連鎖超市存貨成本控制問題研究以CR超市為例

1、摘 要成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段之一。目前，由于行業(yè)的特殊性，連鎖零售業(yè)面臨著巨大的存貨成本壓力。隨著全球經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、電子商務(wù)發(fā)展環(huán)境的不斷完善，連鎖類超市作為一種直接面向消費(fèi)者的銷售方式，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)下滑的趨勢(shì)下行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變得越來越嚴(yán)酷。企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中控制存貨成本，是各大連鎖超市所必須要面對(duì)的難題。因此，通過降低存貨成本改善經(jīng)營(yíng)方式成為連鎖超市提高整體競(jìng)爭(zhēng)水平的必要方法。本文通過閱讀大量有關(guān)存貨成本控制的相關(guān)理論，并結(jié)合CR連鎖超市的實(shí)際情況分析，指出CR連鎖超市目前存在的存貨成本控制問題，并針對(duì)其存在的問題，分別從采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、工資費(fèi)用四個(gè)方面提出相應(yīng)解

2、決措施。存貨成本過高的情況極易影響連鎖超市的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，若不及時(shí)解決，將會(huì)削弱其在該行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)。而CR連鎖超市作為我國(guó)本土連鎖超市的典型代表，對(duì)其進(jìn)行存貨成本控制的探究有助于找到有效節(jié)約成本的對(duì)策。因而相關(guān)問題的討論不僅對(duì)CR連鎖超市存貨成本管理有實(shí)際意義，而且對(duì)我國(guó)其他連鎖類零售超市具有一定參考的價(jià)值。關(guān)鍵詞：存貨管理；存貨成本控制；CR連鎖超市12AbstractCost is one of the main means to gain competitive advantages. At Present, because of the particularity of the retai

3、l industry, they are facing a huge inventory cost pressure. As the global economy high-speed development, the continuous improvement of the electronic commerce development environment, type of supermarket chains as a way of direct-to-consumer sales, under the current economic downturn trend is becom

4、ing more and more severe competition in the industry. How to control inventory costs in the fierce market competition is the major problem that the supermarket chains must face. Therefore, by reducing the cost of inventory it becomes a necessary way to improve the overall competition level of superm

5、arket chains. In this article, through reading a large number of relevant theories about the inventory cost control, combined with the actual situation of CR supermarket chain, this paper points out the existing inventory cost control problem of CR supermarket chain, and for the problems that exist,

6、 the corresponding solutions are proposed from four aspects: purchase cost, transportation cost, storage cost and wage cost. The high cost of inventory can easily affect the long-term operation of the supermarket chain, and if not solved in time, it will weaken its advantages in the industry. As the

7、 typical representative of Chinas local supermarket chain, CR supermarket chain stores inventory cost control can help to find the effective cost saving counter measures. Therefore, the diagnosis of related problems not only has practical significance for the inventory cost management of CR supermar

8、ket chain, but also has certain reference value to other retail supermarket chains in China.Keywords: Inventory management; Inventory cost control; CR chain super-mark近幾年，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及以及電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，導(dǎo)致連鎖超市銷售增長(zhǎng)受阻，利潤(rùn)也開始持續(xù)縮減。同時(shí)，零售企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式已無法跟上社會(huì)現(xiàn)代化的步伐，我國(guó)連鎖超市正處于瓶頸期。因此，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)與電商的強(qiáng)力沖擊，連鎖超市若想要持續(xù)經(jīng)營(yíng)獲得更高成本利潤(rùn)，必須加強(qiáng)企業(yè)自身

9、內(nèi)部環(huán)境的管理，降低超市的存貨成本，并改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境，以高效的服務(wù)來吸引更多消費(fèi)者。本論文主題是對(duì)CR連鎖超市的存貨成本控制問題的探究，本文通過閱讀大量國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，對(duì)CR連鎖超市的存貨成本控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，指出CR連鎖超市存在的存貨成本控制問題，并針對(duì)目前CR連鎖超市存在的問題提出改善建議，從采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、工資費(fèi)用各個(gè)方面提出了配套解決措施。研究CR超市的存貨成本控制問題不僅可以樹立存貨成本控制在企業(yè)管理活動(dòng)中的重要地位，而且在互聯(lián)網(wǎng)稱霸的環(huán)境下，連鎖超市有利于占據(jù)更可觀的市場(chǎng)份額。一、存貨成本控制的基本概述（一）存貨成本控制的定義1.存貨成本的定義及構(gòu)成 存貨是指企業(yè)在正常

10、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中持有的以備出售的產(chǎn)成品或商品，或者是為了出售而停留在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品，或者是將在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料、物料等。存貨成本一般包括商品的訂貨成本、物流運(yùn)輸成本、儲(chǔ)存成本以及售后服務(wù)成本。連鎖超市由于其行業(yè)的特殊性，其存貨成本主要由采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用以及工資費(fèi)用組成，具體內(nèi)容如下：（1）采購(gòu)費(fèi)用。其作為連鎖超市存貨成本的主要組成部分，主要包括商品的購(gòu)買價(jià)款及包含在合同價(jià)款之內(nèi)的運(yùn)輸費(fèi)用、裝卸費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)等其他費(fèi)用。 （2）運(yùn)輸費(fèi)用。在連鎖零售行業(yè)內(nèi)，存貨的運(yùn)輸費(fèi)用主要包括自營(yíng)配送運(yùn)輸費(fèi)用、配送中心與門店之間以及門店與門店之間的運(yùn)輸費(fèi)用。（3）倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用包

11、括物流配送中心和門店的倉(cāng)儲(chǔ)保管費(fèi)用，場(chǎng)地租金、冷凍保鮮等設(shè)施的折舊及其他相關(guān)費(fèi)用。 （4）工資費(fèi)用。主要是指商品采購(gòu)人員、物流配送人員和倉(cāng)庫(kù)保管人員的工資費(fèi)用，他們的薪酬福利也是存貨成本的重要組成部分。2.存貨成本控制的定義存貨成本控制是指各企業(yè)依據(jù)特定時(shí)期內(nèi)預(yù)先設(shè)定的存貨成本控制的目標(biāo)，由各個(gè)企業(yè)的各個(gè)相關(guān)部門在各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生之前以及在事中對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制，通過實(shí)際調(diào)查，找出可制約存貨成本控制的影響因素，并采取各種方法進(jìn)行調(diào)整，最終達(dá)到存貨成本控制的目的。（二）連鎖超市存貨成本控制的目標(biāo)在連鎖零售行業(yè)，存貨地位舉足輕重。若超市存貨堆積過多，會(huì)使企業(yè)占有資金較多，因而承受較大的存貨持有

12、成本和儲(chǔ)存成本，從而影響到超市的盈利能力。存貨成本控制的目標(biāo)是在滿足日常經(jīng)營(yíng)的同時(shí)保證存貨的持有量最低?？刂颇繕?biāo)主要包括四點(diǎn)：一是采購(gòu)費(fèi)用的控制，應(yīng)采用高效的采購(gòu)模式及采購(gòu)流程；二是運(yùn)輸費(fèi)用的控制，需要其在滿足連鎖超市各門店配送需要的基礎(chǔ)上盡量縮短運(yùn)輸距離，提高運(yùn)輸配送效率；三是倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用的控制，要求連鎖超市對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行有效管理，保證倉(cāng)庫(kù)的分類清晰，盡量防止商品損壞等現(xiàn)象的發(fā)生；四是工資費(fèi)用的控制，控制工資費(fèi)用應(yīng)在合理的標(biāo)準(zhǔn)上提高員工的工作積極性和工作效率，而非一味依靠減少員工薪資來控制員工費(fèi)用。二、CR超市存貨成本控制現(xiàn)狀分析（一）超市基本情況CR超市是中國(guó)本土最知名的連鎖零售企業(yè)，近年來為了減

13、小供應(yīng)鏈成本、提高企業(yè)利潤(rùn)，CR超市聘請(qǐng)專家對(duì)其供應(yīng)鏈進(jìn)行改造以后，業(yè)績(jī)蒸蒸日上，連續(xù)多年穩(wěn)居國(guó)內(nèi)連鎖零售企業(yè)第一位。CR超市的企業(yè)目標(biāo)是通過不斷地對(duì)自身進(jìn)行優(yōu)化與發(fā)展，成為讓顧客、員工和投資者滿意的一流的連鎖零售品牌。在提高消費(fèi)者價(jià)值方面，CR超市在致力于為顧客提供高質(zhì)量服務(wù)的同時(shí)，也盡自己最大努力滿足顧客多樣化的購(gòu)物需求，由此提高顧客對(duì)自己品牌的信任度。在對(duì)待員工方面，CR超市為員工提供一個(gè)開放、公平的成長(zhǎng)空間，使員工得到充分的尊重和培養(yǎng)機(jī)會(huì)，以此實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值，使員工與企業(yè)得到共同成長(zhǎng)。在對(duì)待合作伙伴利益方面，CR超市重視股東的利益，應(yīng)用新的信息技術(shù)，降低經(jīng)營(yíng)成本并對(duì)自身不斷進(jìn)行優(yōu)化，使

14、股東分享到更多的利潤(rùn)。作為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)，CR超市不斷超越自我，實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值，并大力發(fā)展公益事業(yè)，成為了其他連鎖超市的良好典范。根據(jù)CR超市 2016年公布的銷售業(yè)績(jī)，其銷售額達(dá)到 2 094 億元。在連鎖零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)的銷售額占比中，CR超市的銷售額位列榜首。截至2016年，CR超市在34個(gè)省、直轄市、自治區(qū)和特別行政區(qū)的分店共計(jì)3400多家， 其中2016又增加了300多家門店，在華南和華北兩個(gè)大區(qū)，主要采用自建店的形式。在零售市場(chǎng)發(fā)展最好的華東地區(qū)，CR超市通過并購(gòu)當(dāng)?shù)匾恍┢髽I(yè)快速整合業(yè)務(wù)資源，擴(kuò)大品牌影響力，在華南、華東、華北三個(gè)區(qū)域形成 “跨區(qū)域多業(yè)態(tài)” 的業(yè)務(wù)架構(gòu)。（二）存貨成本比較分

15、析1.CR超市存貨周轉(zhuǎn)率與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的對(duì)比分析為了了解 CR超市的存貨成本是否控制得當(dāng)，應(yīng)該分析CR超市的存貨成本水平是否高于行業(yè)平均水平，本文選取同行業(yè)較為領(lǐng)先的幾家連鎖超市為對(duì)比組與 CR超市進(jìn)行橫向?qū)Ρ确治觯⒁源擞?jì)算均值，數(shù)據(jù)見表1所示：表1 CR連鎖超市與同行超市存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)比表2012年2013年2014年2015年2016年CR連鎖超市8.327.576.836.686.65YH連鎖超市9.2610.3810.5910.7211.03LY連鎖超市15.4516.7912.6411.347.68LS連鎖超市8.458.517.437.568.38均值11.0511.8910.2

16、29.879.03資料來源：分別根據(jù)CR、YH、LY、LS連鎖超市內(nèi)部資料整理表1列示了CR超市和其他超市近年的存貨周轉(zhuǎn)率，可以看出：第一，CR連鎖超市20122016年的存貨周轉(zhuǎn)率分別為8.32%、7.57%、6.83%、6.68%和6.65%，在這五年里，CR超市的存貨周轉(zhuǎn)率逐年下降。第二，由表1可以清晰的看出，CR超市這五年的存貨周轉(zhuǎn)率都在均值（11.05、11.89、10.22、9.87、9.03）以下，這進(jìn)一步表明CR超市這五年的存貨周轉(zhuǎn)率都小于平均水平。由此可以看出，CR 連鎖超市的存貨周轉(zhuǎn)水平較低，且沒有進(jìn)一步升高的趨勢(shì)。較低的存貨周轉(zhuǎn)率不僅代表公司較低的短期償債能力，還意味著公

17、司承擔(dān)著較高的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。（三）存貨管理各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀分析1.采購(gòu)環(huán)節(jié)：CR超市為了使采購(gòu)商品的質(zhì)量有所保證，建立了中央采購(gòu)體系，并對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分級(jí)考核制度，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行的分級(jí)考核具體來講就是供應(yīng)商提供的商品進(jìn)入到 CR超市的分店銷售以后，如果通過總部對(duì)其產(chǎn)品的考核，就可以將商品銷售到 CR超市在全國(guó)各個(gè)大區(qū)的市場(chǎng)。對(duì)于存貨購(gòu)買價(jià)格的控制，CR超市主要依靠與供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作，以此降低進(jìn)貨價(jià)格。為降低成本、節(jié)省采購(gòu)中間費(fèi)用，CR超市對(duì)于大型供應(yīng)商實(shí)行直接采購(gòu)的方式。但這一模式在小型供應(yīng)商面前就不再適用了，對(duì)于這種小型供應(yīng)商來說，低價(jià)策略更為合適。對(duì)于存貨進(jìn)貨費(fèi)用的控制，CR超市主要運(yùn)用基于供應(yīng)商管理

18、的采購(gòu)辦法和依靠由其自身建設(shè)的配送中心。目前上述措施在CR超市取得了一定的成效。然而，由于這種采購(gòu)的模式還未上升到真正意義上的集中采購(gòu)，并且其自建的配送中心運(yùn)行時(shí)間較短，實(shí)際上很難真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。2.運(yùn)輸環(huán)節(jié)：也叫配送環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)是存貨管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，與之相關(guān)的成本項(xiàng)目是儲(chǔ)存成本和缺貨成本。CR連鎖超市根據(jù)不同類型的商品所占的比重與商品的實(shí)際情況而采用不同的配送方法。（1）存儲(chǔ)型商品主要是銷量比較大的產(chǎn)品，對(duì)于存儲(chǔ)型商品CR超市所采用的物流配送方式，就是供貨商將商品送到 CR超市的中轉(zhuǎn)中心后不會(huì)立即對(duì)商品進(jìn)行分揀或者直接運(yùn)送到超市,而僅僅將商品存放在中轉(zhuǎn)中心，當(dāng)存貨不足時(shí)再由中轉(zhuǎn)中心發(fā)往超

19、市進(jìn)行銷售；（2）直通型產(chǎn)品主要是周轉(zhuǎn)比較緩慢的商品，對(duì)于直通型商品的物流方式則是供應(yīng)商將商品送貨到中轉(zhuǎn)中心，就立刻對(duì)商品進(jìn)行分類處理并送到超市進(jìn)行銷售；（3）供應(yīng)商直供型商品主要是生鮮以及冷凍產(chǎn)品，對(duì)于這種產(chǎn)品的物流，供應(yīng)商不需要送貨到中轉(zhuǎn)中心而是直接送貨到超市進(jìn)行銷售。同時(shí)CR超市推行了回程運(yùn)輸方式，就是車輛完成任務(wù)以后，返回時(shí)順道將供應(yīng)商的商品運(yùn)輸?shù)脚渌椭行?，?duì)CR超市來說運(yùn)用這種運(yùn)輸方法可以有效地使物流成本得到壓縮，消除不必要的成本浪費(fèi)，增加運(yùn)輸環(huán)節(jié)的價(jià)值，并且可以收取一定費(fèi)用，使物流環(huán)節(jié)不僅僅只是產(chǎn)生成本費(fèi)用，還可以為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。但是CR超市這種回程運(yùn)輸模式還在推廣階段，目前只有三

20、十多家供應(yīng)商。3.倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)CR超市的配送中心正處于起步階段，承擔(dān)著重要的倉(cāng)儲(chǔ)角色。其存貨入庫(kù)分類和出庫(kù)配送裝卸流程是按照我國(guó)本土超市的標(biāo)準(zhǔn)化流程來運(yùn)作的，但由于該流程與CR超市的發(fā)展?fàn)顟B(tài)不匹配，尤其是在CR超市迅速擴(kuò)大其規(guī)模的趨勢(shì)下，其成本控制問題和一些相應(yīng)的配套技術(shù)缺陷就變得十分明顯了。同時(shí)，CR超市與本土許多連鎖超市一樣，并沒有依據(jù)自身特色來構(gòu)建相應(yīng)的配送模式，而仍在使用傳統(tǒng)的儲(chǔ)存型配送中心，這種配送中心還是以各門店進(jìn)行商品配送為主要方式，主要作用只是存放貨物，缺少對(duì)現(xiàn)代物流配送中心的借鑒和學(xué)習(xí)。隨著社會(huì)進(jìn)步，傳統(tǒng)的由人為進(jìn)行管理的物流模式已無法達(dá)到現(xiàn)代社會(huì)不斷發(fā)展的連鎖零售業(yè)的要求，在規(guī)

21、模與商品周轉(zhuǎn)速度上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。由此可見，CR超市應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式進(jìn)行適當(dāng)改進(jìn)，使其能夠更靈活的適用于CR超市的擴(kuò)張規(guī)模。更進(jìn)一步來說，要想使庫(kù)存管理更加高效，就必須運(yùn)用現(xiàn)代化的高科技手段，這樣才能提高商品庫(kù)存數(shù)據(jù)的管理效率、升級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)管理方式。三、CR超市存在的問題及原因分析（一）存貨核算方面為了能夠直觀地了解 CR超市的存貨成本費(fèi)用狀況，本文收集整理了近五年來CR超市的存貨數(shù)據(jù)，對(duì)CR超市的存貨總成本變動(dòng)進(jìn)行的數(shù)據(jù)分析具體見圖1所示：圖1 CR超市2012-2016年存貨總成本變動(dòng)狀況圖資料來源：根據(jù)CR超市近五年財(cái)務(wù)報(bào)表整理近五年CR超市的存貨成本顯著上升。由圖1可知

22、，20122016年，CR超市的存貨成本由287191.17萬元增長(zhǎng)至537852.29萬元，增長(zhǎng)了87.28%，其中 2013年增長(zhǎng)16.6%，2014年増長(zhǎng)10.47%，2015年增長(zhǎng)了14.89%，2016年26.55%?？傮w來看，CR超市在這五年當(dāng)中，其存貨成本是呈快速上升的狀態(tài)。存貨成本的核算與管理是企業(yè)存貨成本控制中的重要部分，CR超市存貨核算所涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)主要包括核算采購(gòu)原材料、儲(chǔ)存產(chǎn)成品以及發(fā)出產(chǎn)成品等的入庫(kù)成本、出庫(kù)成本、結(jié)余成本等。CR超市在存貨核算和管理業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)及賬務(wù)處理工作中存在一定的疏漏。財(cái)務(wù)核算不及時(shí)準(zhǔn)確，大量呆滯庫(kù)存不做處理，企業(yè)的會(huì)計(jì)核算無法起

23、到檢査及監(jiān)督作用，由此導(dǎo)致存貨成本增加。（二）存貨采購(gòu)環(huán)節(jié)方面CR 連鎖超市在采購(gòu)環(huán)節(jié)的存貨成本控制主要存在以下幾個(gè)問題：1.采購(gòu)預(yù)算編制程序有誤CR超市目前的采購(gòu)預(yù)算編制是采用自上而下式編制程序，這種預(yù)算編制程序是典型的集權(quán)式管理，其缺點(diǎn)在于：第一，沒有考慮到市場(chǎng)需求的因素；在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售行業(yè)，如果單純地依靠歷史數(shù)據(jù)，而不考慮市場(chǎng)需求的變化，編制出來的預(yù)算缺乏可靠性，難以得到執(zhí)行和控制。第二，自上而下式的采購(gòu)成本預(yù)算編制程序容易滋生腐敗，采購(gòu)成本指標(biāo)的下放如果受到約束，那么就容易產(chǎn)生權(quán)錢交易的現(xiàn)象。2.相關(guān)采購(gòu)人員預(yù)算控制意識(shí)薄弱CR超市在實(shí)施預(yù)算編制的過程中，對(duì)于超市存貨采購(gòu)價(jià)格、利潤(rùn)率

24、的控制甚至在運(yùn)輸過程中的損耗都進(jìn)行了精細(xì)的預(yù)算控制，但是經(jīng)過充分設(shè)計(jì)的預(yù)算編制并未受到管理層足夠的重視，因而就在執(zhí)行計(jì)劃中沒有真正落到實(shí)處。這就是 CR超市在預(yù)算管理中的“輕控制”問題，預(yù)算管理的方案以及編制的指標(biāo)并未得到良好的執(zhí)行，這樣預(yù)算管理的有效性、準(zhǔn)確性等也就得不到保障。（三）存貨物流系統(tǒng)方面1.門店分布地區(qū)差異大，配送中心配送效率偏低CR超市在全國(guó)共開設(shè)3400家門店，全國(guó)的物流配送中心共分為三級(jí)，深圳平湖、天津、西安設(shè)有大型的區(qū)域配送中心，承擔(dān)大部分的存儲(chǔ)型貨物。CR超市的門店分布見表2所示： 表2 CR超市部分地區(qū)門店分布表 單位：家區(qū)域廣東福建四川陜西天津湖南重慶江西廣西門店數(shù)

25、39027024022017080605537資料來源：根據(jù)CR超市內(nèi)部資料整理通過表2可以看出，CR超市的門店在不同地區(qū)數(shù)量差異較大，分布較不平衡，且物流配送中心與門店之間的距離較遠(yuǎn)，這將會(huì)導(dǎo)致配送中心配送效率偏低與運(yùn)輸費(fèi)用的增加。依據(jù)國(guó)外超市的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明，國(guó)外大型的零售連鎖超市如沃爾瑪，門店數(shù)量地區(qū)分布較為平衡，且物流配送中心分布廣泛，其建立的配送中心配送半徑輻射大，能夠?yàn)榕渌头秶鷥?nèi)的店面做到天天送貨，而CR超市的配送時(shí)效達(dá)不到這一需求，這就勢(shì)必會(huì)加大物流成本，影響企業(yè)效益。同時(shí)配送中心輻射面較小，導(dǎo)致在運(yùn)輸過程中容易出現(xiàn)存貨耗損及運(yùn)輸費(fèi)用偏高等問題。2.自營(yíng)配送率低且費(fèi)用高 連鎖超市競(jìng)

26、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一在于成本優(yōu)勢(shì)，而成本優(yōu)勢(shì)的建立和保持必須以可靠和高效的物流倉(cāng)儲(chǔ)作為保證。連鎖超市建立配送中心的目的是要降低整個(gè)物流配送成本和提高配送效率，如果達(dá)不到這一目的，就失去了意義。配送中心的主要功能包括進(jìn)貨、整理分撿、加工、儲(chǔ)存保管、配送、信息處理等，而目前CR超市的配送中心，由于各方面原因，僅僅充當(dāng)了倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)輸中轉(zhuǎn)站的角色，缺乏對(duì)商品進(jìn)一步加工的能力，由此而限制了配送商品的種類。CR超市的供應(yīng)商目前對(duì)配送收取的費(fèi)用率為進(jìn)價(jià)的3%，而自營(yíng)配送的成本卻為進(jìn)價(jià)的5%，這就意味著自營(yíng)配送是虧損的，在15200種商品中，90%由供應(yīng)商配送，10%是自營(yíng)配送， 由此可以看出CR超市的自營(yíng)配送比例非常之

27、小，配送中心的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足連鎖經(jīng)營(yíng)的需求，由于自營(yíng)配送率低，CR超市的自營(yíng)配送費(fèi)用較于供應(yīng)商配送處于虧損狀態(tài)。（四）存貨倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)方面1.CR超市的庫(kù)存周轉(zhuǎn)水平低較低的存貨周轉(zhuǎn)水平不僅代表公司較低的短期償債能力，還意味著公司承擔(dān)著較高的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。CR超市近五年來的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)水平見表3所示：表3 CR超市2012-2016年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)分析表 單位：天報(bào)告期2012年2013年2014年2015年2016年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)43.8748.2153.4454.6454.88資料來源：根據(jù)CR超市內(nèi)部資料整理由表3可知，CR超市的商品庫(kù)存周期大約是50天，而像伊藤洋華堂這樣的外資企業(yè)能將大中華區(qū)的庫(kù)

28、存周期保持在30天以內(nèi)，甚至有些歐美連鎖零售企業(yè)能夠把這個(gè)指標(biāo)控制在20天以內(nèi)，跨國(guó)零售巨頭沃爾瑪運(yùn)用越庫(kù)配送和自動(dòng)補(bǔ)貨技術(shù)，更是將商品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期降低至2 天，為沃爾瑪降低了大量的物流成本。庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期能夠很好地顯示企業(yè)的庫(kù)存管理效率，周轉(zhuǎn)天數(shù)少表示企業(yè)在庫(kù)存管理上水平較高，周轉(zhuǎn)成本越低。很顯然，CR超市與跨國(guó)零售企業(yè)相比在庫(kù)存周轉(zhuǎn)的管理方面還存在著非常大的鴻溝，這表明CR超市還需要提高自身。（五）存貨管理相關(guān)人員方面存貨管理的水平?jīng)Q定了配送中心人員的崗位配置，CR超市配送中心各部門人員配置較多，這與CR超市存貨積壓、存貨周轉(zhuǎn)率偏低的現(xiàn)象是相輔相成的。人工成本由員工工資以及社保公積金等費(fèi)用

29、組成，也包括崗位變動(dòng)等造成的間接成本，人工成本占存貨總成本的比重較高。其次，采購(gòu)管理制度缺乏獎(jiǎng)懲措施。超市物資采購(gòu)管理制度中既沒有對(duì)節(jié)約采購(gòu)成本的采購(gòu)行為提供獎(jiǎng)勵(lì)，也沒有對(duì)不合規(guī)定的采購(gòu)行為提出懲罰措施，這在一定程度上使采購(gòu)員缺乏積極性，放松警惕，圖一時(shí)之便，短期會(huì)造成公司存貨成本増加，長(zhǎng)期將制約企業(yè)的良性發(fā)展。四、完善CR超市存貨管理存在問題的建議（一）加強(qiáng)存貨成本核算，降低存貨總成本1.優(yōu)化存貨占比結(jié)構(gòu)面對(duì)CR超市存貨成本占比較高的問題，企業(yè)首先要加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算，并在核算過程中及時(shí)反饋存貨過高的情況，同時(shí)對(duì)存貨設(shè)置相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，一旦超過標(biāo)準(zhǔn)值，財(cái)務(wù)部門要及時(shí)向有關(guān)部門匯報(bào)，將存貨占比

30、控制在一定范圍內(nèi)。其次，在存貨盤點(diǎn)時(shí)要關(guān)注存貨差異耗損情況，由于CR連鎖超市信息化水平不高，人工盤點(diǎn)失誤易造成的賬面與實(shí)物不符，財(cái)務(wù)部門在發(fā)現(xiàn)這類差異時(shí)要盡快找到原因并及時(shí)做相關(guān)賬務(wù)處理，將損失降到最低。2.加強(qiáng)存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析根據(jù)上文對(duì)CR連鎖超市與其他連鎖超市的存貨周轉(zhuǎn)率的對(duì)比，可以看出其存貨周轉(zhuǎn)情況較差。存貨的變現(xiàn)能力受存貨周轉(zhuǎn)率的制約，從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，還可能會(huì)影響公司的償債能力。過度累積的存貨將會(huì)造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難等問題，因而關(guān)注存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)有利于企業(yè)防患于未然，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的隱患。做到準(zhǔn)確及時(shí)是財(cái)務(wù)部門在歸集存貨成本時(shí)首先要考慮到的方面，其次在存貨成本核算時(shí)要關(guān)注物價(jià)對(duì)其的影

31、響，CR超市不能僅僅通過毛利率關(guān)注企業(yè)的盈利能力，在對(duì)存貨周轉(zhuǎn)率的測(cè)算分析時(shí)要通過與毛利率指標(biāo)相結(jié)合的方式，毛利潤(rùn)率的增長(zhǎng)意存貨水平的增長(zhǎng)，存貨水平與存貨周轉(zhuǎn)率呈反比例增長(zhǎng)，因此，毛利潤(rùn)率越高意味著存貨周轉(zhuǎn)率越低。因而CR超市需設(shè)立存貨周轉(zhuǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，要完善以存貨周轉(zhuǎn)率為主的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，提高財(cái)務(wù)部門對(duì)于存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的測(cè)算精度和準(zhǔn)度，平衡存貨周轉(zhuǎn)率與毛利率指標(biāo)之間的關(guān)系，改變企業(yè)管理者對(duì)于存貨周轉(zhuǎn)率的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，使其更加重視存貨周轉(zhuǎn)率。（二）采購(gòu)費(fèi)用控制優(yōu)化建議1.優(yōu)化預(yù)算編制程序 采用“上下結(jié)合”式程序編制采購(gòu)預(yù)算，按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行編制，經(jīng)過自下而上、自上而下的多次

32、反復(fù)，形成最終的預(yù)算方案。經(jīng)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門、各門店執(zhí)行。在實(shí)施預(yù)算編制前，收集、整理和分析各季度的銷售數(shù)據(jù)，因?yàn)橹挥姓莆樟耸袌?chǎng)需求動(dòng)態(tài)才能編制出準(zhǔn)確的預(yù)算，因此預(yù)算編制的首要環(huán)節(jié)是數(shù)據(jù)的收集工作；在預(yù)算編制過程中要根據(jù)物流配送中心、財(cái)務(wù)部門、營(yíng)銷中對(duì)客戶需求的預(yù)測(cè)，確定相應(yīng)的商品種類和數(shù)量。經(jīng)過批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算，各執(zhí)行部門應(yīng)積極響應(yīng)，并對(duì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析，若發(fā)現(xiàn)有在執(zhí)行預(yù)算有困難或異常情況，應(yīng)及時(shí)反映，以便上級(jí)及時(shí)作出調(diào)整。2.根據(jù)采購(gòu)預(yù)算改進(jìn)存貨采購(gòu)流程 商品存貨對(duì)于超市的經(jīng)營(yíng)而言，最關(guān)鍵的因素是其需求的緊迫性與連續(xù)性，而且超市涉及的存貨種類眾多，某些商品更

33、新速度快，如果在采購(gòu)前不進(jìn)行充分的分析和控制就很可能導(dǎo)致超出超市采購(gòu)預(yù)算，使得資金支付無法得到保證；同時(shí)也可能使得物資采購(gòu)之后，不能及時(shí)出庫(kù)，積壓倉(cāng)庫(kù)，造成貨物滯留倉(cāng)庫(kù)。所以實(shí)際采購(gòu)業(yè)務(wù)需要利用預(yù)算來控制。對(duì)現(xiàn)有采購(gòu)工作流程進(jìn)行修改是用預(yù)算控制CR超市采購(gòu)成本的必要前提。在采購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)生之前，要通過預(yù)算來對(duì)采購(gòu)申請(qǐng)進(jìn)行分析控制。分析控制共有兩個(gè)環(huán)節(jié):一是分析需求申請(qǐng)是否能夠通過調(diào)撥的渠道解決；二是根據(jù)最新商品價(jià)格明確當(dāng)月采購(gòu)申請(qǐng)金額是否符合資金預(yù)算。（三）運(yùn)輸費(fèi)用控制優(yōu)化建議1.加強(qiáng)物流信息系統(tǒng)建設(shè)在物流配送中心與門店之間的距離不變的情況下，運(yùn)輸路段優(yōu)化、減少空載運(yùn)輸提高運(yùn)輸效率是減少存貨運(yùn)輸費(fèi)

34、用的關(guān)鍵。CR超市可以通過改善物流的硬件設(shè)施、升級(jí)軟件來提高商品配送效率，最終增強(qiáng)對(duì)運(yùn)輸費(fèi)用的控制。CR超市目前與物流有關(guān)的信息系統(tǒng)包括管理信息系統(tǒng)（MIS）、供應(yīng)商數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)化和點(diǎn)貨系統(tǒng)（EOS），這些系統(tǒng)己經(jīng)相對(duì)成熟的涵蓋了存貨的進(jìn)、銷、存的管理信息系統(tǒng)。但是，這些系統(tǒng)均僅僅停留在庫(kù)存管理水平上，CR超市應(yīng)該對(duì)這些物流信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。改造后的系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)做到使配送中心隨時(shí)掌握任意批次貨物的發(fā)運(yùn)、途中、到站和簽收情況及貨物的達(dá)標(biāo)率、破損率等詳細(xì)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)信息化管理。這種物流模式，可使CR超市與供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)高效的信息交流，提高存貨周轉(zhuǎn)率進(jìn)而降低存貨成本。2.改善自營(yíng)配送模式 在大型連鎖超市建

35、立了自營(yíng)配送中心的前提下，如果能夠充分利用自身的配送資源，承接其他中小型連鎖超市的配送業(yè)務(wù)，就既能增加企業(yè)自身收入又能減少企業(yè)自身的運(yùn)輸成本。這樣中小型連鎖超市缺乏資金建設(shè)配送中心的問題便迎刃而解，而且中小型連鎖超市通過CR超市的配送中心來配送存貨，能夠節(jié)省大量資金。另外，從供應(yīng)鏈管理角度來看，將連鎖超市進(jìn)行橫向整合能夠很大程度的提高運(yùn)輸車輛的滿載率，并提高配送作業(yè)效率與配送中心的設(shè)備使用率，從而降低運(yùn)輸成本。連鎖超市的橫向整合即多個(gè)連鎖超市企業(yè)共同利用配送中心里的設(shè)備以及在設(shè)備內(nèi)部共同進(jìn)行入庫(kù)、儲(chǔ)存、流通加工等作業(yè)，并向各個(gè)門店實(shí)施混載配送。（四）倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用控制優(yōu)化建議1.有條件地采用供應(yīng)商管

36、理庫(kù)存（VMI）VMI的中文意思即“寄售”，是指由供應(yīng)商進(jìn)行決策，確定每種商品的恰當(dāng)庫(kù)存和能夠維持此庫(kù)存水平的標(biāo)準(zhǔn)。連鎖超市將很大一部分的庫(kù)存及其所有權(quán)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，商品的所有權(quán)在銷售前是屬于供應(yīng)商的，只有在結(jié)賬并且通過了超市的掃描儀之后商品的所有權(quán)才屬于超市。這個(gè)方法對(duì)存貨周轉(zhuǎn)率的提高有很大的幫助，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)決策就很好的體現(xiàn)了這一點(diǎn)：供應(yīng)商米德.約翰遜（Mead Johnson）在被其歸入VMI并收到完整的銷售信息后就立馬做出了反應(yīng)，這與以往單純地對(duì)訂單做出反應(yīng)有很大的不同。在實(shí)踐中VMI的效果的十分顯著，使得寶潔與沃爾瑪?shù)陌磿r(shí)發(fā)貨率和存貨周轉(zhuǎn)率得到明顯改善。CR超市也可以效仿這種先進(jìn)的存

37、貨管理方式。2.倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施技術(shù)更新改造 為了更有效地提高存貨周轉(zhuǎn)率、降低倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，CR超市應(yīng)該利用現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)、設(shè)備規(guī)模對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備進(jìn)行改造。庫(kù)房更新改造有兩種方法：其一是加固升高，擴(kuò)大空間容積。其二是利用單跨改為雙跨、三跨倉(cāng)庫(kù)，増加儲(chǔ)存面積，提高地面利用效率。倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備更新必須注意下兩點(diǎn)：第一，對(duì)現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)施進(jìn)行摸底排隊(duì)，通過排隊(duì)摸底，然后通過專業(yè)鑒定，采取措施發(fā)揮目前現(xiàn)有機(jī)械的效能，確定在不能使用的機(jī)械設(shè)備進(jìn)行調(diào)劑和處理。第二，統(tǒng)籌考慮，全面規(guī)劃。摸清倉(cāng)庫(kù)的各個(gè)環(huán)節(jié)所承擔(dān)的任務(wù)堆碼的方法、包裝的形式、操作工藝的流程、商品特點(diǎn)和性質(zhì)等不同情況，然后根據(jù)這些情況進(jìn)行設(shè)備更新。（五）工資費(fèi)用控制優(yōu)化建議

38、工資費(fèi)用控制的核心在于怎樣提高員工的工作效率以及工作積極性，怎樣從制度的制定和執(zhí)行方面加強(qiáng)對(duì)員工的管理，具體可以從以下兩個(gè)方面著手：1. 建立培訓(xùn)機(jī)制CR超市內(nèi)部員工的一個(gè)整體特點(diǎn)就是采購(gòu)人員數(shù)量多，且崗位互相重疊，專業(yè)技術(shù)人員少。因此，CR超市應(yīng)該正視自身與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)連鎖超市的人員配置差距，積極聘請(qǐng)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)專家對(duì)本企業(yè)員工進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。這樣不僅能提高CR超市采購(gòu)人員的專業(yè)水平，還有助于提高CR超市采購(gòu)效率。2.加強(qiáng)績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制CR超市采購(gòu)中的不良行為不但增加了采購(gòu)成本，還會(huì)減少企業(yè)收益。超市通過建立良好的績(jī)效考評(píng)體系和激勵(lì)機(jī)制，不僅可以減少采購(gòu)中的腐敗行為，而且有利于增強(qiáng)采購(gòu)

39、人員的工作積極性，提高其工作效率。除了制定績(jī)效考核指標(biāo)之外，還應(yīng)制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù) CR超市的實(shí)際情況,制定一個(gè)基本薪金，入職后根據(jù)職務(wù)級(jí)別和個(gè)人表現(xiàn)浮動(dòng),從而與績(jī)效考核直接掛鉤。因此，采購(gòu)人員的工資水平會(huì)因職務(wù)、經(jīng)驗(yàn)、工作表現(xiàn)和績(jī)效的不同而不同，這樣可以有更好的激勵(lì)作用。五、結(jié)論針對(duì)以上四個(gè)方面的問題，本文結(jié)合存貨成本控制的基本原理和方法，并根據(jù)CR超市公司的實(shí)際情況，以此提出了一系列存貨成本控制建議。一是采購(gòu)費(fèi)用控制的優(yōu)化建議：優(yōu)化預(yù)算編制程序、根據(jù)采購(gòu)預(yù)算改進(jìn)存貨采購(gòu)流程。二是運(yùn)輸費(fèi)用控制的優(yōu)化意見：加強(qiáng)物流信息系統(tǒng)建設(shè)、改善物流硬件設(shè)施。三是倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用控制的優(yōu)化意見：有條件的采用供

40、應(yīng)商管理庫(kù)存和對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施進(jìn)行技術(shù)更新改造。四是工資費(fèi)用的優(yōu)化意見：加強(qiáng)存貨盤點(diǎn)和處置控制及加強(qiáng)績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制。連鎖超市的存貨成本控制，在國(guó)內(nèi)外都是值得探究的問題，對(duì)于任何企業(yè)來說，成本的有效降低都是提升企業(yè)利潤(rùn)的關(guān)鍵，而對(duì)于連鎖超市這樣一個(gè)以存貨為主要資產(chǎn)的商品流通企業(yè)來說，存貨成本的控制對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)的提升更是至關(guān)重要的方面。因此，本文對(duì)CR連鎖超市的存貨成本控制為研究的內(nèi)容，詳細(xì)分析了其在存貨成本控制方面的缺失，有針對(duì)性的提出了改善當(dāng)前存貨成本控制水平的建議，一是加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算對(duì)存貨成本的控制力，利用財(cái)務(wù)核算更為及時(shí)的分析存貨成本，結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)反饋成本控制的有效性；二是強(qiáng)調(diào)信息管理系統(tǒng)優(yōu)化

41、的作用，信息化為存貨成本控制提供的技術(shù)手段能夠縮短信息傳遞的周期，提高企業(yè)的工作效率；三是強(qiáng)調(diào)存貨成本發(fā)生的各個(gè)環(huán)節(jié)部門的協(xié)調(diào)性，從供應(yīng)商管理及配送中心的流程控制入手，深入存貨成本控制的思想。這些建議對(duì)提高企業(yè)存貨成本控制有著一定的實(shí)際意義，是未來CR連鎖超市在存貨成本控制方面的發(fā)展方向。存貨成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，因本人學(xué)識(shí)、能力和精力有限，本文的研究?jī)H僅對(duì)CR超市公司的存貨成本控制進(jìn)行了初步的研究，只是針對(duì)目前管理體系中存在的問題，結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行的修改和完善，尚未能夠重新構(gòu)建相對(duì)完整的、獨(dú)立的存貨成本控制體系,這些將可以作為本文的后續(xù)研究方向。參考文獻(xiàn)1 陳丹.電商時(shí)代傳統(tǒng)零售業(yè)成本控制策略探討J.致富時(shí)代,2015,(1):6-7.2 陳雙雙,童雪智.基于成本分析的連鎖超市存貨成本管理與控制J.會(huì)計(jì)之友,2012,(11):65-67.3 成康康.加強(qiáng)我國(guó)中小連鎖超市存貨管理探討J現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2012，（13）：41-42.4 董輝.基于excel函