生產(chǎn)計劃與物料控制.doc

1、生產(chǎn)計劃與物料控制-準(zhǔn)時生產(chǎn)與零庫存管理第一章、生產(chǎn)管理與運作管理的整合1 現(xiàn)代生產(chǎn)管理的含義是？2 生產(chǎn)的目的是滿足顧客需求，顧客需求是？ 第二章 準(zhǔn)時生產(chǎn)制一、JIT （準(zhǔn)時生產(chǎn)方式）的出發(fā)點及基本思想（一）JIT 的出發(fā)點兩種經(jīng)營思想：1、成本主義：價格 =成本 +利潤2、JIT 的思想：利潤 =價格成本 不斷消除浪費，降低成本，是積極進(jìn)取的經(jīng)營思想，是企業(yè)的求生之路。 這里所說的浪費，指凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間 的部分，都是浪費。 （不增加價值的活動，是浪費；盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了 “絕對最少 ”的界限，也是浪費。 ）（二）JIT

2、的基本思想和核心1、基本思想： 只在需要的時候， 按需要的量， 生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。JIT 認(rèn)為：庫存是惡魔，不僅造成浪費，還將許多管理不善的問題掩蓋起來，使問題得不到及時解決，就像水掩蓋了 水中的石頭一樣。2、核心：追求無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。3、改進(jìn)途徑：降低庫存 - 暴露問題 -降低庫存 -暴露問題 -二、JIT的起源及進(jìn)一步升華（一）從手工生產(chǎn)到大量生產(chǎn)1、手工生產(chǎn)方式19 世紀(jì)末，法國巴黎 Panhard-Levassor （P&L） 機(jī)床公司開始制造汽車。 特點：幾乎沒有兩輛汽車是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技術(shù)。2、大量生產(chǎn)方式1908年，亨利 福特推出

3、了他的 T型車。 大量生產(chǎn)的技術(shù)關(guān)鍵零件的互換性和裝配的簡單化。 由于分工精細(xì)、 操作簡單， 工人只需幾分鐘訓(xùn)練就能上裝配線 干活。 實行大量生產(chǎn)的結(jié)果生產(chǎn)率大幅度提高。 1908年514分鐘生產(chǎn)一輛車， 到1 9 1 4年實行流水生產(chǎn)后， 只要 1.19分鐘 生產(chǎn)一輛車。隨著產(chǎn)量的提高，成本大幅度下降。 1 908年每輛車售價 $850,到 1926年每輛車售 價$290。 大量生產(chǎn)方式的基本發(fā)展模式（二）從大量生產(chǎn)到精細(xì)生產(chǎn)1、大量生產(chǎn)方式的衰落福特的大量生產(chǎn)有一個根本缺陷，就是缺乏適應(yīng)品種變化的能力，即缺乏柔性。為了使專用、高效、昂貴的機(jī)器的高固定成本分?jǐn)偟奖M可能多的產(chǎn)品上，生產(chǎn)線不能停

4、工， 這就需要各種緩沖：過量的庫存，過多的供應(yīng)廠家，過多的工人、過大的場地。2、精細(xì)生產(chǎn)方式的出現(xiàn)1950 年，豐田汽車公司豐田喜一郎到美國參觀了福特汽車公司位于底特律的 Rouge 工廠，回 日本后與生產(chǎn)管理專家大野耐一研究得出結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合日本原因是： 當(dāng)時日本經(jīng)濟(jì)十分困難，不可能化大量外匯去購買美國的技術(shù)和設(shè)備，也不可能花巨資去建 Rouge 那樣的工廠。 當(dāng)時日本國內(nèi)對汽車的需要量小，需要的品種卻相當(dāng)多，不能實行大量生產(chǎn)。 受新勞工法保護(hù)，日本不能象美國隨時解雇工人。精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式是美國在全面研究以 JIT 生產(chǎn)方式為代表的日本式生產(chǎn)方式在西方發(fā)達(dá)國家以 及發(fā)展中國

5、家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于 1990 年提出的一種較完整的經(jīng)營管理理論。第三章、 JIT 的現(xiàn)場控制一、提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性1 改變勞動工具2 改變勞動對象二、減少調(diào)整準(zhǔn)備時間的辦法1 盡可能在機(jī)器運行時進(jìn)行調(diào)整準(zhǔn)備2 盡可能消除停機(jī)時的調(diào)整時間3 進(jìn)行人員培訓(xùn)4 對設(shè)備和工藝裝備進(jìn)行改造三、建立 JIT 制造單元1、把庫房搬到廠房里2、不斷減少工序間的在制品庫存為此，需要對車間進(jìn)行重新布置與整理四、準(zhǔn)時采購思路：選擇盡量少的、合格的供應(yīng)廠家。選擇條件：質(zhì)量、合作的愿望、技術(shù)上的競爭力、地理位置和價格。五、從根源上保證質(zhì)量推行全面質(zhì)量管理，事前預(yù)防不合格品的發(fā)生。Time and Impact 時間

6、與影響生產(chǎn)中的時間OEE - Overall Equipment EffectivenessTPM - Total Preventive Maintenance QCO - Quick Change Over總的設(shè)備有效性 全員設(shè)備維護(hù) 快速換型總的設(shè)備有效性計算示例 - 切削設(shè)備Flow Cell Design 流動單元設(shè)計Pull System - How Kanban Works 拉動系統(tǒng)：看板如何工作Pull System - Replenishment KB System 拉動系統(tǒng)：補(bǔ)充看板工作系統(tǒng)JIT 的實施平衡生產(chǎn)(能力匹配)平衡生產(chǎn)模擬 精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化個別效率與

7、整體效率同期生產(chǎn)不同車間要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程 除主生產(chǎn)計劃以外，其他車間不要調(diào)度員(統(tǒng)計員、計劃員)安排生產(chǎn)計劃 消除中間層，縮短前置時間(Lead Time),管理扁平化一個流特點 單件 (單批次 )生產(chǎn)做一個、傳送一個、檢查一個單件(單批次 )生產(chǎn)生產(chǎn)運作過程的時間組織1. 順序移動方式(1) 特點 :整批移動(2) 圖示:生產(chǎn)運作過程的時間組織2. 平行移動(1) 特點 :單件移動(2) 圖示:生產(chǎn)運作過程的時間組織3. 平行順序移動(1) 特點 :兩者結(jié)合 ,揚長避短 .(2) 圖示:討論題： 應(yīng)該用什么指標(biāo)衡量生產(chǎn)管理系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)的管理績效？、生

8、產(chǎn)流程分類（一）按產(chǎn)品進(jìn)行的生產(chǎn)流程 （對象專業(yè)化）（二）按加工路線進(jìn)行的生產(chǎn)流程（工藝專業(yè)化）（三）按項目進(jìn)行的生產(chǎn)流程（單項目組織生產(chǎn)）三、生產(chǎn)流程選擇決策（一）產(chǎn)品 流程矩陣 第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇（二）生產(chǎn)流程選擇與費用 第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇（三）經(jīng)營杠桿第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計與選擇（四）生產(chǎn)流程決策與競爭優(yōu)勢第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置一、布置決策 生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施布置是指合理安排企業(yè)或某一組織內(nèi)部各個生產(chǎn)作業(yè)單位和輔助設(shè) 施的相對位置與面積以及車間內(nèi)部生產(chǎn)設(shè)備的布置 .第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置（三）布置的影響因素1. 滿足生產(chǎn)過程的要求 ,避免相互交叉、迂回運輸 .2. 生產(chǎn)聯(lián)系和關(guān)系密

9、切的單位應(yīng)靠近布置 .3. 充分利用現(xiàn)有運輸條件 .4. 按生產(chǎn)性質(zhì)、防火和環(huán)保要求合理劃分廠區(qū).5. 力求占地面積小 .6. 有擴(kuò)建的余地 .第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置（二）布置類型1. 固定式布置2. 按產(chǎn)品布置第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置4. 按成組制造單元布置第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃一、經(jīng)濟(jì)批量 最小批量和經(jīng)濟(jì)批量 經(jīng)濟(jì)批量法是一種根據(jù)費用來確定合理批量的方法 . 設(shè)備調(diào)整費用、庫存保管費用第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃二、生產(chǎn)周期1. 定義：是指從原材料投入開始到成品出產(chǎn)為止的全部日歷時間（或工作日數(shù)） 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃三、生產(chǎn)提前期1. 定義：指產(chǎn)品在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)出產(chǎn)或投入的時間與成品出產(chǎn)時間相比所要提前的

10、時間 有投入提前期和出產(chǎn)提前期兩種 .2. 制定：（1）前后車間生產(chǎn)批量相等的情況 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃某車間的投入提前期 = 該車間的出產(chǎn)提前期 + 該車間的生產(chǎn)周期 某車間的出產(chǎn)提前期 = 后車間的投入提前期 + 保險期（ 2）前后車間批量不相等的情況 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃四、生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制三各層次： 廠級生產(chǎn)作業(yè)計劃 車間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計劃 日常生產(chǎn)派工 在制品定額法1. 原理：通過在制品定額和實際結(jié)存量的差異來決定投入和產(chǎn)出的數(shù)量，以消除這 種差異，從而得出生產(chǎn)作業(yè)計劃的方法 .適用于大量大批生產(chǎn)的企業(yè) .2. 具體方法：在制品定額法是按照反工藝順序，從產(chǎn)品的最

11、后一個車間開始，逐漸 向前推算 .（ 1）某車間的出產(chǎn)量 = 后車間投入量 + 該車間外銷量 +（庫存半成品定額期初庫存半成品結(jié)存量）（ 2）某車間的投入量 = 該車間出產(chǎn)量 + 該車間預(yù)計廢品量 +（車間在制品定額期初在制品預(yù)計結(jié)存量） 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃（3）注意： 反工藝順序 最后車間出產(chǎn)量就是成品出產(chǎn)量，它與車間的半成品外銷量都是根據(jù)生產(chǎn)計 劃任務(wù)確定的 . 車間預(yù)計廢品量是按計劃規(guī)定的廢品率計算的. 期初庫存半成品和在制品結(jié)存量一般由計劃時實際結(jié)存量加上計劃時到期末 的預(yù)計發(fā)生量確定 .（4）一般步驟： 計算各車間投入和出產(chǎn)量（表 1） 編制各車間月度計劃（表 2） 把月計劃按月分

12、配（表 3）第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃五、作業(yè)順序的合理安排1. 多種零件由兩臺機(jī)床加工的順序安排例 設(shè)有零件甲、乙、丙、丁四種，小組由車床、銑床各一臺，其中零件的加工順序都是先 車后銑，其余條件如下表，試確定最佳加工順序 .第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃（ 1 ）從加工時間中找出最小值 .本例中為銑床列中的 4.（2）上述最小值如果屬于車床列（先加工的設(shè)備列），則該零件應(yīng)優(yōu)先安排加工；反之則最后加工 .本例中銑 4 應(yīng)最后加工 .（ 3 ）將已安排加工的零件除去，其余零件在重復(fù)（1 ） 、 （ 2 ）步驟，直到全部零件安排完畢（4）當(dāng)遇到車、銑兩列的最小值相等時，可以任意取其中之一.按照上述方法，上例的加工

13、順序安排應(yīng)為：乙、丁、丙、甲 . 繪制成線條圖如下： 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃2. 兩件零件由多臺機(jī)床加工例設(shè)有甲、乙兩種零件，需要在車床a刨床b、鉆床c、銃床d四臺機(jī)床上加工甲零件的加工順序為a、b、c、d,所需時間分別為2、1、8、2小時；乙零件的加工順序為a、d、b、c,加工時間分別為1、4、1、4小時.試確定最佳加工順序（1）以時間為單位，劃出縱橫坐標(biāo)，沿X軸標(biāo)出甲零件加工順序，沿Y軸標(biāo)出乙零件加工順序（2）標(biāo)出干涉區(qū) （3）繪加工路線 假設(shè)先加工乙假設(shè)先加工甲（4）計算加工時間，選擇加工時間短的方案 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃六、生產(chǎn)作業(yè)控制（一）生產(chǎn)作業(yè)控制的內(nèi)容和功能1

14、. 內(nèi)容（ 1 ）確定工藝流程，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的起點和基礎(chǔ)（2）安排生產(chǎn)進(jìn)度計劃，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的前提（3）下達(dá)生產(chǎn)指令，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的重要手段（4）生產(chǎn)進(jìn)度控制，這是生產(chǎn)作業(yè)控制成敗的關(guān)鍵第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃2功能（ 1 ）進(jìn)度管理 生產(chǎn)作業(yè)控制的核心就是進(jìn)度管理所謂進(jìn)度管理就是嚴(yán)格地按照生產(chǎn)進(jìn)度計劃的要求，掌握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與工序能力的平衡也就是從作業(yè)準(zhǔn)備開始到作業(yè)結(jié)束為止的產(chǎn)品生產(chǎn)全過程，根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度計劃規(guī)定， 掌握作業(yè)速度，調(diào)整速度，調(diào)整進(jìn)度上的延遲和冒進(jìn)，以保證交貨期和 生產(chǎn)進(jìn)度計劃的實現(xiàn) 作業(yè)分配、進(jìn)度控制、偏離校正 （ 2）余力管理 所謂余力， 就是計劃期內(nèi)一定生產(chǎn)工序的生產(chǎn)能

15、力同該期已經(jīng)承擔(dān) 的負(fù)荷的差額 余力管理的目的，一是保證實現(xiàn)計劃規(guī)定的進(jìn)度；二是 要經(jīng)常掌握車間、機(jī)械設(shè)備和作業(yè)人員的實際生產(chǎn)能力和實際生產(chǎn)數(shù)量， 通過作業(yè)分配和調(diào)整，謀求生產(chǎn)能力和負(fù)荷之間的平衡，做到既不工作 量過多，也不發(fā)生窩工的現(xiàn)象 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃（3）實物管理就是對物質(zhì)材料、在制品和成品，明確其任一時間點的所在位置和數(shù)量的管理在實物管理中，搞好在制品管理與搬運管理，又是實現(xiàn)生產(chǎn)有效控制的首要環(huán)節(jié)（4）信息管理企業(yè)是由管理部門利用 “人流”、 “物流”、 “資金流 ”和“信息流”來組織生產(chǎn)的 所謂信息管 理就是根據(jù)生產(chǎn)的實際需要， 按照邏輯的形式對生產(chǎn)過程中的各種信息進(jìn)行分類、 收

16、集和處理， 制定傳輸?shù)穆肪€和有關(guān)責(zé)任制度， 以保證信息暢通、 反饋準(zhǔn)確、 處理及時、 控制有效 第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃（二）生產(chǎn)作業(yè)控制的方法進(jìn)度分析坐標(biāo)圖討論題 :1 生產(chǎn)計劃為什么難以達(dá)成 ?2 為什么會有在制品庫存存在 ?3 為什么要主動準(zhǔn)備庫存 ? 第七章 物料管理 物料和物料管理 物料消耗定額 MRP 管理庫存 第七章 物料管理 一、物料和物料管理（一）物料：用于物料生產(chǎn)過程中所耗費的各種生產(chǎn)資料 . 一般來講，物料不僅是生產(chǎn)過程所需要的各種原材料、輔助材 料、燃料和動力及配件、工具等，還應(yīng)包括產(chǎn)成品 .（二）物料的分類： （按物料在生產(chǎn)中的作用分） 1.主要原材料：指加工后構(gòu)成產(chǎn)品主

17、要實體的物料.（ 1）原料：指未經(jīng)工業(yè)加工的采掘業(yè)或農(nóng)業(yè)的產(chǎn)品.礦石、原棉、糧食、甘蔗、甜菜等 .（ 2）材料：由加工工業(yè)經(jīng)過進(jìn)一步加工的原料.合金、鋼材、面粉、棉紗、磚、瓦等 .2. 輔助材料：生產(chǎn)中起輔助作用，但不主要構(gòu)成產(chǎn)品實體 的材料 .接觸劑、催化劑、染料、油漆、潤滑油、皮蠟、清掃工 具、照明設(shè)備、取暖設(shè)備等 .3. 燃料4.動力5. 配件6.工具第七章 物料管理（三）物料管理：是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種物料進(jìn)行有 計劃的采購、存儲、供應(yīng)和使用等一系列組織與管理工作的總稱 .物料管理的內(nèi)容：1.編制物料計劃（ 1）制定先進(jìn)合理的物料消耗定額和物料儲備定額.（ 2）做好物料綜合平衡

18、，搞好物料計劃，充分挖掘潛力.2. 料源組織（供應(yīng)管理）選擇供應(yīng)商，做好訂貨、采購、運輸、物料分配等工作 .3. 存貨管理 選擇正確的庫存方法，制定合理的儲備定額， 使物質(zhì)保持合理的庫存水平和服務(wù)水平 .4. 倉庫管理 在驗收入庫、保管保養(yǎng)、存放、發(fā)料、送料、 帳務(wù)統(tǒng)計等工作中實行科學(xué)管理 .5. 使用和回收管理科學(xué)使用、做好物料回收、修舊利廢 .6. 制度管理 建立健全各種物料管理制度：責(zé)任制度、計劃 管理制度、采購制度、倉庫管理制度、限額供料制度、驗收制度、 統(tǒng)計制度、定額制度等 .第七章 物料管理 二、物料消耗定額（一）含義和作用 物料消耗定額是指在一定的時期內(nèi)和在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條

19、件下，為制造單位產(chǎn)品或完成某項任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn).它是企業(yè)的重要基礎(chǔ)資料和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)之一.對加強(qiáng)企業(yè)物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有著重要的作用：1.編制物料供應(yīng)計劃的依據(jù) .定額 需用量 儲備量 采購量 2.科學(xué)的進(jìn)行物料供應(yīng)管理的重要基礎(chǔ) .3. 監(jiān)督、指導(dǎo)、控制物料的合理使用及促進(jìn)節(jié)約的有力工具.4. 促進(jìn)企業(yè)提高技術(shù)、管理和工人操作水平的重要手段.第七章 物料管理（三）物料消耗定額的制定 主要原材料、輔助材料、其它材料1.主要原材料的消耗定額 按產(chǎn)品或零件制定（1）主要原材料消耗構(gòu)成 有效消耗 工藝性損耗 非工藝性損耗（2）制定工藝消耗定額 = 產(chǎn)品凈重 + 工藝性損

20、耗 發(fā)料和進(jìn)行核算的依據(jù) .物料供應(yīng)定額=工藝消耗定額X （ 1 +物料供應(yīng)系數(shù)） 計算物料總需要量和采購的依據(jù) .MRP 的基本思想 按所需要的時間，在所需要的地點，按所需數(shù)量提供所需要的物料。 MRP 圍繞物料轉(zhuǎn)化過程來組織生產(chǎn)資源，實現(xiàn)按需準(zhǔn)時生產(chǎn)。MRP 的好處增加產(chǎn)品的銷售降低成本 減少庫存（ 40%） 改進(jìn)用戶服務(wù)水平 對市場需求作出較快的反應(yīng) 具有改變主生產(chǎn)進(jìn)度計劃的能力 減少非生產(chǎn)時間停工損失 減少空閑時間MRP 的原理與構(gòu)成MRP 的基本部分是一個記錄有關(guān)原材料、裝配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和 各組裝件之間關(guān)系的數(shù)據(jù)庫。該系統(tǒng)經(jīng)過計算得到滿足總生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)方案

21、。MRP 定期運行，通常每周一次，以使最近的生產(chǎn)需求計劃、有關(guān)當(dāng)前的庫存狀態(tài)和最新物料 的到貨趨于平衡。運用供貨商早期參與 （ESI） 在規(guī)格開發(fā)的過程初期， 邀請?zhí)囟ǖ墓┴浬蹋?參與買方的產(chǎn)品設(shè)計小組，其目的在于運用 供貨商的專業(yè)知識經(jīng)驗， 來共同設(shè)計開發(fā)出合適之產(chǎn)品， 有助于往后制造及采購。ESI 適用的場合?新產(chǎn)品開發(fā)?供應(yīng)鏈參與?縮短設(shè)計周期時間?共同設(shè)計 (Collaborative Engineering) 第八章 供貨商交期管理 ?分析構(gòu)成交期的基本要件 ?交期延遲原因分析?有效管理交期方法 ?如何確保供貨商如期交貨 分析構(gòu)成交期的基本要件?行政作業(yè)的前置時間 (Administ

22、ration Lead Time) ?采購原料的前置時間 (Raw Materials Requisition Lead Time) ?生產(chǎn)制造的前置時間 (Manufacturing Lead Time) ?運送的前置時間 (Transportation Lead Time) ?驗收與檢驗的前置時間 (Receiving and Inspection Lead Time) ?其它零星的前置時間 (Other Contingency Lead Time) 影響交期的主要因素?需求與產(chǎn)能的關(guān)系(Demand and Capacity Relationship)?需求的型態(tài) (Demand Pattern)?產(chǎn)品的復(fù)雜性 (Product Characteristics) ?供貨商本身的策略 (Supplier Policies)?運送的距離 (Delivery Factors)有效管理交期方法?降低供貨商接單的變異性?降低整備時間 (Set-Up Time)?解決生產(chǎn)線上的瓶頸?降低運送的時間?降低行政作業(yè)時間?及時供貨采購 (Just-In-Time Purchase)?讓供貨商管理庫存(VMI, Vendor Managed Inventory)讓供貨商管理庫存