企業(yè)并購下的人力資源管理論文

1、企業(yè)并購下的人力資源管理論文 摘要：企業(yè)的經(jīng)營活動是對各種資源的組織和綜合運用。各種資源中人力資源尤為重要，企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開有效的人力資源管理。正確的人力資源管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。本文主要對企業(yè)并購前、中、后的人力資源管理容易出現(xiàn)的問題及解決方法進(jìn)行研究。 關(guān)鍵詞：企業(yè)并購人力資源管理以人為本 一、并購前的人力資源管理 并購是兼并和收購的簡稱。據(jù)統(tǒng)計，美國20世紀(jì)8O年代初上市的企業(yè)中已有40兼并了其他企業(yè)或被其他企業(yè)收購。近年來的企業(yè)并購一般都基于長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。榮事達(dá)集團(tuán)通過成功的并購達(dá)到擴(kuò)大市場份額、降低生產(chǎn)成本、增強競爭力的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)、研發(fā)、市場推廣銷售渠道

2、等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業(yè)并購的成敗。 人力資源是指一定范圍內(nèi)的人總體所具有的勞動總和，或者說是指能夠推動社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力和體力的人的總和?！叭肆Α弊鳛橐环N資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關(guān)鍵差異在于，人力資源既是生產(chǎn)的承擔(dān)者，又是生產(chǎn)發(fā)展目的的實現(xiàn)者，即一切生產(chǎn)都是為了滿足人的發(fā)展和社會全面進(jìn)步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實現(xiàn)組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動以及公司所有的經(jīng)營活動都會涉及到人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營活動說到底是資源的爭奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開優(yōu)

3、秀的人力資源管理。 在并購中，被并購公司由于客觀上處于被動地位，作為公司的員工自然而然地認(rèn)為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在并購期間員工的許多不合作表現(xiàn)。如何使被并購企業(yè)的員工積極配合并購活動是并購期間人力資源管理的首要任務(wù)。 一般在得知企業(yè)將被并購后員工就會軍心渙散，團(tuán)隊已經(jīng)名存實亡了，職能部門也只是一個空架子。此時的組織已經(jīng)不是真正意義上的組織了，被并購公司的組織結(jié)構(gòu)在并購初期就松散了。這就是說在并購初期被并購企業(yè)各部門、各系統(tǒng)的員工已經(jīng)處于在其位不謀其政的狀態(tài)。 如何解決這一危機(jī)?近年來大部分并購企業(yè)的選擇是成立

4、以人力資源管理為核心的并購管理小組。通過管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機(jī)，營造和諧的并購氣氛，引導(dǎo)員工積極參與并購工作，從而順利進(jìn)行并購。管理小組由并購雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務(wù)是采取各類措施確保員工在整個并購期間的心理穩(wěn)定，一如既往地工作。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的實際情況也可從顧問公司聘請顧問，其中顧問公司的作用是為管理小組提供以往并購的實際經(jīng)驗并站在客觀中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產(chǎn)生的不合適行為。管理小組擁有計劃執(zhí)行整個并購時期所有人力資源管理活動的權(quán)利。 并購初期，管理小組還不能與員工進(jìn)行良好的溝通，因為來自不同方面的小組成員還沒有對此次并購情況有全面的了解，因此

5、無法以統(tǒng)一的方式回答員工可能提出的問題，如：為什么要并購?為什么我們被并購?并購后公司、個人的前途如何?等等。要形成統(tǒng)一的認(rèn)識就要對雙方公司有深刻了解，對雙方的財務(wù)、人事、產(chǎn)品、銷售、市場推廣及經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等要有全面的認(rèn)識。為此，管理小組邀請雙方各部門負(fù)責(zé)人對小組主要成員就各自公司的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，同時進(jìn)行比較。 近幾年來勞動問題糾紛不斷，因此企業(yè)并購前人力資源部門必須慎重調(diào)查被并購企業(yè)與并購企業(yè)勞動契約、勞動條件的法律問題。例如：被并購企業(yè)的勞動契約詳細(xì)內(nèi)容如何?并購企業(yè)是否有義務(wù)繼續(xù)接受被并購企業(yè)員工以及福利薪資計劃?資遣費的計算與承擔(dān)者?被并購企業(yè)是否有勞資沖突?原因與影響如何?如何處理善

6、后? 管理小組首先應(yīng)做的是對被并購方的人力資源方面的價值進(jìn)行評估。評估的內(nèi)容有：被并購企業(yè)員工的薪資水平；被并購企業(yè)員工的福利，包括醫(yī)療，保險、津貼等；被并購企業(yè)的績效考核辦法；被并購企業(yè)的勞資關(guān)系，包括工會組織、勞資糾紛、團(tuán)體協(xié)約等；被并購企業(yè)員工退休金、離職金的運作和詳細(xì)情況。 另外一項非常重要的評估內(nèi)容是對被并購企業(yè)的文化類型進(jìn)行評估。企業(yè)文化是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的關(guān)鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購企業(yè)與并購企業(yè)的文化類型差異程度將直接影響企業(yè)并購進(jìn)度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效。 二、并購中的人力資源管理 員工在企業(yè)并購的過程中往往會有與平時不同的“異常表現(xiàn)”

7、，主要表現(xiàn)為：緊張、不安、焦慮、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)以及由此引發(fā)的行為變化。這些負(fù)面影響又會導(dǎo)致新公司的生產(chǎn)率下降、員工士氣低落人才流失率上升等不良后果，因而是一個十分重要并亟待解決的問題。 針對“異常表現(xiàn)”，要讓員工參與到企業(yè)的并購過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數(shù)人的要求；對待裁員要謹(jǐn)慎；要關(guān)心員工的身心健康，引導(dǎo)員工發(fā)展。 企業(yè)并購展開后，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)與被并購企業(yè)進(jìn)行及時的溝通。溝通是并購企業(yè)人力資源管理不可缺少的環(huán)節(jié)，及時、有效的溝通是并購得以順利進(jìn)行的保障，特別是要與核心員工進(jìn)行深入的溝通。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的

8、效果。當(dāng)員工理解了并購的起因、目的和效應(yīng)，了解了最新情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的位置后就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的排外心理和不滿情緒。： 傳統(tǒng)的企業(yè)并購?fù)幼⒅匚镔|(zhì)激勵，一般不注重精神激勵，忽視員工的感情需求，使員工無法真正關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途，而更注重自身的利益和發(fā)展前途，所以正常出現(xiàn)企業(yè)并購后新企業(yè)的活力如曇花一現(xiàn)，企業(yè)很快又陷入新的困境。物質(zhì)激勵滿足員工基本物質(zhì)需求，精神激勵則調(diào)動員工的積極性。員工除經(jīng)濟(jì)利益之外，在新的環(huán)境中工作還需要考慮工作的環(huán)境、工作的氛圍，如同事之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系、新公司所展示的發(fā)展前景等因素。因此，并購企業(yè)

9、可提出更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；對員工的創(chuàng)造性給予獎勵，并采用成果分享、利潤分成、員工持股等方式，多方面激勵員工的工作積極性，充分激發(fā)和調(diào)動員工的潛力。 文化的沖突是企業(yè)并購后人力資源整合的一個關(guān)鍵問題。并購雙方的文化沖突可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。對于跨國的并購，人們在考察企業(yè)間相互關(guān)系時不僅要注重企業(yè)文化的差異，更要把重點放在民族文化的差異上。有研究表明，民族文化對員工的影響要大于企業(yè)文化的影響。員工能否適應(yīng)新的文化和管理模式是企業(yè)并購中的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化作為一種先進(jìn)的管理理論和手段，其核心是把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖升華為企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念，再經(jīng)過思想教育、物質(zhì)激勵和

10、規(guī)章制度約束與激勵的傳導(dǎo)：轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的實際行動。這一轉(zhuǎn)化是企業(yè)文化在經(jīng)營管理中發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但這一轉(zhuǎn)化不可能自發(fā)形成，需要結(jié)合員工的培訓(xùn)，加強溝通，加強文化的融合才能得到實現(xiàn)。 三、并購后的人力資源管理 企業(yè)在并購后，裁員往往是不可避免的。要正確處理員工的遣散問題，激勵留用人員士氣。冗員要盡量采用培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等等方式予以安排，在這些替代方法不能解決問題的情況下才考慮裁員問題。裁員的過程中要注意充分的溝通，要做到公平透明，要為被裁減者重新就業(yè)提供幫助并有所補償。這會對留下來的員工產(chǎn)生積極的影響。: 現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。國外

11、研究表明，并購后很快離開的絕大部分是有技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗的專門人才。他們是企業(yè)寶貴的人力資源，是最具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)，是企業(yè)現(xiàn)在和未來成功的關(guān)鍵。企業(yè)要尋找代替他們的新人可能要花費很多的時間和精力，而且即使找到了替代者也難以完全彌補他們離職所帶來的損失。例如，掌握企業(yè)核心技術(shù)的技術(shù)人才，他們離去不僅對企業(yè)的技術(shù)發(fā)展帶來了巨大的損失，還可能增強競爭對手的實力；擁有大量客戶的營銷人才的離去，可能將其建立的客戶網(wǎng)絡(luò)也帶走，這會給企業(yè)的營銷造成很大的損失。因此，應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┓€(wěn)定和留住那些對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才資源。 企業(yè)可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作條件，增加工資和津貼，升職、信任，給高級管理人員股權(quán)或股票期權(quán)，新增獎金、福利、紅利等：以激發(fā)人才產(chǎn)生對未來前途的安全感，對并購后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，對自身崗位要求的責(zé)任感和使命感。 四小