房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問題探討

1、 房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問題探討房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問題探一、我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀房地產(chǎn)企業(yè)的成本,一般是指開發(fā)一個完整的項目發(fā)生的全部成本,這個成本過程包括項目開發(fā)之前的可行性研究、設(shè)計策劃、項目開發(fā)、完工銷售和售后服務(wù)等過程。每個過程所產(chǎn)生的成本不盡相同,管理控制的方法也不一樣,但是目前我國房地產(chǎn)企業(yè)對項目開發(fā)過程中成本的管理比較粗糙,普遍存在以下兩個方面的問題：一是成本管理思路不清晰,缺乏先進、完整的成本管理體系,習(xí)慣于先做完、后結(jié)算的經(jīng)驗型管理,缺乏事前管理、事中控制和事后評估；二是成本管理的內(nèi)容不全面,只關(guān)注某一部分的成本控制,如合同控制進度款的支付,而忽略了如規(guī)劃設(shè)計等其他方面,

2、沒有進行全面的成本控制。二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理針對以上問題,筆者以事前、事中、事后三方面控制的管理思路,分析各階段中成本管理存在的問題,為房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理提供合理化建議,以供房地產(chǎn)企業(yè)參考。事前控制：全面預(yù)算管理前期整體策劃階段是財務(wù)成本管理控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),如果開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計不合理,開發(fā)產(chǎn)品成本注定會高,要想在施工以后再大幅度地降低成本,相對比較困難,同時在這一階段就要預(yù)算并確定企業(yè)的目標(biāo)成本,才能對今后的成本進行很好的管控。因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須從開發(fā)產(chǎn)品的前期整體策劃階段開始,著重考慮設(shè)計、報建、環(huán)境配套、營銷費等,在保證項目質(zhì)量的前提下,力爭企業(yè)利潤最大化,各部門把費用預(yù)算做精作細,

3、預(yù)算作為各部門的工作業(yè)績考核指標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的科學(xué)手段即預(yù)算管理。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點,制定適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理,就是指在一個房地產(chǎn)項目開發(fā)的整個過程中,以現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ),以直接組成項目成本的本文由論文聯(lián)盟 收集整理工程成本預(yù)算為核心,以工程進度為節(jié)點,對項目開發(fā)全過程的各個成本進行預(yù)算控制,具體包括工程成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、開發(fā)現(xiàn)金流預(yù)算、經(jīng)營成果預(yù)算等等。而在目前,大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理由于全員預(yù)算管理意識薄弱,缺乏完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)以及合理的預(yù)算數(shù)據(jù),導(dǎo)致預(yù)算實施效果不佳,沒有發(fā)揮全面預(yù)算的事前控制作 用。為解決好以上問題,須注意以下方面：（1

4、）全面預(yù)算,全員參與。編制預(yù)算必須自上而下、自下而上、上下結(jié)合。具體說來,預(yù)算編制必須由企業(yè)的管理層制定出總目標(biāo),然后將目標(biāo)逐一分解到各部門,各部門的人員則在分解后的預(yù)算目標(biāo)的引導(dǎo)下,編制各種預(yù)算草案,再將草案報上級審核。在這個審核的過程中,就涉及到預(yù)算的反饋、修改,上下級之間的相互交流和交流,直至形成最終預(yù)算,經(jīng)最高決策者審批后,成為正式預(yù)算,下達各部門執(zhí)行。這樣制定出來的預(yù)算才會盡可能合理,并且具有一定的強制執(zhí)行力。（2）全周期預(yù)算,年月分解。由于房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期長,而預(yù)算是以項目為單位編制,因此,全面預(yù)算必須是涵蓋整個項目周期的預(yù)算。首先編制項目整個開發(fā)期的預(yù)算,再將預(yù)算按照對開發(fā)進

5、度和付款結(jié)算方式的要求,在開發(fā)周期進行年度、月度的分解,將預(yù)算責(zé)任落實到各個部門。（3）實際執(zhí)行嚴格按照預(yù)算進行控制。編制預(yù)算的直接目的是為了在實際執(zhí)行時有可以參考的控制標(biāo)準(zhǔn),在編制了合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之后,實際執(zhí)行時就得嚴格按照預(yù)算來進行控制,否則預(yù)算的實施效果就必然大打折扣。在實際執(zhí)行時,必須注意兩點：合同管控。在簽訂合同時,先要與工程預(yù)算的該類費用預(yù)算額度相對比,在預(yù)算范圍內(nèi)的,可以簽訂,超過預(yù)算范圍內(nèi)的,必須向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報,由領(lǐng)導(dǎo)決定簽或不簽或者增加相應(yīng)的預(yù)算；付款審批。在審批付款合同時,要參考已經(jīng)編制好的項目開發(fā)現(xiàn)金流量預(yù)算計劃,嚴格按照工程進度來支付,避免資金流的中斷。（4）建立預(yù)算分

6、析和考核機制。事后的預(yù)算分析,也很重要,將預(yù)算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)進行對比分析,可以為以后的預(yù)算編制提供合理的依據(jù)。將年度預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行分析,與相應(yīng)責(zé)任人的績效考核相掛鉤,獎懲結(jié)合,可以激起責(zé)任人對預(yù)算的重視,改善預(yù)算的執(zhí)行效果。2.事中控制：全過程成本管理、按成本性態(tài)控制編制全面預(yù)算后,在實際的項目開發(fā)開始時,就得進行全過程成本管理。根據(jù)實際情況,房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)過程包括前期整體策劃、購置土地、工程施工、工程竣工、完工銷售等階段,這些階段所消耗的所有資源就組成了開發(fā)項目的全過程成本。全過程成本管理要求房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)過程中的每一個階段,建立全方位的、動態(tài)的成本監(jiān)控。全過程成本管理基本原則,

7、就是對開發(fā)的每個階段,根據(jù)不同的成本性態(tài),對成本進行分析、管理,找出成本可以控制的空間,實現(xiàn)成本的有效管理和控制。根據(jù)不同項目的開發(fā)階段,全過程成本主要包括以下幾種性態(tài)：（1）購置土地的成本管理。購置土地,是項目開發(fā)的基礎(chǔ)。購置土地只會發(fā)生在項 目開發(fā)的前期,時間跨期短,屬于一次性成本,但是購置土地所花費的成本直接組成項目開發(fā)的主體,對后期的土地開發(fā)、成本的管理和整個項目的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)也都十分重要。這部分成本的內(nèi)容相對固定,主要包括土地出讓金、土地契稅、拆遷補償費用、中介費、土地登記費等等。其中拆遷費用屬于可控成本,應(yīng)通過項目招標(biāo)方式進行控制。土地購置成本主要受當(dāng)?shù)氐牡貎r影響和房價影響,并且

8、主要依靠契約、招拍掛的方式獲取,沒有太多的控制空間。但在購置土地之前,企業(yè)加大人力進行充分的當(dāng)?shù)氐貎r和房價的實地成本調(diào)研,編制合理的可承受土地成本,理性選擇,可以避免過高的成本支出,減少不必要的其它土地獲取費用（2）規(guī)劃設(shè)計的成本控制。規(guī)劃設(shè)計階段的成本主要包含一些項目整體方案的設(shè)計費、建筑施工設(shè)計費、地質(zhì)勘察費、報建及其他費用等。在這個階段需要選擇具有市場經(jīng)濟性的設(shè)計方案。選擇經(jīng)濟合理的方案非常重要,因為規(guī)劃方案一經(jīng)選定,整個項目的后續(xù)成本組成也基本上確定,因此這個階段也比較重要,同樣要進行成本管理,并且一定是要在規(guī)劃方案設(shè)計過程中加強成本管理,以優(yōu)化規(guī)劃設(shè)計成本。規(guī)劃設(shè)計階段的成本管控要做

9、好以下工作：推行設(shè)計招標(biāo),多方案成本對比,選擇盈利性經(jīng)濟性更好的方案；加強出圖前的審核工作。在出圖前,由專業(yè)人士結(jié)合實地狀況審核,將工程設(shè)計變更的發(fā)生盡量控制在施工之前,減小變更所花費的代價；結(jié)合預(yù)算控制,合同限額設(shè)計。合同設(shè)計成本應(yīng)與事先編制的預(yù)算相對比,對于在此限額內(nèi)滿足投資要求和技術(shù)要求的設(shè)計實行獎勵,對于超出此限額的設(shè)計,則可以通過多方論證、談判,采取調(diào)整設(shè)計預(yù)算或磋商報價來實現(xiàn)。（3）工程施工的成本控制。隨著工程施工的開始,前期準(zhǔn)備、土建安裝、基礎(chǔ)設(shè)施、配套設(shè)施等大規(guī)模的成本陸續(xù)投入。這個階段的成本成為繼購置土地之后組成項目成本的另一大主體,多數(shù)時候其金額遠遠高于土地購置,因此該階段

10、的成本管理對整個項目而言顯得尤其重要。工程施工成本包括開發(fā)產(chǎn)品建筑安裝,原材料及大項輔料的采購,電梯等重大設(shè)備的采購安裝,水、電、煤氣等基礎(chǔ)設(shè)施安裝工程等發(fā)生的可控成本。在采購環(huán)節(jié),應(yīng)以競標(biāo)的方式控制采購價格,或者利用施工單位集中采購的優(yōu)勢,在保證質(zhì)量的前提下降低價格。在施工階段應(yīng)明確成本責(zé)任的分工與落實,由工程質(zhì)量管控部門全面負責(zé)開發(fā)產(chǎn)品的工程質(zhì)量、工期進度和目標(biāo)成本管理,在保質(zhì)保量按期完成開發(fā)生產(chǎn)任務(wù)的前提下,對目標(biāo)成本降低的部分實行提成獎勵。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還應(yīng)加強現(xiàn)場的協(xié)調(diào)、督促和監(jiān)控,提高房產(chǎn)開發(fā)效率和經(jīng)濟效益,避免減少無效管理和無效勞動；控制并審核工程進度款的支付,在辦理工程價款支付

11、過程中如發(fā)現(xiàn)擬支付的價款與合同約定的價款支付方式及金額不符,或與工程實際完工情況不符等異常情況,應(yīng)當(dāng)及時報告,不予審核支付。按月或按季度分析各項成本費用的執(zhí)行情況,及時發(fā)現(xiàn)并查明成本費用節(jié)約或超支的原因,采取有效的 控制措施,跟蹤總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),防止開發(fā)成本超支,降低成本費用,提高經(jīng)濟效益。施工階段成本費用的任何細微調(diào)整或失控都會影響到較大金額的成本變動。在這個階段中,最容易出現(xiàn)的問題就是設(shè)計變更導(dǎo)致施工變更,工程簽證管控不力導(dǎo)致施工成本超支。為解決設(shè)計變更和工程簽證管控的問題,可以采用以下對策：首先,對設(shè)計變更和簽證進行分類,對應(yīng)不同的處理方式。在保證項目投資要求和技術(shù)要求的范圍內(nèi),凡是不合理

12、或者不必需的設(shè)計變更和工程簽證就否定,不予執(zhí)行。所以,此過程中的成本控制,應(yīng)在控制投資、保證質(zhì)量、加快進度、提高效益的原則基礎(chǔ)上,嚴格遵守分級審批和互相監(jiān)督的審查原則,加強評審設(shè)計變更的必要性和工程施工變更的可行性。其次,建立工程簽證管理制度。由于工程簽證是工程建設(shè)中具有法律效力的活動,涉及到企業(yè)的經(jīng)濟效益,因此工程簽證管理應(yīng)引起企業(yè)足夠的重視,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該明確工程開發(fā)、造價、工程質(zhì)量管理等部門和人員的職責(zé)分工,謹慎辦理簽證手續(xù),確保簽證質(zhì)量,杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。（4）其他間接開發(fā)成本的管理。這部分成本主要是工程人員的薪酬及福利、資本化利息等費用。資本化利息除了受項目總成本的影響之外,

13、還受項目融資方式的影響,外部融資與內(nèi)部融資的成本不同,其資本化利息的水平也會不同。間接開發(fā)成本的管理,就是要做到合理規(guī)劃融資、投資,提高資金的使用效率,盡最大的可能降低資金的使用成本。（5）市場營銷和售后服務(wù)的費用管理。工程完工以后,就是市場營銷和售后服務(wù)階段。這個階段只會產(chǎn)生費用,雖不影響成本,但會影響損益,對它的控制也要一并進入成本費用控制過程當(dāng)中。廣告宣傳費用、銷售人員費用等波動較大,存在一定管理控制操作空間。在這個過程中,在做好各種銷售、運營的成本預(yù)算之后,房地產(chǎn)企業(yè)可以充分利用多種營銷網(wǎng)絡(luò)和平臺,全方位做好產(chǎn)品推廣。其次,完善各種推廣方式和機制使銷售、運營成本得到良好的管理控制。3.事后控制：成本分析評估由于開發(fā)項目竣工驗收后,不再需要工程建設(shè)成本的投入,企業(yè)應(yīng)進行全面的成本管理評估。項目完工以后仍然需要對整個項目開發(fā)的成本進行管理,此時的管理重點在于建立成本分析的指標(biāo)體系（根據(jù)企業(yè)實際需要建立,如投資回收期、全成本均價等）,分析實際成本與預(yù)算成本之間的偏差,總結(jié)成本管理的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn),積累歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù),供后續(xù)項目的成本管理參考借鑒,同時可以充分調(diào)動員工的積極性,發(fā)揮激勵機制的作用,從而促進各個責(zé)任