麥肯錫方法、工具、意識(shí)讀書筆記

1、麥肯錫方法、工具、意識(shí)讀書筆記麥肯錫方法第一章 建立解決方案麥肯錫工作的三大理念： 以事實(shí)為基礎(chǔ) 系統(tǒng)化大膽假設(shè)，小心求證一位典型的麥肯錫顧問，一般是所在大學(xué)的尖子生，有過在大型企業(yè)工作兩三年的經(jīng)歷，取得頂級(jí)商學(xué)院的MBA學(xué)位，一般在27-30歲左右。解決商業(yè)問題時(shí)，要形成自己的觀點(diǎn)，解決思路必須保持其完整性的同時(shí)避免混淆和重疊。MECE原則：相互獨(dú)立，完全窮盡。第二章 探索分析問題的方法大多數(shù)商業(yè)問題的相同點(diǎn)都比不同點(diǎn)多。這意味著運(yùn)用少數(shù)幾個(gè)問題解決方法就可以回答廣泛的問題。這些方法也許就在你的組織里，或者在書本上，或者在同事的腦子里。如果都沒有，那就自己發(fā)明吧。附加值分析 (Analysi

2、s of value added) 業(yè)務(wù)流程再造 (Business process redesign) 產(chǎn)品市場(chǎng)掃描 (Product-market scan)這些方法的功能極其強(qiáng)大，幫助咨詢顧問把案頭的原始數(shù)據(jù)變成條理清晰的框架，幫助他們對(duì)客戶的本質(zhì)問題提出見解。咨詢顧問可以轉(zhuǎn)而將解決問題的重點(diǎn)置于“關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”，并開始著手尋找問題的解決方案。外力分析：在項(xiàng)目開始時(shí)對(duì)于研究客戶潛在的外部壓力是很有價(jià)值的。該方法包括識(shí)別客戶的供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在的替代品。它們會(huì)對(duì)客戶產(chǎn)生哪些影響呢？ 哪些內(nèi)部變化正影響客戶和他們所在的產(chǎn)業(yè)呢？哪些因素會(huì)真正使客戶對(duì)其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、渠道、銷售和服

3、務(wù)的方式作出重大調(diào)整呢？避免千篇一律商業(yè)問題有相似點(diǎn)，但并不意味著對(duì)它們要采取類似的解決方案。用以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析方法讓你的初始假設(shè)生效，這更有利于別人接受你的觀點(diǎn)?！靶湃蔚?yàn)證”。不論你覺得自己的初始假設(shè)多么精彩絕倫、見解深刻、新穎獨(dú)特，你都必須時(shí)刻準(zhǔn)備接受證明你錯(cuò)誤的事實(shí)。假如事實(shí)證明你的初始假設(shè)是錯(cuò)誤的，那就根據(jù)事實(shí)作出調(diào)整，不要將事實(shí)搗碎硬塞進(jìn)你的結(jié)構(gòu)框架。確保解決方案適合你的客戶：當(dāng)學(xué)術(shù)理想與商業(yè)現(xiàn)實(shí)相撞的時(shí)候，往往后者是贏家。作為一名咨詢顧問，你有了解客戶局限的責(zé)任，確保提出的任何建議都在客戶力所能及的范圍內(nèi)。第三章 “二八法則”與其他二八法則 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 電梯法則 先摘好摘的

4、果實(shí)每天繪制一張圖表：每天記錄自己的收獲 每次只做一件事 以大局為重 如實(shí)相告，坦誠相對(duì)不接受“我沒有想法”這種答案第四章 拓展客戶 第五章 組建團(tuán)隊(duì) 第六章 層級(jí)管理 第七章 進(jìn)行研究第八章 展開訪談?dòng)袀涠鴣恚簻?zhǔn)備一份訪談提綱在構(gòu)建一份訪談提綱時(shí)，必須考慮兩個(gè)層面的問題。首先，你需要明確知道所問的問題是什么？按任意順序?qū)⑺麄冇涗浵聛怼Ｆ浯?，也更重要的是，從這次訪談中，你真正需要獲得的是什么？你試圖達(dá)到什么目的？為什么要采訪某人？定義訪談目的有助于你將問題按順序排好，并對(duì)其進(jìn)行正確的表述。提前了解被訪者也是大有好處的。她是個(gè)愛挑刺的CEO嗎？假如你問及敏感問題，她會(huì)大發(fā)雷霆嗎？或者，她是不是一

5、個(gè)中層經(jīng)理，曾經(jīng)請(qǐng)求公司進(jìn)行變革卻沒有予以理睬？對(duì)于知道同樣信息的兩個(gè)人，你要采取不同的方法進(jìn)行采訪。在麥肯錫，我們是這樣受訓(xùn)導(dǎo)的：一般來說，一次訪談要從一般性的問題問起，然后進(jìn)行具體問題的提問。不要一頭扎進(jìn)敏感領(lǐng)域，例如“你的職責(zé)是什么？”“你在這家公司工作了多久？”先問一些平和的問題，如行業(yè)概況之類。這將有助于被訪者進(jìn)入訪談狀態(tài)，建立你們之間的和諧關(guān)系。在確定訪談問題時(shí)，你可能想加入一些你知道答案的問題。這聽上去有悖常理，但卻十分必要。因?yàn)閷?duì)于事實(shí)而言，設(shè)置“圈套”可以使你對(duì)被訪者的誠實(shí)或知識(shí)有個(gè)大概的了解。對(duì)于復(fù)雜的問題，你可能會(huì)自以為“知道”答案，但答案可能不唯一，你應(yīng)該找到盡可能多的

6、答案。一旦你完成了訪談提綱，檢查一下，問問自己：“在訪談結(jié)束時(shí)，我最想知道的3件事是什么？”這3件事就是你走進(jìn)被訪者辦公室時(shí)要關(guān)注的，在你離開辦公室之前，應(yīng)竭盡全力找到答案。最后，每個(gè)訪談提綱都應(yīng)該以我所說的麥肯錫原型問題 (prototypical Mckinsey question) 結(jié)尾。問完所有問題，或者剩下的時(shí)間不多時(shí)，把你的訪談提綱收好，然后問被訪者是不是還有什么想告訴你的，或者問他是不是忽略了一些問題。多半情況下，被訪者會(huì)告訴你沒有了，但偶爾會(huì)有意想不到的收獲。要記住，被訪者很有可能比你了解他們的公司、他們的業(yè)務(wù)單元、他們的部門。他們還可能知道哪些事情逃過了高級(jí)經(jīng)理的眼睛，某個(gè)人

7、正在推進(jìn)哪個(gè)計(jì)劃，如果你幸運(yùn)的話，他們也會(huì)告訴你事情的根源所在。訪談中要注意傾聽和引導(dǎo)當(dāng)你請(qǐng)教某人，向人家提問，等待回答時(shí)，大多數(shù)人是樂意回答的，尤其是當(dāng)他知道你對(duì)他們所講的事情很感興趣時(shí)。為使訪談內(nèi)容不偏離主題，在必要時(shí)可打斷被訪者。學(xué)會(huì)用肢體語言表達(dá)我們的興趣。即時(shí)被訪者喋喋不休，也要掏出筆和紙做記錄。最后一個(gè)小技巧是：如果你想讓別人說得更多，如果你認(rèn)為他們遺漏了一些你還不能確定內(nèi)容的重要信息，什么也不要說，沉默一會(huì)兒。自然界害怕真空，大多數(shù)人也害怕沉默。很有可能他會(huì)繼續(xù)侃侃而談，填補(bǔ)這段空白。如果他對(duì)你說的都是打好草稿的，現(xiàn)在他可能就要脫稿了。因?yàn)橛幸患滤麤]有準(zhǔn)備，那就是沉默。試試用這

8、個(gè)方法看看效果，它超乎想象的有效。訪談成功的七個(gè)秘訣被訪者的上司安排會(huì)面：通過上司告訴被訪者這次訪談的重要性 兩人一組進(jìn)行訪談：保證不管誰做訪談?dòng)涗?，都要保持與另一位采訪者步調(diào)一致傾聽，不要引導(dǎo)：?jiǎn)栭_放式問題，一來可以避免暴露自己對(duì)業(yè)務(wù)缺乏了解，另一方面可以獲得更好的答案復(fù)述，復(fù)述，復(fù)述：用不同的形式復(fù)述被訪者的答案，這一點(diǎn)再重要不過了。大多數(shù)人都不能完全有條理地思考或者說話。他們東拉西扯、跑題，把一些重要的事實(shí)摻雜在無關(guān)的事情中。假如你復(fù)述了他們的話，他們就會(huì)告訴你，你的理解是否正確。復(fù)述也給了被訪者補(bǔ)充信息和強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)的機(jī)會(huì)。善用旁敲側(cè)擊法：“時(shí)刻關(guān)注被訪者的感覺”。不要單刀直入地問刁鉆的問

9、題，如果能在幾個(gè)重要的問題上繞幾分鐘彎子，會(huì)取得不錯(cuò)的效果。 切勿問得太多：沒準(zhǔn)兒你還需要再次找這個(gè)被訪者獲得更多信息，所以別把門關(guān)死了。采用“哥倫波策略”：在訪談結(jié)束時(shí)，每個(gè)人都會(huì)變得松懈。對(duì)于被訪者，那種你給予他壓力的感覺消失了。對(duì)你的防備減少了，他就會(huì)告訴你需要的或正在尋找的信息。試試這個(gè)辦法，它很有效的?；蛟S還可以嘗試“超級(jí)哥倫波”策略。不是在門口就回頭，而是等一兩天后，再次造訪被訪者。你只是路過，忽然想起自己忘了問某個(gè)問題。這同樣會(huì)使你看起來不那么有進(jìn)攻性，從而使你更容易獲得需要的信息。尊重別人的焦慮意味著不要讓他們?cè)谠L談結(jié)束時(shí)覺得沒面子，好像他受了次軍事審判。記住在訪談中你尋找的只

10、是兩三件事的答案，不需要把被訪者榨干。不要問在商業(yè)范圍內(nèi)是完全合適的、但可能深深觸及被訪者隱私的個(gè)人問題。例如，你不能第一個(gè)問題就問：“確切來講，您做的主要工作是什么呢？”減輕被訪者的焦慮意味著向他們證明訪談過程將如何惠及他們自身這不僅僅是一次訪談過程，還是解決公司問題的過程。假如你讓他們的工作更有效率就會(huì)惠及到他。類似地，假如你提高了雇主的利潤(rùn)率，這也可能對(duì)他有利。別害怕做交換，被訪者為你提供了信息，如果你有信息的話也可以與他分享。大多數(shù)人都希望自己知道公司跟多的事。不利用被訪者的恐懼意味著要抵制那種把訪談權(quán)力當(dāng)成武器的誘惑。大部分時(shí)間里，被訪者都是愿意幫忙的。沒必要把你的權(quán)威當(dāng)作徽章一樣炫

11、耀。如果你真的遇到了阻礙或敵意，你可以將權(quán)威帶到訪談中；但要在阻礙和敵意消除后將權(quán)威束之高閣，因?yàn)榘殡S權(quán)力而來的往往是必須睿智地加以運(yùn)用的責(zé)任。麥肯錫的咨詢顧問通常都有客戶的最高管理層的支持，因此經(jīng)得住任何人的挑戰(zhàn)。假如你沒有這種支持，你采訪的人比項(xiàng)目經(jīng)理的職位還高，在受挑戰(zhàn)時(shí)，你就很可能會(huì)敗下陣來。遇到“沙袋”就要用間接法。最有效的策略是找到公司中的其他人，讓他告訴你想知道的事情。如果只有“沙袋”知道這些信息，就邀請(qǐng)她的上司和她談?wù)劻?。一定要寫感謝信：當(dāng)你訪談完畢，回到辦公室后，花點(diǎn)時(shí)間寫封感謝信。這樣做很有禮貌也很職業(yè)，有可能會(huì)有意想不到的收獲。在占用了別人半個(gè)鐘頭或者更多時(shí)間做訪談并從中

12、得到信息后，你應(yīng)該花點(diǎn)時(shí)間以書面形式向他表示感謝。在公司的信紙上寫上精美的詞句，將給客戶留下好印象。有時(shí)候一點(diǎn)點(diǎn)禮貌就能建立長(zhǎng)期的交往。第九章 頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴是戰(zhàn)略咨詢的必要工具。這才是客戶真正花錢想買的東西。麥肯錫方法第一章 建立解決方案麥肯錫工作的三大理念： 以事實(shí)為基礎(chǔ) 系統(tǒng)化大膽假設(shè)，小心求證一位典型的麥肯錫顧問，一般是所在大學(xué)的尖子生，有過在大型企業(yè)工作兩三年的經(jīng)歷，取得頂級(jí)商學(xué)院的MBA學(xué)位，一般在27-30歲左右。解決商業(yè)問題時(shí)，要形成自己的觀點(diǎn)，解決思路必須保持其完整性的同時(shí)避免混淆和重疊。MECE原則：相互獨(dú)立，完全窮盡。第二章 探索分析問題的方法大多數(shù)商業(yè)問題的相同點(diǎn)都比

13、不同點(diǎn)多。這意味著運(yùn)用少數(shù)幾個(gè)問題解決方法就可以回答廣泛的問題。這些方法也許就在你的組織里，或者在書本上，或者在同事的腦子里。如果都沒有，那就自己發(fā)明吧。附加值分析 (Analysis of value added) 業(yè)務(wù)流程再造 (Business process redesign) 產(chǎn)品市場(chǎng)掃描 (Product-market scan)這些方法的功能極其強(qiáng)大，幫助咨詢顧問把案頭的原始數(shù)據(jù)變成條理清晰的框架，幫助他們對(duì)客戶的本質(zhì)問題提出見解。咨詢顧問可以轉(zhuǎn)而將解決問題的重點(diǎn)置于“關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”，并開始著手尋找問題的解決方案。外力分析：在項(xiàng)目開始時(shí)對(duì)于研究客戶潛在的外部壓力是很有價(jià)值的。該方

14、法包括識(shí)別客戶的供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在的替代品。它們會(huì)對(duì)客戶產(chǎn)生哪些影響呢？ 哪些內(nèi)部變化正影響客戶和他們所在的產(chǎn)業(yè)呢？哪些因素會(huì)真正使客戶對(duì)其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、渠道、銷售和服務(wù)的方式作出重大調(diào)整呢？避免千篇一律商業(yè)問題有相似點(diǎn)，但并不意味著對(duì)它們要采取類似的解決方案。用以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析方法讓你的初始假設(shè)生效，這更有利于別人接受你的觀點(diǎn)?！靶湃蔚?yàn)證”。不論你覺得自己的初始假設(shè)多么精彩絕倫、見解深刻、新穎獨(dú)特，你都必須時(shí)刻準(zhǔn)備接受證明你錯(cuò)誤的事實(shí)。假如事實(shí)證明你的初始假設(shè)是錯(cuò)誤的，那就根據(jù)事實(shí)作出調(diào)整，不要將事實(shí)搗碎硬塞進(jìn)你的結(jié)構(gòu)框架。確保解決方案適合你的客戶：當(dāng)學(xué)術(shù)理想與商業(yè)現(xiàn)實(shí)相

15、撞的時(shí)候，往往后者是贏家。作為一名咨詢顧問，你有了解客戶局限的責(zé)任，確保提出的任何建議都在客戶力所能及的范圍內(nèi)。第三章 “二八法則”與其他二八法則 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 電梯法則 先摘好摘的果實(shí)每天繪制一張圖表：每天記錄自己的收獲 每次只做一件事 以大局為重 如實(shí)相告，坦誠相對(duì)不接受“我沒有想法”這種答案第四章 拓展客戶 第五章 組建團(tuán)隊(duì) 第六章 層級(jí)管理 第七章 進(jìn)行研究第八章 展開訪談?dòng)袀涠鴣恚簻?zhǔn)備一份訪談提綱在構(gòu)建一份訪談提綱時(shí)，必須考慮兩個(gè)層面的問題。首先，你需要明確知道所問的問題是什么？按任意順序?qū)⑺麄冇涗浵聛?。其次，也更重要的是，從這次訪談中，你真正需要獲得的是什么？你試圖達(dá)到什么目的？為

16、什么要采訪某人？定義訪談目的有助于你將問題按順序排好，并對(duì)其進(jìn)行正確的表述。提前了解被訪者也是大有好處的。她是個(gè)愛挑刺的CEO嗎？假如你問及敏感問題，她會(huì)大發(fā)雷霆嗎？或者，她是不是一個(gè)中層經(jīng)理，曾經(jīng)請(qǐng)求公司進(jìn)行變革卻沒有予以理睬？對(duì)于知道同樣信息的兩個(gè)人，你要采取不同的方法進(jìn)行采訪。在麥肯錫，我們是這樣受訓(xùn)導(dǎo)的：一般來說，一次訪談要從一般性的問題問起，然后進(jìn)行具體問題的提問。不要一頭扎進(jìn)敏感領(lǐng)域，例如“你的職責(zé)是什么？”“你在這家公司工作了多久？”先問一些平和的問題，如行業(yè)概況之類。這將有助于被訪者進(jìn)入訪談狀態(tài)，建立你們之間的和諧關(guān)系。在確定訪談問題時(shí)，你可能想加入一些你知道答案的問題。這聽上

17、去有悖常理，但卻十分必要。因?yàn)閷?duì)于事實(shí)而言，設(shè)置“圈套”可以使你對(duì)被訪者的誠實(shí)或知識(shí)有個(gè)大概的了解。對(duì)于復(fù)雜的問題，你可能會(huì)自以為“知道”答案，但答案可能不唯一，你應(yīng)該找到盡可能多的答案。一旦你完成了訪談提綱，檢查一下，問問自己：“在訪談結(jié)束時(shí)，我最想知道的3件事是什么？”這3件事就是你走進(jìn)被訪者辦公室時(shí)要關(guān)注的，在你離開辦公室之前，應(yīng)竭盡全力找到答案。最后，每個(gè)訪談提綱都應(yīng)該以我所說的麥肯錫原型問題 (prototypical Mckinsey question) 結(jié)尾。問完所有問題，或者剩下的時(shí)間不多時(shí)，把你的訪談提綱收好，然后問被訪者是不是還有什么想告訴你的，或者問他是不是忽略了一些問題

18、。多半情況下，被訪者會(huì)告訴你沒有了，但偶爾會(huì)有意想不到的收獲。要記住，被訪者很有可能比你了解他們的公司、他們的業(yè)務(wù)單元、他們的部門。他們還可能知道哪些事情逃過了高級(jí)經(jīng)理的眼睛，某個(gè)人正在推進(jìn)哪個(gè)計(jì)劃，如果你幸運(yùn)的話，他們也會(huì)告訴你事情的根源所在。訪談中要注意傾聽和引導(dǎo)當(dāng)你請(qǐng)教某人，向人家提問，等待回答時(shí)，大多數(shù)人是樂意回答的，尤其是當(dāng)他知道你對(duì)他們所講的事情很感興趣時(shí)。為使訪談內(nèi)容不偏離主題，在必要時(shí)可打斷被訪者。學(xué)會(huì)用肢體語言表達(dá)我們的興趣。即時(shí)被訪者喋喋不休，也要掏出筆和紙做記錄。最后一個(gè)小技巧是：如果你想讓別人說得更多，如果你認(rèn)為他們遺漏了一些你還不能確定內(nèi)容的重要信息，什么也不要說，沉

19、默一會(huì)兒。自然界害怕真空，大多數(shù)人也害怕沉默。很有可能他會(huì)繼續(xù)侃侃而談，填補(bǔ)這段空白。如果他對(duì)你說的都是打好草稿的，現(xiàn)在他可能就要脫稿了。因?yàn)橛幸患滤麤]有準(zhǔn)備，那就是沉默。試試用這個(gè)方法看看效果，它超乎想象的有效。訪談成功的七個(gè)秘訣被訪者的上司安排會(huì)面：通過上司告訴被訪者這次訪談的重要性 兩人一組進(jìn)行訪談：保證不管誰做訪談?dòng)涗?，都要保持與另一位采訪者步調(diào)一致傾聽，不要引導(dǎo)：?jiǎn)栭_放式問題，一來可以避免暴露自己對(duì)業(yè)務(wù)缺乏了解，另一方面可以獲得更好的答案復(fù)述，復(fù)述，復(fù)述：用不同的形式復(fù)述被訪者的答案，這一點(diǎn)再重要不過了。大多數(shù)人都不能完全有條理地思考或者說話。他們東拉西扯、跑題，把一些重要的事實(shí)摻

20、雜在無關(guān)的事情中。假如你復(fù)述了他們的話，他們就會(huì)告訴你，你的理解是否正確。復(fù)述也給了被訪者補(bǔ)充信息和強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)的機(jī)會(huì)。善用旁敲側(cè)擊法：“時(shí)刻關(guān)注被訪者的感覺”。不要單刀直入地問刁鉆的問題，如果能在幾個(gè)重要的問題上繞幾分鐘彎子，會(huì)取得不錯(cuò)的效果。 切勿問得太多：沒準(zhǔn)兒你還需要再次找這個(gè)被訪者獲得更多信息，所以別把門關(guān)死了。采用“哥倫波策略”：在訪談結(jié)束時(shí)，每個(gè)人都會(huì)變得松懈。對(duì)于被訪者，那種你給予他壓力的感覺消失了。對(duì)你的防備減少了，他就會(huì)告訴你需要的或正在尋找的信息。試試這個(gè)辦法，它很有效的。或許還可以嘗試“超級(jí)哥倫波”策略。不是在門口就回頭，而是等一兩天后，再次造訪被訪者。你只是路過，忽然想起自己忘了問某個(gè)問題。這同樣會(huì)使你看起來不那么有進(jìn)攻性，從而使你更容易獲得需要的信息。尊重別人的焦慮意味著不要讓他們?cè)谠L談結(jié)束時(shí)覺得沒面子，好像他受了次軍事審判。記住在訪談中你尋找的只是兩三件事的答案，不需要把被訪者榨干。不要問在商業(yè)范圍內(nèi)是完全合適的、但可能深深觸及被訪者隱私的個(gè)人問題。例如，你不能第一個(gè)問題就問：“確切來講，您做的主要工作是什么呢？”減輕被訪者的焦