企業(yè)的全面內(nèi)控管理.doc

1、企業(yè)的全面內(nèi)控管理深圳高速公路股份有限公司（以下簡稱“深高速” ）成立于 1996 年 12 月 30 日，主要從事收費公路和道路的投資、建設(shè)及經(jīng)營管理。 本公司已發(fā)行股份 2,180,770,326 股，其中， 1,433,270,326 股在上 交所上市交易（證券代碼： 600548）， 747,500,000 股在聯(lián)交所上市 交易（證券代碼： 00548）。經(jīng)過十余年的持續(xù)發(fā)展，深高速已建成了 多條優(yōu)質(zhì)高速公路， 并通過收購和參股等方式， 將公司版圖從深圳市 擴展到廣東省和國內(nèi)其他經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)。截至 2010年 12月 31日， 深高速經(jīng)營和投資的公路項目共 16 個，所投資的高等級公路

2、里程數(shù) 按權(quán)益比例折算已超過 400 公里。深高速一貫重視內(nèi)部管理的規(guī)范化， 在經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)均制 定了較完善的管理制度和實施細則， 實施全面內(nèi)控管理， 以保證公司 持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。一、背景和思路（一）全面內(nèi)控的背景在 1997 年公司成立的初期，公司高層就提出了“不求最大，但 求最好”與“追求機制領(lǐng)先”的核心價值理念。 2006 年，在公司上 市十周年且各方面業(yè)績輝煌得到社會各界高度認可的同時， 公司董事 會做出“用三年時間導(dǎo)入卓越績效模式、 提升公司管理水平” 的決議， 于是，公司全面運用卓越績效模式的標準方法優(yōu)化企業(yè)管理的各流程 細節(jié)。經(jīng)過三年時間的導(dǎo)入和運行， 公司在 2009 年以

3、 620.75 分的歷 史最高分獲得深圳市第六屆“市長質(zhì)量獎” 。2008 年，國家五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 ，要求 上市公司通過實施內(nèi)控來加強企業(yè)管理的科學(xué)化和精細化， 提高上市 公司的經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力。 公司在內(nèi)部管理需求和外部監(jiān) 管壓力的共同作用下， 決定施行全面內(nèi)控管理， 聘請德勤公司對涵蓋 公司所有重要管理環(huán)節(jié)的 21個業(yè)務(wù)流程共 157 個子流程進行了梳理 和完善。（二）全面內(nèi)控的思路 全面內(nèi)控的過程包括建設(shè)、實施、評價與持續(xù)改進四個階段，具 體步驟是：先建立內(nèi)部控制的標準包括各項目標、任務(wù)、計劃及制度 細則等；其次按照標準開展各項經(jīng)營活動； 然后定期將實際工作

4、成果 與控制標準進行比較； 最后分析差異并確認其是否可控， 是執(zhí)行中的 人為可控因素就制訂糾正措施， 是客觀環(huán)境變化等不可控因素就調(diào)整 控制標準。二、構(gòu)建內(nèi)控體系1、識別顧客需求公司自決定導(dǎo)入卓越績效模式以來， 就培養(yǎng)全員 “以顧客為關(guān)注 焦點”的企業(yè)文化，發(fā)動全員廣泛開展“顧客使用我們的產(chǎn)品滿足了 他們什么樣的需求？顧客為什么花錢為公司產(chǎn)品買單？”等主題討 論，這樣的討論使公司上下對顧客統(tǒng)一了認識。 “以顧客為中心”成 為公司分析問題的基本立場與出發(fā)點，一切經(jīng)營活動均圍繞顧客展 開。公司在構(gòu)建內(nèi)控體系時，將“以顧客為中心”的理念融入到公司 的各項制度標準中。 首先，要求各部門識別顧客及顧客在

5、相應(yīng)工作過 程成果上的需求，對滿足各項需求的對策進行研究；然后，確定衡量 對策執(zhí)行效果的質(zhì)量指標， 提煉出的各項質(zhì)量指標對公司總體質(zhì)量方 針和質(zhì)量目標構(gòu)成支撐； 最后，將上述分析成果編制成公司和各職能 部門的顧客需求對策矩陣圖表 ，各部門在設(shè)計 程序文件和工 作文件時，依據(jù)矩陣圖表將滿足顧客需求的對策轉(zhuǎn)變成標準化、規(guī) 范化的文件要求。2、樹立質(zhì)量目標公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標就是公司的質(zhì)量理念， 也是公司施行 內(nèi)控的總體目標， 所有內(nèi)控標準均貫徹公司的質(zhì)量理念， 過程中的所 有內(nèi)控目標都能支撐公司總體質(zhì)量目標的實現(xiàn)。 因此，在設(shè)計內(nèi)控體 系前需明確公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標。如何建立公司的質(zhì)量方針

6、和質(zhì)量目標呢？首先應(yīng)體現(xiàn)顧客的需 求，因為滿足顧客需求是企業(yè)的生存價值， 追求顧客契合是企業(yè)發(fā)展 的客觀規(guī)律； 還要考慮企業(yè)的使命， 企業(yè)通過為顧客創(chuàng)造價值來完成 企業(yè)的使命。公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標建立之后就為全員提供了關(guān) 注的焦點和經(jīng)營的預(yù)期結(jié)果， 設(shè)計內(nèi)控體系時就圍繞這一焦點為達到 這一預(yù)期結(jié)果來考慮。3、制定內(nèi)控流程公司在識別顧客需求和樹立質(zhì)量目標之后， 就通過制定各業(yè)務(wù)板 塊的內(nèi)控流程來滿足顧客各樣需求和實現(xiàn)公司的質(zhì)量目標。 在設(shè)計各 流程時首先要識別該流程為顧客創(chuàng)造價值的過程和支持過程目標實 現(xiàn)的控制方法。公司的核心業(yè)務(wù)是收費公路和道路的投資、 建設(shè)和經(jīng)營管理， 為 顧客創(chuàng)造價值的

7、鏈條包括： 收集政府和司乘需求、 進行項目投資和開 發(fā)策劃、工程建設(shè)、養(yǎng)護與維修、收費結(jié)算。如何保證價值鏈上各模 塊的工作質(zhì)量？這要求各職能部門在制定內(nèi)控流程之前根據(jù)自身職 能定位，分析為內(nèi)外部顧客創(chuàng)造價值的過程和過程的關(guān)鍵活動， 例如： 收費服務(wù)管理創(chuàng)造價值的過程主要包括： 公路開通經(jīng)營、 持續(xù)提升結(jié) 算速度、讓顧客滿意政府滿意，其中，持續(xù)提升結(jié)算速度的關(guān)鍵活動 包括推動全省聯(lián)網(wǎng)、推廣ETC技術(shù)、培養(yǎng)熟練能手、提高員工滿意度、 開發(fā)科技成果、自動收費結(jié)算等。在識別出為顧客創(chuàng)造價值的過程和過程的關(guān)鍵活動之后， 就要分 析過程控制方法以支持過程結(jié)果即流程控制目標的實現(xiàn)， 這就涉及到 各部門如何編

8、寫流程文件：首先，分析過程的控制目的、適用范圍、 職責(zé)分工、實現(xiàn)過程的主要環(huán)節(jié)、各環(huán)節(jié)的要求及操作方法、可能出 現(xiàn)的風(fēng)險、風(fēng)險的控制方法、如何識別過程結(jié)果符合預(yù)期等；然后， 將實現(xiàn)過程的關(guān)鍵節(jié)點按照時間或邏輯順序串連起來形成流程的控 制綱目即流程圖， 作為文件的編制提綱和日后驗證文件符合性的查驗 要點；最后，依據(jù)過程環(huán)節(jié)支持過程結(jié)果的主要要求及方法、測量每 個過程有效性和效率的方法進行文件描述，形成流程的具體控制標 準。在制定流程標準時，應(yīng)充分考慮公司現(xiàn)有的支持條件、外部法規(guī) 等控制條件及流程執(zhí)行的成本效益原則。4流程持續(xù)優(yōu)化公司自實施全面內(nèi)控管理以來， 一直在依據(jù)卓越績效標準和五部 委頒布的

9、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及各項內(nèi)控應(yīng)用指引，不斷地完 善公司內(nèi)控體系。 首先， 領(lǐng)導(dǎo)帶頭號召大家積極學(xué)習(xí)卓越績效模式背 后的德魯克管理思想，深入理解各項標準條款背后所蘊含的管理意 圖；然后，指導(dǎo)各部門結(jié)合公司實際探求適合公司的績效管理方法； 培訓(xùn)文件編寫人員如何運用標準方法優(yōu)化流程文件。 公司通過三年多 對內(nèi)控體系流程的持續(xù)檢討和改進，終于在 2009 年形成了“滿足卓 越績效管理模式11項核心價值觀要求，符合IS09000族管理標準； 以核心價值體系作為引導(dǎo)， 以戰(zhàn)略管理為重心， 以標準化與規(guī)范化為 基礎(chǔ)；以對過程持續(xù)監(jiān)視、 測量、分析與知識管理培育組織持續(xù)改進創(chuàng)新能力”的深高速卓越內(nèi)控模式。三

10、、施行和評價內(nèi)控體系，實現(xiàn)持續(xù)改進1、塑造內(nèi)控企業(yè)文化公司在施行內(nèi)控過程中， 通過各種形式的會議宣講、 傳達公司內(nèi) 控要求，培養(yǎng)全員內(nèi)控意識。每年年初，公司組織全員參加年度經(jīng)濟 工作會議， 總結(jié)上一年度公司全面內(nèi)控的管理結(jié)果， 明確本年度內(nèi)控 管理范圍和管理重點， 并將各項責(zé)任逐一分解到各職能部門， 各部門 又將責(zé)任進一步分解到各崗位。 通過目標層層分解， 將內(nèi)控管理滲透 到經(jīng)營管理的各業(yè)務(wù)過程和各操作環(huán)節(jié)，涵蓋所有部門和所有崗位， 讓全體員工參與內(nèi)控。除會議宣講外，各部門還通過培訓(xùn)讓員工掌握相關(guān)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的 流程文件要求， 并通過部門內(nèi)審監(jiān)督流程運行效果。 內(nèi)審員對本部門 存在的不符合公司內(nèi)

11、控要求即有違公司倡導(dǎo)文化的問題， 將識別原因 并形成報告，督促責(zé)任人員糾偏整改。公司通過培育內(nèi)控文化，不斷 地將員工思維習(xí)慣和行為習(xí)慣向企業(yè)倡導(dǎo)的文化準則匯聚， 確保公司 的文化載體即公司內(nèi)控體系的所有流程文件得到有效實施， 促進公司 “理想與愿景一致、核心價值觀一致、戰(zhàn)略一致、行動一致”的企業(yè) 文化目標的實現(xiàn)。2、建立內(nèi)控組織保障 為有效施行內(nèi)控體系，公司建立了由公司董事會、公司經(jīng)理層、 審計部、標準管理部、內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組、內(nèi)控項目組、公司“內(nèi)審員” 隊伍等多重組織保障。 各組織分工明確， 董事會負責(zé)建立及維持公司 的內(nèi)控系統(tǒng)，檢討有關(guān)財務(wù)、經(jīng)營、風(fēng)險管理等重要監(jiān)控程序的有效 性，保障股東權(quán)益

12、及集團資產(chǎn)；審計部負責(zé)根據(jù)公司經(jīng)營活動特點、 管理現(xiàn)狀和風(fēng)險分析結(jié)果， 適時對公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和高風(fēng)險領(lǐng)域進 行深入的專項審計， 對公司內(nèi)控系統(tǒng)設(shè)計的科學(xué)合理性和執(zhí)行的有效 性進行監(jiān)督和評價； 標準管理部作為公司內(nèi)部的質(zhì)量管理部門， 負責(zé) 公司質(zhì)量管理體系的建設(shè)和維護并對運作過程進行定期監(jiān)督。公司在 2009 年建立了“內(nèi)審員”制度和“內(nèi)審員”隊伍，負責(zé) 定期審核日常經(jīng)營活動與內(nèi)控體系的符合性， 發(fā)現(xiàn)內(nèi)控施行現(xiàn)狀與內(nèi) 控要求的差距，實現(xiàn)持續(xù)改進，為引起各級管理層對內(nèi)控工作的重視，公司還成立了由董事長、 總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)組成的內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組及由審計部和標準管理 部全體成員組成的內(nèi)控項目組，

13、負責(zé)公司內(nèi)控體系構(gòu)建、 施行和評價 的具體工作，領(lǐng)導(dǎo)小組定期聽取項目組的工作匯報并及時做出重大決 策。為保證內(nèi)控評價的質(zhì)量， 公司制訂了 內(nèi)部控制評價的質(zhì)量控制 程序，明確了內(nèi)控評價的工作程序及各組織的責(zé)任分工。3、做好內(nèi)控風(fēng)險評估公司要求各部門在施行內(nèi)控前分析特殊或意外的事件， 做好風(fēng)險 評估。首先，各部門和業(yè)務(wù)單位按公司風(fēng)險控制管理程序要求編 制年度風(fēng)險管理計劃，識別影響年度內(nèi)控目標實現(xiàn)的特殊或意外事 件，分析風(fēng)險原因并評估風(fēng)險等級；然后，根據(jù)風(fēng)險發(fā)生原因、風(fēng)險 的重要性水平，結(jié)合實際情況擬訂風(fēng)險對策；最后，在施行內(nèi)控時執(zhí) 行風(fēng)險對策，并定期對執(zhí)行情況進行回顧和評估。公司在確定風(fēng)險控制對策

14、時遵循成本效益原則， 將可能的機遇與 風(fēng)險進行比較，考慮多種對策方案的結(jié)合。 在確定各類風(fēng)險對策之后， 公司將對策的預(yù)期效果作為某個項目或某個流程的控制目標之一。 在 達成風(fēng)險控制目標的過程中， 持續(xù)收集內(nèi)外部信息， 定期分析公司經(jīng) 營情況，及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略，實現(xiàn)風(fēng)險的動態(tài)管理。此外，公司還通過制訂財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理辦法及財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標體系，實 現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的制度化和定量化管理， 及時地分辨、 排除經(jīng)營過 程中的潛在風(fēng)險。4、建立內(nèi)控評價機制為保證年度各項內(nèi)控目標的實現(xiàn)， 提升內(nèi)控施行效果， 公司建立 了三重監(jiān)督與內(nèi)審機制。機制 1：各部門內(nèi)審員對本部門流程的執(zhí)行情況進行測試自評， 統(tǒng)

15、計本部門流程的執(zhí)行合格率， 然后與公司 “過程工作成果合格率高 于 90%”的質(zhì)量目標進行對比，分析差異，實施改進。此外，還結(jié)合 檔案管理工作，所有工作記錄在歸檔前須與流程文件要求進行對照， 合規(guī)的記錄才被歸檔。機制 2：公司標準管理部每年組織對公司整個內(nèi)控體系的建設(shè)和 運行質(zhì)量進行審核， 檢查各部門內(nèi)控體系的運行情況， 對于不合格項 通過會議明確其整改措施、 責(zé)任人和責(zé)任期限， 并負責(zé)跟進整改進度 和驗證整改結(jié)果。機制 3：公司內(nèi)控項目組每年按照內(nèi)部控制評價的質(zhì)量控制程 序的要求，在各部門自測基礎(chǔ)上進行獨立抽樣復(fù)核，并以專項報告 形式對公司內(nèi)控體系設(shè)計的科學(xué)合理性、 執(zhí)行的有效性以及管理效益

16、 進行監(jiān)督和評價。對于發(fā)現(xiàn)的重大內(nèi)控缺陷，分析其成因、表現(xiàn)形式 和影響程度， 提出內(nèi)控缺陷的認定意見和整改建議， 并對內(nèi)控缺陷是 否得到有效整改保持持續(xù)監(jiān)督。5、保證內(nèi)控評價質(zhì)量公司內(nèi)部控制評價的質(zhì)量控制程序 要求內(nèi)控測試評價必須遵 行全面性、重要性、客觀性三大原則，具體要求為：內(nèi)部控制評價工 作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計與運行， 涵蓋公司各類業(yè)務(wù)和事項； 內(nèi)部 控制評價工作應(yīng)當(dāng)在全面評價的基礎(chǔ)上， 關(guān)注重要的業(yè)務(wù)單位、 重大 的業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域； 內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)準確揭示經(jīng)營管理 的風(fēng)險狀況，如實反映內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性。每年，內(nèi)控項目組依據(jù)以上三大原則設(shè)計 年度內(nèi)部控制評價工 作

17、方案和內(nèi)審員培訓(xùn)內(nèi)容； 方案對各部門內(nèi)審自評有明確的進度和 質(zhì)量要求， 要求各部門所用的測試工作方法及工作底稿統(tǒng)一化、 標準 化；內(nèi)控項目組在各部門測試結(jié)束后會進行獨立抽樣復(fù)核， 保證測試 結(jié)果的客觀性。6、實現(xiàn)持續(xù)改進各部門測試結(jié)束后， 內(nèi)控項目組收集各部門的自評測試底稿， 對 全部測試底稿進行獨立抽樣復(fù)核， 在復(fù)核的基礎(chǔ)上匯總整理出內(nèi)控缺 陷匯總表；與缺陷責(zé)任部門一起對發(fā)現(xiàn)的缺陷進行評價認定并提出整 改建議，提交公司管理層審議；整改建議經(jīng)公司審批通過后，以整改 任務(wù)清單形式向整改責(zé)任人下發(fā)； 下發(fā)整改任務(wù)后內(nèi)控項目組督促并 檢查內(nèi)控缺陷的整改完成情況， 再次抽樣測試并完成測試底稿； 最后， 項