閉環(huán)式管理讓流程落地

1、閉環(huán)式管理讓流程落地楊陽云在很多公司，管理者常常陷入這樣一個誤區(qū)：為了完成短期的業(yè)績指標(biāo), 他們需要花費大量的時間解決短期運營問題，短期問題不解決，公司就無法 生存；而有限的可支配時間，他們又容易忽略對公司長期戰(zhàn)略至關(guān)重要的事 項掌控，出現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與運營脫鉤，實際業(yè)績總是與預(yù)期的目標(biāo)相差一截。 公司業(yè)績低于預(yù)期的原因往往并不是因為管理人員能力的不足或不夠努力， 而是公司管理體系崩潰。我們現(xiàn)有的企業(yè)行為中，工作的運行狀態(tài)多數(shù)是開環(huán)的，是不受控的， 要想隨時隨地掌控工作的運行狀態(tài)，使工作更有實效，就要使我們的所有工 作行為盡可能處于閉環(huán)狀態(tài)運行?；?企業(yè)日常工作閉環(huán)管理系統(tǒng)丿有夢想很可貴，堅持夢

2、想更可貴，把夢想變成現(xiàn)實的正確方法更為可貴, 一個優(yōu)秀企業(yè)是管理出來的，優(yōu)秀員工是管理出來的，優(yōu)秀的商業(yè)模式也是 管理出來的。開放、透明、分享、責(zé)任這八個字概括了現(xiàn)代企業(yè)管理所需要的四個關(guān) 鍵特征。假如你的企業(yè)管理不具有這樣的實質(zhì)， 你的企業(yè)一定不會走得太久。 如果你不能把夢想變成現(xiàn)實，夢想就會變成空想、埋怨和抱怨。中國企業(yè)里 有很大部分人都是抱怨主義者，總是覺得社會充滿了問題，而且所有問題都 是別人的問題，跟自己一點關(guān)系都沒有。夢想是虛的，但是你必須把它做實。很多企業(yè)倒下去不是缺乏創(chuàng)新、不是沒有人才，而是缺少管理思想。企 業(yè)文化可以區(qū)分出這個公司和其他公司的不一樣，這個公司員工和其他公司 員

3、工的不一樣，什么是企業(yè)文化？墻報、寫文章不是企業(yè)文化，我們需要把 企業(yè)變成有情感的人，有情感就有朋友，有朋友的人生意自然好。但有朋友 也要講原則，這個原則就是管理。什么是老板 ？老就是老師，板就是規(guī)矩。 沒有這兩樣?xùn)|西，企業(yè)就會走不遠(yuǎn)。大多數(shù)中國企業(yè)的管理思想總是今天從 西方學(xué)一點、明天從日本學(xué)一點，后天學(xué)一點傳說的故事，整個管理體系沒 有一個基準(zhǔn)。PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)屬于一種循環(huán)漸進(jìn)式的閉環(huán)式管理。PDCA循環(huán)是能使任何 一項活動有效進(jìn)行的合乎邏輯的工作程序，改進(jìn)與解決質(zhì)量問題、趕超先進(jìn) 水平的各項工作，都要運用到科學(xué)的 PDCA循環(huán)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量， 還是減少不合格品，都要先提出

4、目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率 降低多少？要有個計劃；這個計劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實現(xiàn)這個目標(biāo) 所需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進(jìn)行檢查，看是否實現(xiàn)了 預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn) 行處理，將經(jīng)驗和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、 圖像化和科學(xué)化。它具有如下特點：?PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適應(yīng)于整個企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)企業(yè)的方針目標(biāo)，都有自己的PDCA循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小環(huán)的 層層循環(huán)。大

5、環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門 的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工POCA環(huán)管理內(nèi)容的細(xì)化程項 目的 各項 工作 有機(jī) 地聯(lián) 系起 來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)：1. PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步;2. PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的;3. 推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段。流程管理流程管理的先進(jìn)性和流程管理之于企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，因此， 很多企業(yè)及咨詢公司都在不斷研究流程方面的內(nèi)容，從流程管理到流程再 造，從流程重組到流程優(yōu)化，通過對大量已有案例及現(xiàn)實狀況的分析、優(yōu)

6、化 流程，最后保證流程的落地執(zhí)行。只有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)真正落實在流程上， 并有效執(zhí)行下去，才能做到名副其實的流程落地，才能發(fā)揮流程對企業(yè)的核 心價值。國內(nèi)很多企業(yè)引進(jìn)流程管理，是因為流程為中高層管理者改善和提高企 業(yè)管理水平提供了完美的理論支撐。流程管理之所以短期內(nèi)能夠獲得企業(yè)家 們的高度認(rèn)同，得益于其不但在邏輯上解決了管理上無序、混亂等問題的根 源，而且展現(xiàn)了使用流程管理工具給企業(yè)帶來的收益，即通過優(yōu)化管理方案,重新組織企業(yè)資源之后，客戶的服務(wù)水平和企業(yè)效率均得到明顯的提升。而人們常常通過實際流程運作后發(fā)現(xiàn)，流程工作的實際效果與其理論地 位相去甚遠(yuǎn)。國內(nèi)很多企業(yè)的流程管理工作不但沒有取得預(yù)期

7、的效果，有些甚至破壞了企業(yè)原有的正常經(jīng)營，是流程管理不適合自己的企業(yè)實際，還是 我們用錯了流程工具？企業(yè)該如何做好流程工作才能為企業(yè)提高效益？十九世紀(jì)末，哈默爾提出流程管理的概念，流程管理工作必須建立在對 流程管理的正確認(rèn)識之上，流程工作必須結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，對流程 尤其是核心業(yè)務(wù)流程要進(jìn)行逐步的、有主次的梳理、優(yōu)化和實施。每一家企 業(yè)，業(yè)務(wù)流程都有很多，大家確實沒有精力一次性地關(guān)注每一條流程，我們 需要從企業(yè)的核心流程開始，以核心流程為切入點，試行成功后再推廣到其 他流程。流程管理包含很多內(nèi)容，比如搭建流程體系，流程優(yōu)化、固化、流程執(zhí) 行情況的考核、流程E化等等，流程梳理只是這一切活動

8、的開始。對于企業(yè) 來說，搭建完整的流程體系是一項系統(tǒng)性工作，它包括流程框架的建立、流 程相關(guān)管理制度的制定、流程思想的宣貫、流程反饋機(jī)制的成熟運用等等。流程梳理屬于建立流程框架的內(nèi)容，需要圍繞企業(yè)各個層級的流程來展 開。不同的企業(yè)內(nèi)部有著不同的流程級別，一般將企業(yè)流程細(xì)化為五級：一 級流程，反映企業(yè)價值增值過程，明確業(yè)務(wù)鏈價值創(chuàng)造，也稱作價值鏈流程； 二級流程，體現(xiàn)流程與流程之間邏輯聯(lián)系；三級流程，反映跨部門實際業(yè)務(wù) 情況；四級流程，刻畫部門內(nèi)部不同崗位之間工作聯(lián)系；五級流程，反映崗 位或者具體工作事項，也就是我們提到的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書（ SOP ）貫徹執(zhí)行 的過程。絕大部分企業(yè)只是停留在流程梳

9、理的階段。如何保證梳理出來的流程被 有效的執(zhí)行才是流程管理的核心。企業(yè)運用流程管理的方法，最終愿望是提 升管理水平、改善工作效率、細(xì)致地規(guī)范工作的具體步驟。有了流程梳理的 基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部人員對公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀特別是跨部門的工作銜接達(dá)成了初步 的共識，具備了一種統(tǒng)一的語言（流程圖）去描述實際問題，通過跨部門流 程宣講以及成立流程小組定期討論等形式，可以在企業(yè)內(nèi)部自發(fā)形成主動暴 露問題、解決問題的良好習(xí)慣。如果企業(yè)員工能自覺地運用流程指導(dǎo)工作， 一定會發(fā)現(xiàn)流程需要優(yōu)化的點，并從點和面上做到流程優(yōu)化的持續(xù)。如果發(fā) 現(xiàn)或感覺到一些流程缺失，或者因為企業(yè)管理水平提升了，我們還需要建立 新的流程應(yīng)對新的管理

10、模式。在一些流程意識已經(jīng)建立，流程成熟度較高的 企業(yè)，甚至?xí)鲃油ㄟ^專題的方式結(jié)合流程優(yōu)化來解決問題。信息化管理可以使企業(yè)的效率大大提升，讓管理水平跨入一個全新的臺 階。通過信息化手段，在信息化平臺上運行流程，包括管理流程和業(yè)務(wù)流程， 這樣才能真正實現(xiàn)項目的法治而非人治，因此，流程梳理的成果最終還需要 通過流程固化和E化落地。流程運行的系統(tǒng)是最真實的，從流程效率來看， 流程的每個節(jié)點花費了多少時間，是否在流程節(jié)點設(shè)計的合理時效范圍之 內(nèi)，系統(tǒng)都會自動記錄下來。有了開始才會有持續(xù)的發(fā)展，對于已經(jīng)做過流程梳理的企業(yè)，在考慮進(jìn) 一步推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部流程管理的同時，更重要的是把流程梳理的成果有效地加 以利

11、用，讓第一步走穩(wěn)走實，從企業(yè)的自身流程體系出發(fā)，通過 IT固化、發(fā) 展和優(yōu)化流程管理平臺。TnPMTnPM評價標(biāo)志著企業(yè)以設(shè)備為主線的管理體系進(jìn)入了一個可以測評的 階段。企業(yè)通過評價可以客觀了解自身 一一以設(shè)備為主線的生產(chǎn)管理水平， 包括設(shè)備對生產(chǎn)的支持程度、生產(chǎn)現(xiàn)場管理狀況、設(shè)備可靠性狀態(tài)、維修策 略是否正確、維修資源的組織和配置是否合理、維修行為是否規(guī)范、知識資 產(chǎn)管理水平如何、維修成本是否合理、設(shè)備綜合效率水平、設(shè)備投資效率水平以及設(shè)備對安全、環(huán)境、健康的支持力度等。TnPM評價結(jié)果是按照階梯區(qū)分的，企業(yè)可以通過所處的階梯等級，從宏觀上認(rèn)識自己在業(yè)界所處的地 位和需要繼續(xù)奮斗的目標(biāo)。評價

12、伴隨著對企業(yè)管理狀況的診斷，企業(yè)可以通 過診斷報告清晰地認(rèn)識自身所存在的主要問題以及與高階目標(biāo)的主要差距， 明確今后的努力方向。TnPM的評價既要評價過程，又要評價結(jié)果，用過程引導(dǎo)結(jié)果，結(jié)果不 好是小概率事件、過程錯誤而結(jié)果正確是小概率事件、過程正確結(jié)果良好才 是大概率事件，做企業(yè)就是要把每一個過程細(xì)節(jié)做好，因此，我們應(yīng)該重視 對過程的評價，“規(guī)范”就是講究過程的準(zhǔn)確無誤。同時TnPM評價體系中對三 個層面問題評價分?jǐn)?shù)權(quán)值的分配，特別關(guān)注 做得怎么樣？又有效保證Tn PM 設(shè)備管理體系能夠做到閉環(huán)狀態(tài)。評價標(biāo)準(zhǔn) 對三個層面冋 題的分 數(shù)權(quán)值T1有沒有？LiJF1做沒做7bJ咨么樣？2=3=5T

13、n PM的三閉環(huán)維保體系包括自主（日常）維護(hù)閉環(huán)（ AM）、專業(yè)檢查 維修閉環(huán)（PM ）和（攻關(guān)）維修預(yù)防閉環(huán)（MP），是TnPM為企業(yè)設(shè)備安 全穩(wěn)定運行打造的三道防護(hù)線，TnPM的SOON流程“策略（系統(tǒng)）一現(xiàn)場 信息一組織一規(guī)范”屬于比較嚴(yán)密的設(shè)備防護(hù)體系。首先，根據(jù)不同的設(shè)備類 型及設(shè)備的不同役齡，選擇不同的維修策略；然后通過現(xiàn)場的信息收集，包 括依賴人類五感的點巡檢、依靠儀器儀表的狀態(tài)檢測以及依賴診斷工具箱的 邏輯推理，完成對設(shè)備狀況和故障傾向的跟蹤管理； 接著是維修活動的組織，包括維修組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、維修資源的配置等；最后是維修行為的規(guī)范和維 修質(zhì)量的評價三閉環(huán)維保體系，是我們在推進(jìn)

14、TnPM過程中，需要逐步展開和落實的 工作模塊，具體實施中需要注意工作流程的優(yōu)化和工作標(biāo)準(zhǔn)的建立，日常的 自主維護(hù)和專業(yè)維修的結(jié)合、專業(yè)維修展開時如何與（攻關(guān)）維修預(yù)防關(guān)聯(lián) 才能形成相互支援的問題。SOON是對三閉環(huán)維保體系落地和提升的設(shè)備管理理念深化，不管是策 略、現(xiàn)場信息，維修資源配置以及維修行為的規(guī)范，都需要滲透到了日常、 專業(yè)和攻關(guān)三個級別維護(hù)、維修閉環(huán)的各個環(huán)節(jié)。戸皆更*訕湘藍(lán)！H2SISOON和三個層次維護(hù)閉環(huán)的關(guān)系企業(yè)保持長久有效的執(zhí)行力，最終體現(xiàn)在流程的執(zhí)行力上，流程的落地執(zhí)行要著眼于人員、制度、策略、工具四個層面，流程的 E化實現(xiàn)和應(yīng)用是流程落地的最佳保障管理式閉環(huán)是實現(xiàn)有效管理的重要手段，如果是開環(huán)管理，很難達(dá)到預(yù) 期效果，也就是說所有管理流程都應(yīng)該形成 PDCA循環(huán)。我們通過對所有管 理流程的勾畫和分析，就可以看到我們的現(xiàn)有流程是否形成閉環(huán)。為了提升管理效率，除了記錄所有信息流到某終端的時間之外，還應(yīng)該 設(shè)置處理時間承諾門欄和提示，以督促終端的作業(yè)者及時完成信息處理或者 審批環(huán)節(jié)，在管理上甚至可以設(shè)置超時未處理的解決流程，如改