360度反饋應(yīng)用陷阱

1、360 度評估反饋在具體實(shí)施中潛藏著許多的問題，只有充分認(rèn)識這些潛藏的問題，才能成 功地應(yīng)用，給企業(yè)帶來巨大的變化。文 /唐忠明作者介紹 ：唐忠明，蘇州大學(xué)應(yīng)用 心理學(xué) 研究所教授劉浩是一家制造企業(yè)的 主管。他從雜志上看到 360 度評價(jià)反饋管理手段， 感覺很有意義。 于是開始收集各方面信息，詳細(xì)了解實(shí)施 360 度反饋對企業(yè)的作用，同時(shí)向公司高級主管、經(jīng) 理推薦這種 績效 管理 方式， 希望借助這種方式能改善目前公司績效管理不佳的狀況， 同時(shí)也 促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)在聽取他的提議后，初步同意他的方案，并組織成立以部為班底的 360 度績效反 饋工作小組；委任劉浩為該小組主管，著手 36

2、0 度反饋方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施。但隨著計(jì)劃的深入 實(shí)施，公司卻出現(xiàn)了很多問題。大家對工作不重視，全當(dāng)走過場；部累得死去活來，實(shí)際效果 有限；評價(jià)反饋難以實(shí)施，沒有人當(dāng)一回兒事；更嚴(yán)重的是一些涉及個(gè)人的反饋資料外泄，導(dǎo) 致同事間彼此相互猜忌，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)最終不得不宣布終止。經(jīng)過與專家一起討論總結(jié)，劉浩發(fā)現(xiàn)，在設(shè)計(jì)和實(shí)施 360 度評價(jià)反饋體系的過程中出現(xiàn)了 許多錯(cuò)誤。概括而言就是沒有抓住這個(gè)體系的實(shí)質(zhì)，并且對實(shí)施中的細(xì)節(jié)沒有引起重視，結(jié)果 犯了歪嘴和尚念錯(cuò)經(jīng)的毛病。問題一： 缺乏具體目標(biāo)公司沒有確定明確的目標(biāo)， 只提出總體的方向， 沒有細(xì)化目標(biāo)。 專家分析：公司之所以采用 360 度反饋是因?yàn)樯?/p>

3、層主管看到這是一種好的新工具，可以提 出具體存在的績效管理問題并加以改善。但僅有這些期望，而沒有考慮到 360 度反饋體系是否 符合公司的組織文化，是否符合公司的戰(zhàn)略需求的情況下，貿(mào)然采用 360 度反饋，風(fēng)險(xiǎn)自然難 以避免。360 度反饋在設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中要符合具體 企業(yè)戰(zhàn)略 的需要，必須給員工設(shè)計(jì)一個(gè)清晰、 易于理解的具體目標(biāo)，如管理發(fā)展、成功的績效管理計(jì)劃、學(xué)習(xí) 或職業(yè)生涯發(fā)展等，僅僅試一 試的想法則是非常幼稚的，會(huì)給組織造成巨大的損失。問題二：未做試點(diǎn)預(yù)測公司急功近利，在未做預(yù)測工作的情況下，就在全公司上下實(shí) 施 360 度反饋系統(tǒng)，最終導(dǎo)致計(jì)劃失敗。專家分析：當(dāng)組織進(jìn)行任何重要的變革

4、時(shí)，過快、過于熱切地實(shí)施會(huì)帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)，這 需要在實(shí)施前充分預(yù)測到變革帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這樣不僅保證變革的成功，還能降低變革所帶來的 風(fēng)險(xiǎn)。究竟如何進(jìn)行預(yù)測呢？首先在組織中選取一些管理人員試行 360 度反饋，推斷體系的有效 性和潛在影響。然后，讓其他人參與計(jì)劃、實(shí)施和評價(jià)，以便對試驗(yàn)性方案進(jìn)行修改，并探討 一些方法將 360 度反饋系統(tǒng)與系統(tǒng)進(jìn)行整合。只有充分做好 360 度反饋的預(yù)測工作，發(fā)現(xiàn)其潛 在的影響，檢驗(yàn)其可行性、有效性之后，才能全面推行這種體系。問題三：缺乏主要人員的參與僅以部的人員為主組成工作小組，而沒有讓高層主管和 其他部門的主管等人員參與，從而造成考核內(nèi)容的不適宜，實(shí)施過程受到

5、一定阻礙等情況的出 現(xiàn)。專家分析：在設(shè)計(jì)和使用 360 度反饋體系的過程中，主要人員 （如主要股東、總 ） 的參與是 非常重要的。因?yàn)樗麄冃枰乐匾臎Q策和決策的合理性，并能夠參與決策和提供建議與幫 助。這種體系承擔(dān)的責(zé)任和共享的信息越多，主要人員參與的重要性就越大。應(yīng)該確認(rèn)主要人員名錄并讓其參與，所有成員都應(yīng)該知道要測量的目標(biāo)特征，確保得到大 家的支持和公平、客觀、積極的反饋。積極做出變革就能夠形成一種有利的氛圍和角色模式， 從而有利于 360 度反饋體系的順利推廣與實(shí)施。問題四：溝通不足在公司實(shí)施 360 度反饋體系的過程中，沒有給予員工充分的溝通機(jī) 會(huì)，因而出現(xiàn)怨言和分裂。專家分析：充

6、分溝通對于 360 度反饋來說是非常重要的。要想避免潛在的誤會(huì)和對感情的 傷害，就必須對共同關(guān)心的話題進(jìn)行清楚的溝通，了解主要決策的合理性，通過討論并達(dá)成一 致。對一些重要的問題，譬如，如何保密，負(fù)面的反饋信息對某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響， 都必須進(jìn)行交流，再交流。同樣，對那些較不重要的問題進(jìn)行交流也很重要。管理和評估整個(gè) 反饋過程是一種很好的方式，但這個(gè)方案應(yīng)該與所有參與者分享。問題五：保密工作疏忽在實(shí)施的過程中，出現(xiàn)了反饋信息泄露，一些不該知道信息的 人知道了他們的信息，造成部分員工感到喪失了安全感、信任感。專家分析： 360 度反饋是建立在員工對提供的匿名反饋信息感到安全、信任的信念之

7、上的， 如果信息泄露，或有泄密的征兆，這可能會(huì)帶來災(zāi)難性的后果。為了避免泄密，首先應(yīng)該向員工明確指出收集和反饋的信息數(shù)據(jù)是保密的、匿名的，如果 員工想要自由交談，他們必須對討論嚴(yán)格保密。盡管接收反饋信息的人認(rèn)為自己可以從反饋信 息中受益，但保密是必須得到保障的。其次，在討論中，許多敏感的話題可能會(huì)影響到反饋的 嚴(yán)肅性和對此的理解，所以在此之前一定要對這些問題加以注意并申明。問題六：將 360 度反饋體系用作替代工具公司認(rèn)為 360 度反饋是一種靈丹妙藥，希望 能夠激勵(lì)員工去提高自己，以此促使業(yè)績差的員工進(jìn)行自我改變，從而可以不去管理員工的日 常工作。專家分析： 360 度反饋不是管理的替代性工

8、具，而是一種員工明確他人怎樣看待自己、知 道人際交往改善和提升管理效率的體系。 盡管 360 度反饋體系中的反饋能刺激員工的自我意識， 但它無法替代員工與管理者之間的直接交流，不應(yīng)該作為管理和評價(jià)員工績效的替代工具。管理者的任務(wù)應(yīng)該是以積極的方式面對員工的低績效或不適宜的行為，必須以一種發(fā)展性的基本原則來面對無法接受的行為和管理比較差的員工，不能依靠 360 度反饋體系來替代績效 管理，否則不可能讓員工做出改變。問題七：不明確誰“擁有”反饋信息部分員工不知道有關(guān)反饋信息的歸屬問題哪 些反饋信息是他們應(yīng)該知道的，哪些是他們不應(yīng)該知道的。由于公司沒有具體明確員工反饋信 息的歸屬問題，才導(dǎo)致了部分員

9、工的抱怨。專家分析：在實(shí)施 360 度反饋前，要明確目標(biāo)，進(jìn)而明確反饋信息的歸屬。除了涉及員工 的尊嚴(yán)問題外，這也是一個(gè)公平問題。在 360 度過程用作發(fā)展目標(biāo)時(shí)，如果員工有權(quán)選擇什么 時(shí)候與誰共享他們的反饋信息，那他們會(huì)感到擁有了更多的權(quán)利。另外重要的一點(diǎn)就是當(dāng)員工 沒有很高的興趣與他人分享信息時(shí)，不要向他們施加敏感、不確定的壓力。如果反饋用作評估，這點(diǎn)就顯得更為重要即當(dāng) 360 度過程與績效管理體系結(jié)合時(shí)，組 織擁有這些信息，而個(gè)體不擁有這些信息。在這種情況下，必須要有一些途徑讓員工控制這些 信息。如果他們的側(cè)重點(diǎn)是過程的設(shè)計(jì)，而且自始至終能得到良好的反饋，他們會(huì)認(rèn)為很少一 些事情是針對他

10、們的，從而配合促進(jìn)措施的實(shí)施。什么是 360 度評價(jià)反饋？360 度評價(jià)反饋也稱為全方位評價(jià)反饋或多源評價(jià)反饋。即由與被評價(jià)者有密切關(guān)系的人 （被評價(jià)者的上級、同級、下屬和客戶等） ，分別以匿名的方式對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)；被評價(jià)者自己也對自己進(jìn)行評價(jià)。然后，由專業(yè)人員根據(jù)反饋意見與評估者的自我認(rèn)識作對比并提供建 議，以幫助被評價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績的管理方法。這種評價(jià)方法具有 3 大特點(diǎn)：1. 全方位性： 360 度評價(jià)反饋的評價(jià)者來自不同層面的群體，運(yùn)用多角度的反饋評價(jià)則可 以減少個(gè)人偏見及評價(jià)誤差，可以對被評價(jià)者的了解更深入全面，得到的信息更準(zhǔn)確。2. 基于勝任特征：勝任特征是工作行為設(shè)計(jì)

11、的依據(jù)，是能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與平平 者區(qū)分開來的個(gè)體深層次特征， 360 度反饋評價(jià)要素的設(shè)計(jì)依據(jù)就是各職位的勝任特征評價(jià)模 型。3. 促進(jìn)發(fā)展：在 360 度評價(jià)的結(jié)果反饋中，均設(shè)有專門的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)，通過加強(qiáng) 雙向溝通和信息交流，可以建立更為和諧的工作關(guān)系。這樣既能增加員工的參與度，增強(qiáng)組織 的競爭優(yōu)勢， 有助于強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀；也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題， 提高組織績效。自上世紀(jì) 90 年代產(chǎn)生以來， 360 度評估反饋迅速為國際上的許多著名企業(yè)所采用。 據(jù)調(diào)查， 在財(cái)富雜志排名前 1000 位的企業(yè)中，已有 90%的企業(yè)在使用不同形式的 360 度多源評估系 統(tǒng)。隨機(jī)讀管理故事：提醒自我有個(gè)老太太坐在馬路邊望著不遠(yuǎn)處的一堵高墻，總覺得它馬上就會(huì)倒塌，見有人向媾走過 去，她就善意地提醒道：那堵墻要倒了，遠(yuǎn)著點(diǎn)走吧。被提醒的人不解地看著她大模大樣地順 著墻根走過去了那堵墻沒有倒。老太