績(jī)效管理案例分析

1、案例分析案例描述：桂林伐木裝飾公司是桂林市的一家民營(yíng)企業(yè)， 為了使員工準(zhǔn)時(shí)上 班，實(shí)行打卡制度，每天打卡三次，早上八點(diǎn)半之前打卡一次，中午12 點(diǎn)至 1：30 之間打卡一次，下午 5：30 之后打卡一次，早上 8：30 至 9：00 之間打卡為 遲到，前三次遲到不扣工資，之后依次累加，中午到了而忘記打卡，前三次每次 扣 5 元，之后從 30 元依次累加，肖某為本公司員工，由于忘記打卡而導(dǎo)致扣掉 工資，但實(shí)際情況是肖某當(dāng)天仍在工作崗位工作， 卻被扣去工資， 經(jīng)調(diào)查公司有 很多員工都因?yàn)橥洿蚩ǘ豢酃べY，引起了員工的不滿。案例分析： 此案例中的問題是， 員工實(shí)際進(jìn)行了當(dāng)天的工作， 但僅因?yàn)橥?

2、打卡而扣掉其工資， 造成了員工的不滿， 公司實(shí)行員工打卡制度的本質(zhì)目的是希 望員工準(zhǔn)時(shí)上下班， 而不是扣員工的工資， 雖然每個(gè)月有三次的遲到機(jī)會(huì)， 而前 三次忘記打卡扣得工資也比較少， 但是這種打卡制度會(huì)給員工一種被約束， 不被 信任的感覺，綜上所述，我認(rèn)為要解決此問題，公司可以實(shí)行彈性工作制度，早 上八點(diǎn)半以后到晚上八點(diǎn)， 只要員工在崗時(shí)間達(dá)到八個(gè)小時(shí)即可， 同時(shí)取消中午 打卡的程序， 最大程度的給員工以自由， 實(shí)行彈性工作時(shí)間制度可以有效的避免 遲到問題， 取消中午打卡可以讓員工感到被公司所信任， 那么就可以有效的解決 員工對(duì)于當(dāng)前制度的不滿，而公司也會(huì)達(dá)到管理目的。案例分析二案例描述：李

3、某是桂林伐木裝飾公司銷售部門主管， 該部門有 10 多名員工， 其中既有銷售人員又有管理人員。 該部門采用的考評(píng)方法是排隊(duì)法， 每年對(duì)員工 考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個(gè)員工最高分為 100 分，上級(jí)打分占比例 30%，同事打分占比例 70%。在考評(píng)時(shí)，多個(gè)人互相打分， 以此確定員工的位置。 李某平時(shí)很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流， 只是到了 年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。案例分析： 考核周期太長(zhǎng)， 質(zhì)量是一個(gè)過程的輸出， 沒有過程的監(jiān)督和及時(shí) 的糾偏，結(jié)果無從保證。 考核只是績(jī)效管理的一個(gè)評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)， 無法代替系統(tǒng)的績(jī) 效管理。部門主管平時(shí)沒有溝通交流，對(duì)

4、員工沒有輔導(dǎo)，對(duì)員工情況不熟悉，考 評(píng)缺乏依據(jù)， 考評(píng)結(jié)果很難讓人信服； 考核的目的是為了反饋改善績(jī)效， 不單純 是為了作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)， 考核目的不正確。 權(quán)重設(shè)置不合理， 上級(jí)打分的權(quán) 重偏低，同事打分權(quán)重偏高； 根據(jù)平時(shí)表現(xiàn)， 這樣的指標(biāo)全是定性的， 沒有量化， 很難做到公平， 人為的影響會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的偏離。 根據(jù)上述問題李某建立月評(píng) 或季評(píng)的考核體制，日常有記錄、有考核、有督促，這樣年終考核才有依據(jù)；考 核體制最好采用考核與民主測(cè)評(píng)相結(jié)合， 考核方法建議采用區(qū)間分布法， 即做到 有區(qū)別，又不會(huì)導(dǎo)致矛盾尖銳； 考核結(jié)果主要用來分析員工績(jī)效改進(jìn)的方法， 要 向員工灌輸這種正確的績(jī)效管理

5、意識(shí)， 獎(jiǎng)金是高績(jī)效的結(jié)果， 不是產(chǎn)生高績(jī)效的 原因。案例分析三案例描述：桂林伐木裝飾公司為了適應(yīng)來自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)， 以及企業(yè)長(zhǎng)期健 康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念， 加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐， 同時(shí)需要苦練內(nèi)功 提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí) 聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家， 采用所有員工參加、 上大課的培訓(xùn)方式， 在培訓(xùn)過程疏于控 制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué) 到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。案例分析：雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。 但正如案例中所顯 示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題， 如培訓(xùn)內(nèi)容

6、和方法的單調(diào)單一、 培訓(xùn)過程 控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。 為了保證培訓(xùn)的有效性， 應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考 慮。針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要 確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、 業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的 內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法， 包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、 職務(wù)輪換、 參觀考察等。 總之，在培訓(xùn)過程中， 一般要著重解決以下問題： 培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合； 上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性； 培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。案例分析四X 公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有

7、500 多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底， A 公司又開始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考 評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤， 大家都非常重視。 人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理， 部 門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填寫表格，再交回人力資源部。老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評(píng)表格，卻不知怎么辦。表格主要 包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。 工作業(yè)績(jī)那一欄分為五檔， 每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng) 語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工 的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來。 因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)， 無法判斷誰超額完成任務(wù)， 誰沒有完成任 務(wù)。工作態(tài)

8、度就更難填寫了，由于平時(shí)沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近 一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的 評(píng)語， 交給人力資源部。 想到這些績(jī)效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥， 他決 定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營(yíng)業(yè)人員的考評(píng)方法。 老張?jiān)诳紤]， 為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考 評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問題呢請(qǐng)回答下列問題：(1)該公司績(jī)效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)(2)選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問題答案要點(diǎn)(1) A公司的績(jī)效評(píng)評(píng)估所存在的問題有：( 1 )考核目的不明確?？?jī)效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處

9、與不足，改進(jìn)員工以及 績(jī)織的整體績(jī)效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。A 公司也沒有就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，更沒有制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。( 2)績(jī)效目標(biāo)不清楚?？荚u(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績(jī)效目標(biāo)竟然模糊，使得考 核沒有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。( 3)平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料， 使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低。( 4)在考核過程中，考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績(jī)效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種 “以近概全”的方式，使得考評(píng)結(jié)果的正確性降低。(5)考核周期設(shè)置不當(dāng)。營(yíng)業(yè)部的業(yè)績(jī)考核周期過長(zhǎng)，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于 平時(shí)收集員工的績(jī)效信息。/

10、 . I_i_、，、.、 (二)應(yīng)該注意( 1 )明確考核的目的；( 2)重新設(shè)計(jì)考核周期：( 3)有利于員工績(jī)效信息的收集：( 4)重視績(jī)效面談的作用；(5)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績(jī)效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。案例分析五激勵(lì)不對(duì)稱、動(dòng)力不足，致使集團(tuán)公司面臨很大的經(jīng)營(yíng)者道德風(fēng)險(xiǎn)。 原紅塔集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁褚時(shí)鍵， 這位長(zhǎng)得和煙農(nóng)差不多的企業(yè)家將一個(gè)名不見經(jīng)傳的玉溪 煙廠，步步培養(yǎng)成累計(jì)向國(guó)家上繳利稅達(dá) 1100 多億元，規(guī)模排名亞洲第一、世界第五的超 重量級(jí)企業(yè)； 他本人甚至獲得過中國(guó)企業(yè)家最高級(jí)終身榮譽(yù)金獎(jiǎng)， 然而當(dāng)他成為中國(guó)最優(yōu)秀 企業(yè)家的時(shí)候，他的月收入只有 480 多元，加上獎(jiǎng)勵(lì)總共只有 1 000多元。 1 1 00億元的利稅 貢獻(xiàn)與 1000 元的收入，貢獻(xiàn)與收獲差距如此大，所以褚時(shí)鍵的“晚節(jié)不?！庇衅渥陨淼脑?因，但其中反映出來的深刻社會(huì)問題經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?nèi)绾文茉趫?bào)酬中體現(xiàn)。 所以激勵(lì)經(jīng)理人員取得的報(bào)酬必須可以恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。否則企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好時(shí)， 過低的報(bào)酬水平會(huì)促使經(jīng)理人員認(rèn)為自己的價(jià)值沒有得到充分的承認(rèn)，