銷售網絡，為爭取到廣泛的代理權奠定基礎 4 有*風格的后續(xù)產品儲備庫 4 專業(yè)化的銷售隊伍 * 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉化挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉化 4挑戰(zhàn)一：產品生命周期縮短，利潤平均化進程挑戰(zhàn)一：產品生命周期縮短，利潤平均化進程 4 加快加快 4 隨著生物醫(yī)藥技術的迅猛發(fā)展，潛在替代品的研發(fā)周期縮短， 國內仿制進程加快，導致新特藥的生命周期縮短，獲取

52、超額利潤 的空間減小。 4現有威脅現有威脅： *進入成熟階段，價格競爭日益激烈 4應對策略應對策略： 高品質、風格化的后續(xù)產品儲備 4 有計劃、有節(jié)奏的新品開發(fā)、上市與重點推廣 4資源要求資源要求： 有高品質的后續(xù)產品儲備庫 4 專家水平的研發(fā)隊伍 4 能正確制定發(fā)展戰(zhàn)略和選擇產品品種的管理團隊 4 廣闊的銷售網絡和專業(yè)化的銷售隊伍，迅速推廣新 4 藥，在最短時間內獲取超額利潤。 4機遇轉化機遇轉化：縮短的生命周期意味著舊品不斷為新品讓出市場空間， 4 因而，站在市場前沿的企業(yè)將持續(xù)獲取超額利潤。 * 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉化挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉化 4挑戰(zhàn)二：入世

53、后面臨外資醫(yī)藥公司進一步挑戰(zhàn)二：入世后面臨外資醫(yī)藥公司進一步 進軍進軍 中國市場的挑戰(zhàn)中國市場的挑戰(zhàn) 4 入世后隨著藥品關稅的降低以及外資公司在中國建廠以降低生產 成本的政策、競爭環(huán)境改變，國內醫(yī)藥公司將面臨更大的競爭壓力。 4現有威脅現有威脅：楊森等外資廠商加大對中國市場的開發(fā)力度。 4應對策略應對策略：本地化、尤其是銷售本地化是外資公司進入中國市場 4 的必然之路，因此應憑借雄厚的銷售實力擴大代理空間。 4資源需求資源需求： 專業(yè)化的銷售隊伍 4 廣闊的銷售網絡 4 科學的物流、資金流、信息流等銷售管理系統 4機遇轉化機遇轉化：在外資公司本地化的過程中成為其首選的代理商。 * 挑戰(zhàn)與機遇在

54、戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉化挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉化 4挑戰(zhàn)三：新醫(yī)藥法規(guī)對醫(yī)藥代表營銷行為的限制挑戰(zhàn)三：新醫(yī)藥法規(guī)對醫(yī)藥代表營銷行為的限制 4 新醫(yī)藥法規(guī)禁止醫(yī)藥代表通過回扣等方式向醫(yī)生推銷藥品， 給傳統的營銷方式帶來沖擊。 4現有威脅現有威脅：鑒于中國國情，短期內新醫(yī)藥法規(guī)對傳統銷售方式的 4 沖擊還不是很大，但長期來看銷售模式需要改進。 4應對策略應對策略：以“學術營銷”（開座談會、組織培訓、協助醫(yī)生發(fā)表論 4 文等）代替單純的“回扣營銷”，通過滿足醫(yī)生除“利” 4 以外的其他追求（如“名”）來達到營銷目的。 4資源要求資源要求： 專業(yè)化的銷售隊伍 4 專家體系的研發(fā)隊伍或關

55、系網 4機遇轉化機遇轉化：以獨特的學術營銷使*區(qū)別于其他醫(yī)藥企業(yè)，與醫(yī)生建 4 立長期的合作關系。 * 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉化挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉化 4挑戰(zhàn)四：醫(yī)院常用藥品招標采購的發(fā)展趨勢挑戰(zhàn)四：醫(yī)院常用藥品招標采購的發(fā)展趨勢 4 隨著醫(yī)療改革的深化，醫(yī)院常用藥品招標采購的趨勢日益明顯， 這對于以代理進口藥為主、產品價格較高的*無疑是一個挑戰(zhàn)。 4現有威脅現有威脅：*作為進口藥，由于價格明顯高于國內仿制藥， 4 已在部分醫(yī)院的招標采購中落選。 4應對策略應對策略： 大部分新特藥，特別是成長階段的新特藥不屬于招標 4 采購范圍，因此不斷開發(fā)、代理新特藥可有效規(guī)避

56、招 4 標采購的價格競爭。 4 在重點推廣新特藥的同時，利用自身廣闊的銷售網絡， 4 通過調撥部代理普藥，參與招標競爭。 4 終端下沉、深度分銷，通過做地區(qū)“老大”壟斷地區(qū) 4 醫(yī)藥市場，特別是競爭不激烈、招標采購不普及的中 4 型城市。 * 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉化挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉化 4挑戰(zhàn)四：醫(yī)院常用藥品招標采購的發(fā)展趨勢挑戰(zhàn)四：醫(yī)院常用藥品招標采購的發(fā)展趨勢 4資源需求資源需求： 新特藥后續(xù)產品儲備 4 研發(fā)隊伍 4 廣闊的銷售網絡以便爭取廣泛的普藥代理權 4 穩(wěn)定的銷售隊伍（只有穩(wěn)定的銷售隊伍才能有效維護 4 地區(qū)的壟斷優(yōu)勢） 4機遇轉化機遇轉化：一方

57、面，重點推廣新特藥以避免惡性價格競爭；另一 4 方面，廣泛代理普藥，不放棄招標獲利機會。 * 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉化挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉化 4挑戰(zhàn)五：醫(yī)藥分家挑戰(zhàn)五：醫(yī)藥分家 4 醫(yī)療改革的最終目標之一是醫(yī)院不設藥房，取藥、買藥到藥店 的醫(yī)藥分家體系。這對于以醫(yī)院為主要顧客的*是一個挑戰(zhàn)。 4現有威脅現有威脅：醫(yī)保制度不健全、社會保障基金嚴重不足的現實迫使 4 醫(yī)院形成了“以藥養(yǎng)醫(yī)”的生存盈利模式。而社?；?4 金不足是一個社會經濟問題，短期內難以解決，因此， 4 這種盈利模式近幾年內不會改變，醫(yī)藥分家還構不成 4 現實的威脅。 4應對策略應對策略：以新特藥為重

58、點推廣對象。新特藥多為處方藥，即使 4 醫(yī)藥分家后仍需憑醫(yī)生處方購藥，因此，以醫(yī)生為重 4 點營銷對象的營銷體系仍能成功運做。 * 正確的策略與適當的資源將威脅轉化為機遇正確的策略與適當的資源將威脅轉化為機遇 4挑戰(zhàn)五：醫(yī)藥分家挑戰(zhàn)五：醫(yī)藥分家 4資源要求資源要求： 新特藥 品種儲備 4 研發(fā)隊伍和專家體系 4 深入的銷售網絡與專業(yè)化的銷售隊伍 4機遇轉化機遇轉化：在眾多醫(yī)藥企業(yè)紛紛轉向OTC方式的時候，抓緊醫(yī)院 4 終端，把握處方藥市場，樹立權威形象，避免藥品被 4 用濫而導致醫(yī)生拒絕使用。 * 正確的策略與適當的資源將威脅轉化為機遇正確的策略與適當的資源將威脅轉化為機遇 4挑戰(zhàn)六：以資本運

59、作為特征的行業(yè)整合挑戰(zhàn)六：以資本運作為特征的行業(yè)整合 4 中國現有6500多家醫(yī)藥企業(yè)，數量居世界之首，入世后將面臨 來自兩個方面的行業(yè)整合壓力，一是外資醫(yī)藥企業(yè)，在其本地化 過程中首先要進行行業(yè)清理，重建行業(yè)秩序；二是國內的大型醫(yī) 藥企業(yè)，要與實力強大的外資競爭者抗衡，自己先要“壯大”起 來。從2000年開始掀起了一股醫(yī)藥集團控股上市公司、收購銷售 終端和建立行業(yè)聯盟的浪潮。 4現有威脅：現有威脅：行業(yè)整合 4應對策略應對策略：或通過自身的壯大加速上市融資的進程；或以規(guī)范、 4 穩(wěn)定的銷售隊伍和廣泛、深入的銷售網絡成為中外醫(yī) 4 藥企業(yè)爭奪的競爭資源，而參與到行業(yè)整合中去。 * 正確的策略與

60、適當的資源將威脅轉化為機遇正確的策略與適當的資源將威脅轉化為機遇 4挑戰(zhàn)六：以資本運作為特征的行業(yè)整合挑戰(zhàn)六：以資本運作為特征的行業(yè)整合 4現有資源現有資源： 與國內醫(yī)藥企業(yè)相比相對規(guī)范的銷售隊伍 4 穩(wěn)定而且“實在”的銷售網絡。 4 （現階段，國內大多數醫(yī)藥企業(yè)都是通過代理商或類代 4 理商的醫(yī)藥代表進行銷售推廣，銷售隊伍流動性強， 4 對終端客戶控制弱，對廣告的依賴度高。以上特點決 4 定了即使控股了這類企業(yè)也并不意味著掌控了銷售網 4 絡。） 4機遇轉化機遇轉化：自身資源積聚到一定程度后，參與到行業(yè)整合中去， 4 通過資本運作獲取進一步發(fā)展所需的大量資源。 四、公司戰(zhàn)略 * 4 內部資源