管理會(huì)計(jì)課程設(shè)計(jì)

1、管理會(huì)計(jì)課程設(shè)計(jì) 案例1： 資金充足嗎？ 啟發(fā)思考題1 XY公司現(xiàn)在面臨的主要問題？ 訂單多，生產(chǎn)設(shè)備老化，生產(chǎn)能力不足，需要購買設(shè)備擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，但是供貨商要求一次性付清設(shè)備款項(xiàng)，但是款項(xiàng)巨大，如果現(xiàn)在購買設(shè)備，年底有可能沒有足夠的現(xiàn)金償還長期借款。而且資產(chǎn)負(fù)債比率很高，再申請(qǐng)貸款可能會(huì)面臨困難。并不清楚資金是否充足。2 購買設(shè)備會(huì)對(duì)企業(yè)帶來哪些好處？ 緩解生產(chǎn)壓力，甚至可以再多接一些訂單，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而提高營業(yè)額。3 哪些因素會(huì)對(duì)本文的決策產(chǎn)生影響？ 購買設(shè)備所使用的付款方式，一次付款還是分期付款。長期借款的到期時(shí)間。本工廠的設(shè)備和生產(chǎn)能力的具體情況。資金流。4 現(xiàn)金流量與凈利潤的區(qū)別

2、是什么？ 企業(yè)實(shí)現(xiàn)的凈利潤與現(xiàn)金流量，都是企業(yè)的經(jīng)營成果，都是分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的主要指標(biāo)。從這個(gè)意義上說，二者是相同的。但它們又有不一致的地方，具體表現(xiàn)為：1.二者的計(jì)量基礎(chǔ)不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)利潤是以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)計(jì)算出來的，即收入與支出均要考慮其受益期，不同期間受益就將收入或支出歸屬于不同的時(shí)期，進(jìn)而得出該期間的利潤。而現(xiàn)金流量卻不同，它是以收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)計(jì)算出來的，即不論該筆收入與支出屬于哪個(gè)會(huì)計(jì)期間，只要在這個(gè)期間實(shí)際收到或支出的現(xiàn)金，就作為這個(gè)期間的現(xiàn)金流量。2.二者包含的內(nèi)容不同。中國企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及會(huì)計(jì)制度規(guī)定：企業(yè)的凈利潤一般包括營業(yè)利潤、投資凈收益、補(bǔ)貼收入和營業(yè)外外收支等部分

3、。而現(xiàn)金流量的內(nèi)容雖然主要是利潤，但它還包含了其他組成部分。除包括購買和銷售商品、投資或收回投資外，還包括提供或接受勞務(wù)、購建或出售固定資產(chǎn)、向銀行借款或償還債務(wù)等。3.二者說明的經(jīng)濟(jì)含義不同。財(cái)務(wù)利潤，其數(shù)額大小在很大程度上反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所取得的經(jīng)濟(jì)效益，表明企業(yè)在每一會(huì)計(jì)期間的最終經(jīng)營成果。而現(xiàn)金流量的多少能清楚表明企業(yè)經(jīng)營周轉(zhuǎn)是否順暢、資金是否緊缺、支付償債能力大小，以及是否過度擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，對(duì)外投資是否恰當(dāng)，資本經(jīng)營是否有效等，從而為投資者、債權(quán)人、企業(yè)管理者提供非常有用的信息?，F(xiàn)金流量是現(xiàn)代理財(cái)學(xué)中的一個(gè)重要概念，是指企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間按照現(xiàn)金收付實(shí)現(xiàn)制，通過一定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)(包

4、括經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)和非經(jīng)常性項(xiàng)目)而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況的總稱，即企業(yè)一定時(shí)期的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的流入和流出的數(shù)量。5 如果你是李總，面對(duì)文中遇到的問題，你會(huì)如何決策？ 首先先要搞清楚目前企業(yè)的資金是否充足，編制好預(yù)算表。應(yīng)收賬款預(yù)算摘要本期發(fā)生數(shù)收到數(shù)一二三四期初余額16000第一季度700000004200000028000000第二季度1000000006000000040000000第三季度1100000006600000044000000第四季度4800000048000000期末余額328016000合計(jì)4200000088000000106000000

5、92000000 直接材料預(yù)算項(xiàng)目一二三四合計(jì)預(yù)計(jì)生產(chǎn)量3405055354101790單位耗用量 千克44444總耗用量13602020214016407160期初庫存量5004504504501850期末庫存量450450450450450預(yù)計(jì)采購量13102020214016407110單價(jià) 元1212121212預(yù)計(jì)采購成本1572024240256801968085320應(yīng)付賬款預(yù)算摘要本期發(fā)生數(shù)付出數(shù)一二三四期初余額4000000第一季度15720110044716第二季度24240169687272第三季度25680179767704第四季度1377613776期末余額40794

6、16合計(jì)11004216842524821480直接人工預(yù)算項(xiàng)目一二三四合計(jì)預(yù)計(jì)生產(chǎn)量3405055354101790單位公時(shí) 小時(shí)33333總工時(shí)10201515160512305370平均工資率55555直接人工成本510075758025615026850制造費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目一二三四合計(jì)變動(dòng)費(fèi)用率 元0.1899441340.2821229050.2988826820.229050279變動(dòng)費(fèi)用小計(jì)612000090900009630000738000032220000固定費(fèi)用小計(jì)1174500011745000117450001174500046980000合計(jì)17865000208350

7、00213750001912500079200000其中：折舊500000050000005000000500000020000000現(xiàn)金支付數(shù)1286500015835000163750001412500059200000銷售及管理費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目一二三四合計(jì)單位銷售費(fèi) 元2222變動(dòng)性費(fèi)用小計(jì)3600000固定性費(fèi)用小計(jì)300030030030012000000合計(jì)15600000其中：折舊現(xiàn)金支付數(shù)現(xiàn)金預(yù)算項(xiàng)目一二三四全年期初余額5000000068614180118747365181838660本期收入收回銷售收入420000008800000010600000092000000合計(jì)920

8、00000156614180224747365273838660747200205采購材料1572024240256801968085320直接人工510075758025615026850制造費(fèi)用1286500015835000163750001412500059200000付所得稅1050000022000000265000002300000082000000合計(jì)23385820378668154290870537150830141312170利息支出1410期末余額68614180118747365181838660236687830605888035全年的期末余額605888035減去

9、一次性支付的90000000得515888035超過20000000，所以資金充足，可以購買設(shè)備。案例2：焦作電力公司的經(jīng)濟(jì)效益分析與績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)討論題：1 河南省焦作市供電分公司為什么要確立新的經(jīng)濟(jì)效益分析與績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)？ 因?yàn)楝F(xiàn)行的績效管理辦法有很多局限性，比如現(xiàn)有的系統(tǒng)主要偏重靜態(tài)分析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。這些財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，只能反映企業(yè)以前發(fā)生的情況，缺乏預(yù)測(cè)能力，不利于企業(yè)根據(jù)現(xiàn)實(shí)變化做出合理決策。再有，先有評(píng)價(jià)體系為設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略性的評(píng)價(jià)體系，不能很好的突出該企業(yè)的核心能力，更不利于地區(qū)供電企業(yè)適應(yīng)中國電力工業(yè)日趨市場(chǎng)化的要求。現(xiàn)有的部門績效評(píng)價(jià)方法完全以企業(yè)的主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)直接評(píng)

10、價(jià)各部門的績效，這些指標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的績效缺乏相關(guān)性，沒有考慮到不同部門的工作特點(diǎn)?，F(xiàn)有的部門績效評(píng)價(jià)放閥沒有考慮部門在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的作用與位置，這種矛盾時(shí)的部門之間，部門與員工之間的工作缺乏協(xié)調(diào)，在完成工作任務(wù)是出現(xiàn)困難或工作效率低下；在出現(xiàn)有關(guān)問題是，容易造成各部門不是尋找問題的真正原因，而是從管理權(quán)限的角度相互推卸責(zé)任，并容易形成不同部門之間以及不同員工之間的沖突。最后，現(xiàn)有的績效評(píng)價(jià)的結(jié)果也不容易被各部門以及相關(guān)員工所接受，給根據(jù)這種績效評(píng)價(jià)結(jié)果而確定的獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施帶來很大困難。2 黨委書記、代理局長劉局長面臨的困惑是什么？馮總經(jīng)理上任后面臨的挑戰(zhàn)與劉書記有什么不同？ 劉局長

11、的困惑有：看不到利潤目標(biāo)與各部門乃至個(gè)人的責(zé)任有什么直接的關(guān)聯(lián)；不知指標(biāo)們?nèi)绾闻c部門績效評(píng)價(jià)結(jié)合起來。馮總經(jīng)理上任后，將原河南省焦作市電業(yè)局更名為河南省焦作市供電分公司。這樣一來，除省電力公司的經(jīng)濟(jì)績效考核指標(biāo)外，焦作市供電分公司還要按照地區(qū)供電企業(yè)創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系的要求完成相應(yīng)任務(wù)。馮總上任后，該公司準(zhǔn)備實(shí)行新的系統(tǒng)，但是新系統(tǒng)存在許多問題，馮總擔(dān)心是否現(xiàn)在就能運(yùn)行新系統(tǒng)？新系統(tǒng)是邊運(yùn)行邊改善，還是先運(yùn)行后改善。3 為什么項(xiàng)目組選擇KPI作為構(gòu)建新系統(tǒng)的方法基礎(chǔ)？ 以為核心設(shè)計(jì)部門績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的績效管理方案，將不同部門對(duì)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵因素指標(biāo)的運(yùn)用以及不同部門之間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系所構(gòu)成的縱橫

12、兩個(gè)方面的平衡關(guān)系體系作為設(shè)計(jì)的根本依據(jù)。4 企業(yè)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)原則是什么？指導(dǎo)思想：企業(yè)個(gè)體績效評(píng)價(jià)體系的運(yùn)行程序包括以下八個(gè)步驟：1明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。必須先確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并由此確定企業(yè)的具體經(jīng)營目標(biāo)。2確定部門KPI.將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。3確定員工KPI。員工個(gè)人結(jié)果KPI和個(gè)人行為KPI共同構(gòu)成員工的個(gè)人績效指標(biāo)。4制訂績效計(jì)劃。在績效計(jì)劃階段，管理者和員工共同確定績效考核的周期。在此基礎(chǔ)上，員工對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。5績效輔導(dǎo)。管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在整個(gè)

13、績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。6績效評(píng)價(jià)。在績效周期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管人員對(duì)員工的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。7績效反饋。通過績效反饋面談，員工可以了解主管的期望和實(shí)際績效，請(qǐng)求上司的指導(dǎo)或幫助。在員工與主管雙方對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果和改進(jìn)點(diǎn)達(dá)成共識(shí)后，就需要確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)，從而開始新一輪的績效評(píng)價(jià)周期。8評(píng)價(jià)結(jié)果的使用?？冃гu(píng)價(jià)的結(jié)果可用于員工工作績效和工作技能的提高，據(jù)此決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬的調(diào)整和相應(yīng)的人事變動(dòng)。設(shè)計(jì)原則：（一）公平原則。公平是確立和推行人員績效評(píng)價(jià)制度的前提，考核者在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，要排除一切干擾，真實(shí)和全面地考

14、核員工，防止用感情和偏見來代替政策。 （二）公開的原則。在進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)該最大限度的減少考核者和被考核者雙方對(duì)考核工作的神秘感；績效標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商來進(jìn)行的，考核結(jié)果應(yīng)公開，使考核工作公開化。 （三）客觀性原則。進(jìn)行客觀考核，即用事實(shí)說話，切忌主觀武斷。若缺乏事實(shí)依據(jù)，則不能作評(píng)論。 （四）積極反饋的原則。在績效評(píng)價(jià)之后，結(jié)果應(yīng)及時(shí)給被考核者。同時(shí)聽取被考核者的意見做到發(fā)揚(yáng)長處，改進(jìn)不足。 （五）可行性和實(shí)用性原則?？尚行允侵缚己梭w系所需的人、財(cái)、物和時(shí)間要為參與考核的各方所處的環(huán)境所允許。 （六）差別性原則。對(duì)不同類型的被考核者進(jìn)行考核時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)，考核的結(jié)

15、果應(yīng)適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。 （七）多層次、多角度考核原則?？冃гu(píng)價(jià)應(yīng)從多層次、多角度考核，這樣能減少考核中可能帶來的誤差，同時(shí)也能夠較好的體現(xiàn)考核的公平性。 在設(shè)計(jì)相關(guān)指標(biāo)時(shí)，又應(yīng)注意哪些問題？在實(shí)際操作中除了將績效管理和績效評(píng)價(jià)的有關(guān)理論和方法與企業(yè)的具體實(shí)際相結(jié)合外，考核中還應(yīng)注意以下幾方面的問題： （一）績效評(píng)價(jià)結(jié)果的比較，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行比較分析，目的是分析工作完成及對(duì)組織貢獻(xiàn)的優(yōu)劣順序，是評(píng)先進(jìn)、晉升和培訓(xùn)等的依據(jù)，同時(shí)，通過比較，也能發(fā)現(xiàn)不足，以利于工作的改進(jìn)。 （二）績效評(píng)價(jià)的誤差分析，績效評(píng)價(jià)的實(shí)施都是考核者依據(jù)一定的內(nèi)容、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法等對(duì)被考核者進(jìn)行考核。在考核中，由

16、于個(gè)人心理的原因經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些主觀考核誤差，尤其是在對(duì)工作能力和工作態(tài)度等定性指標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)表現(xiàn)尤為明顯。這些考核誤差可能是有意的也可能是無意的，但都會(huì)對(duì)考核結(jié)果的公正性、客觀性產(chǎn)生不良的影響，因此，考核中應(yīng)盡量避免這些誤差，對(duì)已出現(xiàn)的誤差應(yīng)盡可能的消除。 （三）績效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，沒有反饋的績效評(píng)價(jià)相當(dāng)于半途而廢。反饋是績效評(píng)價(jià)循環(huán)中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)也是最重要的環(huán)節(jié)之一。如果績效評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)是考核者的暗箱操作，那么績效評(píng)價(jià)將會(huì)失去員工的參與與信任，而且績效評(píng)價(jià)作為一種評(píng)價(jià)、激勵(lì)的功能也大為萎縮，從而失去真正的價(jià)值?？冃гu(píng)價(jià)的最后一步，是由部門負(fù)責(zé)人和員工一起，回顧和討論績效評(píng)價(jià)的結(jié)果。討論的目的有

17、兩個(gè)方面：1、把員工的績效反饋給他們，分析主要工作職責(zé)、任務(wù)的完成情況；2、為和員工共同制定下一階段的績效計(jì)劃，訂立明確的工作目標(biāo)。 5 新系統(tǒng)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)是什么？存在哪些問題？ 第一，新的系統(tǒng)是以經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)的，反映企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益與部門績效之間以及部門之間兩個(gè)層次相互聯(lián)系的指標(biāo)體系。第二，從制度的指定方式來看，新的系統(tǒng)部門關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)指標(biāo)是有影響企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)績效的關(guān)鍵指標(biāo)分解而來，這些指標(biāo)是自上而下確定，同時(shí)把關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)。第三，從制定的主要思路來看，新的系統(tǒng)里圖按照業(yè)務(wù)流程來確定部門績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。第四，從系統(tǒng)的表現(xiàn)形式以及處理方法上來看，現(xiàn)有系統(tǒng)是將絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù)結(jié)合，用相對(duì)數(shù)指標(biāo)來消除不同規(guī)模企業(yè)之間的差異，以便進(jìn)行標(biāo)桿，差異的比較分析。同時(shí)將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，從而能夠更為全面地反映企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益與部門績效方面的信息。此外，新的系統(tǒng)主要采用電子化的處理方式。6 新系統(tǒng)實(shí)施的主要困難是什么？如果實(shí)施新系統(tǒng)，需要注意哪些問題？新系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)不同于人們所習(xí)慣的原來的習(xí)慣，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)鏈之間的關(guān)系。但是在操作中，讓大家轉(zhuǎn)變觀念，從組織整體目標(biāo)角度而不是從部門利益角度考慮績效問題，從業(yè)務(wù)要求角度而不是從管理層及角度看待績效問題可能不是一朝一夕能做到的事情。電力企業(yè)的人力資源管理很復(fù)雜，新的系統(tǒng)更多涉及經(jīng)營口的績效評(píng)價(jià)，很多行政后勤保障部門