績效管理案例分析

1、案例分析案例描述：桂林伐木裝飾公司是桂林市的一家民營企業(yè)， 為了使員工準(zhǔn)時上 班，實行打卡制度，每天打卡三次，早上八點半之前打卡一次，中午12 點至 1：30 之間打卡一次，下午 5：30 之后打卡一次，早上 8：30 至 9：00 之間打卡為 遲到，前三次遲到不扣工資，之后依次累加，中午到了而忘記打卡，前三次每次 扣 5 元，之后從 30 元依次累加，肖某為本公司員工，由于忘記打卡而導(dǎo)致扣掉 工資，但實際情況是肖某當(dāng)天仍在工作崗位工作， 卻被扣去工資， 經(jīng)調(diào)查公司有 很多員工都因為忘記打卡而被扣工資，引起了員工的不滿。案例分析： 此案例中的問題是， 員工實際進(jìn)行了當(dāng)天的工作， 但僅因為忘記

2、打卡而扣掉其工資， 造成了員工的不滿， 公司實行員工打卡制度的本質(zhì)目的是希 望員工準(zhǔn)時上下班， 而不是扣員工的工資， 雖然每個月有三次的遲到機會， 而前 三次忘記打卡扣得工資也比較少， 但是這種打卡制度會給員工一種被約束， 不被 信任的感覺，綜上所述，我認(rèn)為要解決此問題，公司可以實行彈性工作制度，早 上八點半以后到晚上八點， 只要員工在崗時間達(dá)到八個小時即可， 同時取消中午 打卡的程序， 最大程度的給員工以自由， 實行彈性工作時間制度可以有效的避免 遲到問題， 取消中午打卡可以讓員工感到被公司所信任， 那么就可以有效的解決 員工對于當(dāng)前制度的不滿，而公司也會達(dá)到管理目的。案例分析二案例描述：李

3、某是桂林伐木裝飾公司銷售部門主管， 該部門有 10 多名員工， 其中既有銷售人員又有管理人員。 該部門采用的考評方法是排隊法， 每年對員工 考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為 100 分，上級打分占比例 30%，同事打分占比例 70%。在考評時，多個人互相打分， 以此確定員工的位置。 李某平時很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流， 只是到了 年度獎金分配時，才對所屬員工進(jìn)行打分排序。案例分析： 考核周期太長， 質(zhì)量是一個過程的輸出， 沒有過程的監(jiān)督和及時 的糾偏，結(jié)果無從保證。 考核只是績效管理的一個評價環(huán)節(jié)， 無法代替系統(tǒng)的績 效管理。部門主管平時沒有溝通交流，對

4、員工沒有輔導(dǎo)，對員工情況不熟悉，考 評缺乏依據(jù)， 考評結(jié)果很難讓人信服； 考核的目的是為了反饋改善績效， 不單純 是為了作為獎金分配的依據(jù)， 考核目的不正確。 權(quán)重設(shè)置不合理， 上級打分的權(quán) 重偏低，同事打分權(quán)重偏高； 根據(jù)平時表現(xiàn)， 這樣的指標(biāo)全是定性的， 沒有量化， 很難做到公平， 人為的影響會導(dǎo)致考核結(jié)果的偏離。 根據(jù)上述問題李某建立月評 或季評的考核體制，日常有記錄、有考核、有督促，這樣年終考核才有依據(jù)；考 核體制最好采用考核與民主測評相結(jié)合， 考核方法建議采用區(qū)間分布法， 即做到 有區(qū)別，又不會導(dǎo)致矛盾尖銳； 考核結(jié)果主要用來分析員工績效改進(jìn)的方法， 要 向員工灌輸這種正確的績效管理

5、意識， 獎金是高績效的結(jié)果， 不是產(chǎn)生高績效的 原因。案例分析三案例描述：桂林伐木裝飾公司為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭， 以及企業(yè)長期健 康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念， 加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐， 同時需要苦練內(nèi)功 提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時 聘請幾個知名專家， 采用所有員工參加、 上大課的培訓(xùn)方式， 在培訓(xùn)過程疏于控 制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué) 到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。案例分析：雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。 但正如案例中所顯 示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題， 如培訓(xùn)內(nèi)容

6、和方法的單調(diào)單一、 培訓(xùn)過程 控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。 為了保證培訓(xùn)的有效性， 應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考 慮。針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要 確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、 業(yè)務(wù)知識和管理等方面的 內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法， 包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、 職務(wù)輪換、 參觀考察等。 總之，在培訓(xùn)過程中， 一般要著重解決以下問題： 培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合； 上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性； 培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。案例分析四X 公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有

7、500 多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底， A 公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考 評是與獎金掛鉤， 大家都非常重視。 人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理， 部 門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi)填寫表格，再交回人力資源部。老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要 包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。 工作業(yè)績那一欄分為五檔， 每一檔只有簡短的評 語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工 的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來。 因此對業(yè)績考評時， 無法判斷誰超額完成任務(wù)， 誰沒有完成任 務(wù)。工作態(tài)

8、度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近 一兩個月的事情有一點記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的 評語， 交給人力資源部。 想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥， 他決 定向人力資源部建議重新設(shè)計本部門營業(yè)人員的考評方法。 老張在考慮， 為營業(yè)人員設(shè)計考 評方法應(yīng)該注意哪些問題呢請回答下列問題：(1)該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(2)選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應(yīng)該注意哪些問題答案要點(1) A公司的績效評評估所存在的問題有：( 1 )考核目的不明確?？冃гu估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處

9、與不足，改進(jìn)員工以及 績織的整體績效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評而考評。A 公司也沒有就績效考核的結(jié)果進(jìn)行績效面談，更沒有制定員工的績效改進(jìn)計劃。( 2)績效目標(biāo)不清楚?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標(biāo)竟然模糊，使得考 核沒有了對比標(biāo)準(zhǔn)。( 3)平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據(jù)性資料， 使得考評結(jié)果的可靠性降低。( 4)在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種 “以近概全”的方式，使得考評結(jié)果的正確性降低。(5)考核周期設(shè)置不當(dāng)。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于 平時收集員工的績效信息。/

10、 . I_i_、，、.、 (二)應(yīng)該注意( 1 )明確考核的目的；( 2)重新設(shè)計考核周期：( 3)有利于員工績效信息的收集：( 4)重視績效面談的作用；(5)制定績效改進(jìn)計劃，為員工的績效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。案例分析五激勵不對稱、動力不足，致使集團公司面臨很大的經(jīng)營者道德風(fēng)險。 原紅塔集團董事長兼總裁褚時鍵， 這位長得和煙農(nóng)差不多的企業(yè)家將一個名不見經(jīng)傳的玉溪 煙廠，步步培養(yǎng)成累計向國家上繳利稅達(dá) 1100 多億元，規(guī)模排名亞洲第一、世界第五的超 重量級企業(yè)； 他本人甚至獲得過中國企業(yè)家最高級終身榮譽金獎， 然而當(dāng)他成為中國最優(yōu)秀 企業(yè)家的時候，他的月收入只有 480 多元，加上獎勵總共只有 1 000多元。 1 1 00億元的利稅 貢獻(xiàn)與 1000 元的收入，貢獻(xiàn)與收獲差距如此大，所以褚時鍵的“晚節(jié)不?！庇衅渥陨淼脑?因，但其中反映出來的深刻社會問題經(jīng)營者業(yè)績?nèi)绾文茉趫蟪曛畜w現(xiàn)。 所以激勵經(jīng)理人員取得的報酬必須可以恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)其經(jīng)營業(yè)績。否則企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較好時， 過低的報酬水平會促使經(jīng)理人員認(rèn)為自己的價值沒有得到充分的承認(rèn)，