單一品牌能適應(yīng)不同文化嗎

1、編者按：躋身 “ 10億元品牌俱樂部” 的 5 個定位要點 文章刊發(fā)后獲得了很好反響， 2007 年 8 月，哈佛商業(yè)評論在線講堂再次刊發(fā)了這篇文章，并邀請作者就該案例撰寫了解讀文 章和對讀者的提問進行了解答。為品牌補充動力 解讀躋身“ 10 億元品牌俱樂部”的 5個定位要點 近幾年中國企業(yè)越來越意識到了品牌的重要性，也為之付出了很大的努力，但由于缺乏對 品牌認識，創(chuàng)建品牌的行動大多僅僅是努力，而缺乏成果。為此我們寫了很多文章，分析了企 業(yè)做得不對的地方，也預(yù)言了很多品牌沒有前途，如今很多被不幸言中。然而光告訴企業(yè)“那 樣做不行”還不夠，還需要舉出“這么做才行”的正面例子。我們自 2002 年

2、開始成為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問， 先是對它的戰(zhàn)略進行了重整， 之后根據(jù)競 爭環(huán)境的改變，定期梳理戰(zhàn)略并進行相應(yīng)的調(diào)整。 2003 年，新戰(zhàn)略實施一年后，王老吉罐裝涼 茶的銷售額比上年增長 4倍，達到了 6億元。2004年18月，它的銷售額突破了 10億元。我 們相信王老吉的潛力才剛剛開始釋放。于是在 11 月，我們撰文把在王老吉品牌上的實踐提煉出5 個定位要點。如今兩年半又過去了， 王老吉罐裝的銷售額已上新臺階，多個省的銷售已經(jīng)超過可口可樂，在全國范圍內(nèi)成為最暢銷的罐裝飲料。隨著王老吉品牌的不斷成長，這篇文章受到越來越多企 業(yè)的重視。期間我們接到很多企業(yè)的來電，有的企業(yè)提出同王老吉相似問題要求解

3、答，也有的 企業(yè)詢問王老吉品牌最新的發(fā)展情況。再談品牌定位 創(chuàng)建品牌，其實質(zhì)是開創(chuàng)并拓大一個品類，并保持品牌的領(lǐng)先地位。在這過程中，需要注意 5 方面的要點。首先，要設(shè)法讓品牌成為某個品類的代表。其實人們消費的是產(chǎn)品，而不是 品牌，之所以選擇某品牌，是因為品牌代表了這個產(chǎn)品品類而成了首選。如果品牌代表了某個 品類，那么就能確保人們有該產(chǎn)品（或服務(wù)）的需求時首先選擇它，這是品牌成功的重要基礎(chǔ)。 其次，品類拓大了，品牌才能成長，這往往需要對品類進行重新定位，以更新或重塑人們對品 類的認識，并促使他們消費。同時，品類的產(chǎn)品必須明確化，確保它能被消費者清晰地認知并 接受為一個獨立的品類。這就要求品牌采

4、取單一產(chǎn)品，避免推出多產(chǎn)品而混淆消費者對品類的 認知。除此之外，成功創(chuàng)建品牌要糾正兩個錯誤觀念。其一，以為品牌形象和文化塑造能打造品 牌。事實上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后帶來的光環(huán)效應(yīng)，不可能反過來。其二， 排斥競爭對手。其實，競爭對手的加入是好事，有助于增加品類的影響力和關(guān)注度，共同把品 類做大。領(lǐng)先品牌這時只要優(yōu)化戰(zhàn)略配稱，時刻保持領(lǐng)先，就能獲得最大的收益。王老吉的快速成長，得益于把握好了以上諸方面要點。王老吉在廣東一帶是涼茶的代表， 為它代表涼茶品類開拓全國市場奠定了很好的基礎(chǔ)。 2002年前它的銷量無法突破的原因，主要 是涼茶在當時還是帶有廣東地方特色的飲品，其他地方的消費者

5、都不知道涼茶是什么，此外人 們一直把涼茶當成藥飲，存在“是藥三分毒”的顧慮。為了讓全國消費者更好地認識和接受涼 茶，并且把涼茶當成茶而非藥，王老吉直接向飲料中的最大品類汽水品類發(fā)動了沖擊，把 涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料” ，使涼茶成為和最大的飲料品類汽水相對立的品類。王老吉放棄了之前通過塑造“健康家庭，永遠相伴”的品牌形象吸引消費者購買的做法， 而是直接訴求傳遞新定位的說辭“怕上火喝王老吉” 。王老吉對競爭對手也持開放的心態(tài)， 它一方面代表涼茶一馬當先地推廣涼茶品類，一方面圍繞新定位進行綜合戰(zhàn)略配稱，比如率先 建立全國性營銷組織，著重餐飲渠道的建設(shè)和推廣等等，以確保自己在競爭中領(lǐng)先。重新定

6、位為品牌補充動力掌握 5 個定位要點，企業(yè)在創(chuàng)建品牌時就具備了很好的基礎(chǔ)，但不意味著就此一勞永逸。 實際上，隨著品類的興起和品牌的發(fā)展，往往需要根據(jù)競爭環(huán)境的變化不斷進行重新定位，使 品牌面對競爭時刻處于最有利的決戰(zhàn)地點上 （定位的真正含義即在于此） 。形象地看， 創(chuàng)建品牌 好比發(fā)射衛(wèi)星，需要多級火箭的推動（多次重新定位） ，才能讓衛(wèi)星抵達預(yù)定軌道（讓品牌扎根 于消費者心中） 。如果品牌未能通過重新定位持續(xù)不斷地補充動力，那么很可能就此停止成長， 甚至轉(zhuǎn)而開始下落。 王老吉把涼茶從“清熱解毒祛暑濕”的藥飲重新定位為“預(yù)防上火的飲料” ，重塑了人們對 涼茶的認識，釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌

7、的起飛注入了動力。經(jīng)過幾年的快速成長，如今罐裝王老吉的銷量在多個省份超過了罐裝可口可樂，實際上它 在罐裝飲料中已經(jīng)排名第一。這時，王老吉又一次對自己進行了重新定位，即“中國最暢銷的 罐裝飲料”，為品牌的進一步躍升注入動力。重新定位王老吉為“中國最暢銷的罐裝飲料” ，能 充分借助“熱銷”效應(yīng)，吸引并促使更多人去消費。對于潛在顧客而言， “熱銷”有兩方面的動 力：一方面，很多消費者有趕潮流的傾向，既然王老吉涼茶這么熱，別人都在喝，那么我也應(yīng) 該嘗試一下，不然就落伍了；另一方面，很多人對新品類一開始會心存顧慮而不愿嘗試，而熱 銷有助于消除他們的顧慮，既然這么多人在買，說明王老吉涼茶是個可靠的產(chǎn)品，值

8、得去嘗試。 對于媒體而言，他們往往熱衷于報道流行和熱門的東西。王老吉的熱銷可以獲得媒體的報道， 獲取人們對王老吉涼茶的關(guān)注及口碑的談?wù)?，維持品牌和品類的熱度，其效果遠遠勝過廣告。可以肯定的是，在不遠的將來，王老吉還需要再次重新定位。 專攻品類鑄造本土品牌 除了少數(shù)的例外，大多數(shù)中國企業(yè)由于沒有意識到品牌的價值在于代表一個品類，在某個 產(chǎn)品品類小獲成功后，紛紛走上了多元產(chǎn)品之路，結(jié)果與打造品牌背道而馳。家電業(yè)的長虹是 典型的例子。 1997 年以前，長虹聚焦在“彩電”品類上，在國內(nèi)品牌中取得了領(lǐng)先。如果長虹 能堅持下去，那么它很可能真正成為彩電品類的代表，進而創(chuàng)建強勢品牌。遺憾的是，長虹在 19

9、97 年底推出了空調(diào)，從此失去了鮮明的定位。不能代表品類的品牌，往往只能依靠低價吸引 顧客，不僅在短期造成利潤的不斷降低，并且削弱企業(yè)投資長遠未來的能力。長虹 1997 年時凈 利潤高達26.12億元，接著利潤開始連年大幅下滑：19982000年分別跌至20.04億元、5.25億元、 2.74 億元， 2001 年凈利潤僅為 8,854 萬元， 2002 和 2003 年稍為回升至 1.76 億元和 2.06 億元， 2004 年則驚爆 36.81 億元虧損。春蘭、小天鵝、容聲也是如此，原本它們分別在空調(diào)、 洗衣機和冰箱上有領(lǐng)先優(yōu)勢，有望成長為各自品類的代表性品牌，結(jié)果都因貿(mào)然多元化擴張而 錯

10、失機會。格力幾乎是家電業(yè)中做得好的唯一例子。格力聚焦在空調(diào)品類上，家用空調(diào)銷量已是世界 第一，在很大程度上已經(jīng)是空調(diào)的代表品牌。格力若能堅持下去，不斷提升研發(fā)能力，將有望 能進一步將格力與美的的差距拉大到 2： 1 的程度， 在全球成為空調(diào)代表， 從而為中國貢獻一個 世界品牌。喜之郎果凍是做得好的另一個例子。喜之郎開創(chuàng)了果凍品類，如今它代表了果凍， 想到果凍就想到喜之郎。喜之郎的營業(yè)額雖然不很大，但卻創(chuàng)建了強勢品牌。在中國市場創(chuàng)建品牌的機會非常多，可以選擇兩條路。其一，如果某個既有品類還沒有代 表性品牌，可以通過率先聚焦在該品類上而取得優(yōu)勢，逐步成長為代表性品牌。比如，彩電、 洗衣機、冰箱等品

11、類都有創(chuàng)建品牌的機會，這些品類目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品 牌。其二，開創(chuàng)新品類。新品類不存在競爭，如果某個品牌能率先開創(chuàng)某個品類，那么它自然 就是這個品類的代表。就像紅牛開創(chuàng)能量飲料品類，王老吉開創(chuàng)涼茶品類，九陽開創(chuàng)豆?jié){機品 類，新品類的機會無處不在。當然，開創(chuàng)新品類需要膽識和勇氣，因為一開始新品類的市場是 零。答疑解惑 讀者問題一：單一品牌能適應(yīng)不同文化嗎 問：您好，看了這期的在線講堂，我深受啟發(fā)，不過還有一些困惑。我的困惑是：王老吉 涼茶雖有上百年的歷史，但它最初的推廣也只在廣東地區(qū)，這是由廣東的飲食文化和地理環(huán)境 所決定的。即使現(xiàn)在它已經(jīng)從藥房走出，并重新定位為茶類飲料，但并不

12、表示全中國或全世界 都可以接受它。中國各地區(qū)飲食文化不同，地理條件不同，如果只用單一的品牌，如何能滿足 不同地域文化的要求呢？如果是想進入世界市場，單一品牌的局限性就更是顯而易見了。我當 然不是說只有多樣化的產(chǎn)品才能體現(xiàn)其企業(yè)的競爭力，但畢竟單一產(chǎn)品在品牌打造的后期會出 現(xiàn)比較大的局限性。這個困惑希望聽到專家的意見。答：這個問題問得非常好。如你所說，由于中國各地區(qū)飲食文化及地理條件的不同，象王 老吉涼茶這樣從某個特定區(qū)域因特定地域條件發(fā)展出來的產(chǎn)品，要走向全國市場，會遭遇不小 的阻礙。也正是由于這個原因，區(qū)域品牌在走向全國的過程中需要重新定位。涼茶最初在廣東是“清熱解毒祛暑濕”的藥飲，這樣的產(chǎn)

13、品要走向全國市場，在大多數(shù)的 地方會遭遇消費者的接受障礙，因為在他們的地域文化和生活里并不存在這樣的概念。于是， 王老吉把涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料” “上火”是，中國很多地區(qū)普遍存在和容易理解的 概念，而且將涼茶飲料化，這就容易被很多地區(qū)的消費者接納了。目前，王老吉又一次進行了 重新定位，即是國內(nèi)最暢銷的罐裝飲料，這樣王老吉作為一種時尚、流行的飲料，能進一步突 破地區(qū)之間的文化差異，利用大多數(shù)消費者的趕潮流心理，促動更多的人去消費。今后王老吉 要走向世界，也需要再次重新定位，那時候很可能就要利用中國在草本膳食上的歷史傳統(tǒng)。即便進行了重新定位，品牌也只能吸引到那些對品牌的定位產(chǎn)生認同的消費

14、者，不可能贏 得全世界所有消費者的認可。但是一個品牌如果進行了恰當?shù)亩ㄎ?，還是能獲得很大的發(fā)展空 間，可口可樂、紅牛這些品牌的發(fā)展是很好的例子。從實際銷售的情況看，王老吉在中國正突 破地區(qū)文化的限制，由南而北獲得越來越多消費者的認可。我們有理由相信，王老吉單個品牌 未來的發(fā)展空間還非常大。讀者問題二：哪些產(chǎn)品適合開展品牌經(jīng)營 問：專家您好！我們公司正在做一種新產(chǎn)品，并想將它做成一個品牌。該產(chǎn)品雖然有市場 潛力，可是我們公司的人都沒有關(guān)于這個產(chǎn)品本身的經(jīng)驗， 可以說是從零開始。 因此我想了解， 對于做一個品牌來說它有哪些先決條件，是所有產(chǎn)品都適合品牌經(jīng)營嗎？如果不是，進行品牌 經(jīng)營的企業(yè)在公司本

15、身，人員，市場上要滿足哪些要求？答：你們的想法是對的，應(yīng)該把新產(chǎn)品打造成品牌。所有產(chǎn)品，無論是消費品還是工業(yè)品， 不僅都適合品牌經(jīng)營，而且事實上也應(yīng)該這么做。企業(yè)的目的是為了創(chuàng)造顧客，而品牌正是創(chuàng) 造顧客的工具。所謂品牌，即在預(yù)期顧客的心智中占據(jù)一個有利位置（定位） ，這樣在顧客有相 關(guān)產(chǎn)品需求時會贏得優(yōu)先選擇，比如顧客想到喝涼茶時會首先想到王老吉。如果企業(yè)僅停留在 產(chǎn)品經(jīng)營層面，而未能走上品牌經(jīng)營之路，是很容易被競爭淘汰的。在競爭初期，當市場需求 量大或競爭對手相對較少的情況下，企業(yè)沒有品牌也能生存，甚至發(fā)展得不錯。但是，隨著市 場的發(fā)展，一旦競爭對手在顧客心目中樹立了品牌，那些沒有在顧客心

16、目中占據(jù)一席之地的企 業(yè)就會被顧客排除出選擇之列，慘遭淘汰。所以企業(yè)要長續(xù)經(jīng)營的話，必須要品牌經(jīng)營。企業(yè)要打造品牌，除了要找到獨特定位之外，企業(yè)本身也需要滿足一些條件。實際上，企 業(yè)的資源能力決定了企業(yè)能夠搶占何種性質(zhì)的定位。如果企業(yè)的資金、人才儲備等各項資源都 充沛，那么就有條件針對市場領(lǐng)導(dǎo)者確立相反的定位，和領(lǐng)導(dǎo)者對著干，正如百事可樂針對可 口可樂那樣。如果你們的新產(chǎn)品開創(chuàng)了一個新的產(chǎn)品品類，那么從零開始是好事，你們的品牌 有機會成為新品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但是新品類的開創(chuàng)者必須要防范競爭，要快速搶占全國市場，搶在競爭對手復(fù)制和跟進之 前在顧客心目中確立位置， 所以對企業(yè)的各項資源要求比較高，

17、否則會淪為為競爭對手做嫁衣。 如果企業(yè)的資源有限，那么就只能找一塊小到足以守得住的細分市場，做游擊隊了。讀者問題三：怎樣做大一個新創(chuàng)品牌問：你好！文章寫得很讓人興奮啊。我目前正在管理一個剛剛起步的保健品品牌。想問一 下，要把這個不為人知的品牌做大做強，應(yīng)該從哪里著手呢？第一步是什么??？答：新品牌的起步階段最為關(guān)鍵，決定了品牌今后是否有大的發(fā)展。打造品牌的第一步是 要明確品牌的定位，因為定位是顧客購買品牌的理由，有了定位才能贏得顧客。那么如何為新 品牌確立定位呢？定位最關(guān)鍵的一步，是確立競爭對手。確立競爭對手有兩種情況。第一種，你的新品牌產(chǎn)品若是一個既有的品類，且存在較強的競爭對手，那么你的定位

18、就 應(yīng)該針對品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌確立，即在領(lǐng)導(dǎo)品牌強勢的反面確立定位。比如，血爾補血口服液進 入市場時，紅桃 K 是該品類的領(lǐng)導(dǎo)者，血爾補血口服液就針對紅桃K 確立定位。紅桃 K 在其顧客心目中的強勢是“補血快” ，血爾反其道而行，把自己定位為“補血持久” ，并把紅桃 K 的強 勢重新定位為“來得快去得也快”，如今血爾已超過紅桃 K。你也可以在既有品類中開創(chuàng)一個細 分品類，讓新品牌成為這個細分品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。比如農(nóng)夫山泉在飲用水品類中細分出“天然 水”品類，從而避開了娃哈哈、樂百氏等純凈水強勢品牌。第二種情況，你的新品牌產(chǎn)品是一個全新的產(chǎn)品品類，那么你的競爭對手會是滿足同樣需 求或相似需求的其他產(chǎn)品

19、品類，比如汽車品類誕生時其競爭對手是馬車，而涼茶品類的競爭對 手就是汽水。在界定了品類競爭對手后，就需要對自己的品類針對競爭品類進行定位，比如王 老吉針對汽水“口感清涼”的強勢，把涼茶定位為“預(yù)防上火的飲料” ，重新定位汽水是表面清 涼。新品牌明確定位后，企業(yè)的各項活動就應(yīng)該圍繞定位進行整合，資源往定位上集聚，特別 是公關(guān)、廣告要鮮明傳遞定位，把定位植入預(yù)期顧客的心智以贏得他們的選擇。企業(yè)只要確保 品牌不偏離定位，并定期體檢各項運營活動是否符合定位的要求，刪除多余的動作，補足不到 位的地方，打造強勢品牌就指日可待。讀者問題四：怎樣讓一個國外品牌快速打開國內(nèi)市場 問：我現(xiàn)在從事某個國外品牌產(chǎn)品的

20、銷售，產(chǎn)品質(zhì)量非常好，在國外獲得多項認證，在國 外銷量相當好，但目前國內(nèi)真正認識了解此品牌的人很少，雖然所有見過該品牌產(chǎn)品的人都對 該產(chǎn)品的外型及質(zhì)量等贊不絕口，但均接受不了此價格。我認為并不是因為價格太高，而是品 牌在國內(nèi)的影響力度不夠。請教專家，如何在國內(nèi)提升這個國外暢銷產(chǎn)品的品牌形象呢 ?答：國外品牌剛進入中國，很容易遇到一下子打不開局面的情況，主要原因是未能對品牌 進行恰當定位。顧客對這一品牌缺乏安全感，對于一個陌生的國外品牌，中國的消費者往往會 心存顧慮，擔心產(chǎn)品質(zhì)量是否好，價格是否合理。正因如此，國內(nèi)顧客會認為你們銷售的國外 品牌價格太高。定位就是要化解顧客的這種不安全感，同時給他

21、們一個購買品牌的充分理由。那么該如何為這個國外品牌定位呢？“暢銷國外”就是一個可以優(yōu)先考慮的出發(fā)點。消費 者傾向于買其他人所買，他們會認為既然有那么多人在買，說明這個品牌是值得信賴的。品牌 在國外的暢銷，就有助于化解國內(nèi)消費者對它的不信任。他們會認為， 既然它已經(jīng)在國外贏得了消費者的普遍認可， 那說明產(chǎn)品品質(zhì)應(yīng)該是可靠的， 產(chǎn)品價格也應(yīng)該是合理的。不僅如此，由于中國消費者往往認為國外消費領(lǐng)先國內(nèi)消費，所以 “暢銷國外”的品牌對于國內(nèi)消費者而言代表了最新潮流，具有很大的打動力。這樣一來，國 內(nèi)消費者就有充分的理由和信心去信任和接納這個國外品牌了。紅牛就是一個很好的例子，作 為能量飲料的第一品牌，

22、紅牛在國外暢銷后進入中國就很順利，中國消費者甚至帶著期盼的心 情等待這個品牌的到來。在具體操作上， 應(yīng)該首先把資源集中在那些最有可能成為品牌顧客且具有號召力的人身上， 確保品牌在國內(nèi)能較快速培養(yǎng)出第一批顧客，帶動其他顧客群的消費。在品牌的宣傳方式上，可以考慮采用公關(guān)方式向目標顧客群清晰傳遞品牌的定位，不僅更 具可信度，而且更經(jīng)濟。讀者問題五：品牌形象和文化塑造真的無效嗎 問：您好！這篇文章講得非常好！不過我對其中提出的“不要依賴品牌形象和文化塑造” 這一點有些疑問。品牌形象的塑造，確實有依靠顧客自然形成的，許多老品牌往往是如此，顧 客形成品牌形象，而后其品牌傳播則提煉精髓持續(xù)傳播，不過，也有不

23、少品牌是依靠自身塑造 而形成，此類品牌往往是先尋找一個既定的目標群體，針對其品味，結(jié)合產(chǎn)品利益，并運用傳 播手段塑造品牌形象，左岸咖啡便是典型的代表。至于品牌文化，之前品牌定位的企圖心顯然 也對它有重要影響！對這個問題，不知專家有何意見？答：品牌形象和文化塑造只有在一種情況下有效， 那就是品牌已經(jīng)蘊涵有一個可行的定位。 在缺乏可行定位的情況下，無論品牌形象和文化塑造得多么好，也會徒勞無功。正因如此，通 過品牌形象和文化塑造而成功打造強勢品牌就具有偶然性，其成功率自然非常低。所以，有些 品牌表面上因品牌形象和文化塑造而成功，實際上起決定性作用的還是品牌的定位。臺灣的左 岸咖啡館恰恰是一個這樣的典

24、型例子。左岸咖啡館瞄準了顧客心目中沒有被競爭對手占據(jù)的定位一一“高檔即飲咖啡”，并且圍繞這個定位形成了一系列的配稱，進而成功搶占了這個定位。這才是它成功的真正秘訣。首先，它售價最高。 據(jù)了解，當時臺灣的紙包裝咖啡售價 10 至 15 元新臺幣，罐裝咖啡售價 20 元新臺 幣，而左岸咖啡館則售價 25 元新臺幣。其次，它采用冷藏塑膠杯包裝，使自己同紙包裝和罐裝 咖啡鮮明區(qū)別開來，便于顧客識別和選擇，同時告訴他們好咖啡是需要冷藏并即時飲用的。它 的廣告費盡心思去塑造所謂“左岸是一種情緒、一種感覺”，其實存在很多不必要的多余動作，真正有效的部分是塑造了一個“法國品牌”的形象（事后調(diào)查表明，很多顧客相

25、信這個品 牌來自法國） 。公關(guān)上則與法國在臺協(xié)會多次合作舉辦特別有法國感的活動，強化“法國品牌” 概念。顧客認為法國品牌更高檔， “法國品牌”的形象就很好支持了左岸咖啡館的“高檔即飲咖 啡”定位。需要注意的是，通過品牌形象和文化塑造而占據(jù)的定位并不穩(wěn)固，品牌存在重大漏洞。左 岸咖啡館將自己塑造成“法國品牌”形象，并非真正的法國品牌，這就為競爭對手留下了可乘 之機。如果有一個真正的法國品牌（或者來自歐洲其他國家的品牌）登陸臺灣，推出高檔咖啡 （甚至價格比左岸咖啡館略貴點） ，只需向潛在顧客訴求自己是正宗法國品牌而左岸咖啡館只是 個假冒的法國品牌，就足以讓那些一直蒙在鼓里的顧客轉(zhuǎn)投自己的懷抱，進而

26、接手左岸咖啡館 辛苦開拓的市場。讀者問題六：企業(yè)文化怎樣影響品牌塑造 問：看了這篇文章，很受啟發(fā)。不過任何品牌塑造都離不開人，離不開企業(yè)的努力。因此， 我希望了解，企業(yè)要打造知名品牌，企業(yè)本身的文化能起到什么作用？王老吉公司內(nèi)部的管理 制度是怎樣的，形成的企業(yè)文化又是怎樣，這個文化是怎樣影響其品牌塑造活動的?答：企業(yè)文化與品牌打造之間的關(guān)系可以從兩個層面來描述。第一個層面，是所有企業(yè)的 共性層面，即企業(yè)文化必須滿足一些基本要求才有打造品牌的基礎(chǔ)。打造品牌自有一套規(guī)律， 往往在觀念上與企業(yè)既有的一些觀念不相一致，打造品牌也就需要根據(jù)新的戰(zhàn)略定位對企業(yè)內(nèi) 部進行較大重整，打造品牌也需要企業(yè)員工高效

27、的執(zhí)行，這些都對企業(yè)文化提出了基本要求。 比如，企業(yè)必須要有績效精神，以讓企業(yè)獲得經(jīng)濟成果，讓員工工作有績效并獲得成就感；企 業(yè)必須要有主動變革的精神，要有接納變化和先進理念的開放心態(tài)。第二個層面，則是針對特定企業(yè)的個性層面，即企業(yè)打造的品牌占據(jù)某個定位，該定位會 向企業(yè)貢獻獨特的企業(yè)文化。實際上，定位和企業(yè)文化是互為促進的。一方面，定位讓企業(yè)發(fā)展出獨特使命和價值觀，為企業(yè)提出愿景；一方面，因定位發(fā)展出 的獨特使命和價值觀規(guī)范、激勵了員工的行為，進而不斷支持和強化定位。比如，沃爾沃轎車 通過定位在“安全”上成功打造了品牌，制造安全的轎車自然成了企業(yè)和員工的使命，而“為 了生命” forlife

28、 ）則成了他們價值觀的（重要部分。這樣，沃爾沃的員工非常清晰自己的使命 和要追求的成果，全力以赴不斷制造出更“安全”的轎車，從而不斷強化品牌在顧客心目中的 “安全”定位，員工也從工作中獲得了很強的成就感。對于王老吉來說，它的定位是代表了“涼茶” ，要在中國乃至世界普及涼茶。所以在王老吉 的企業(yè)文化中，一個重要的組成部分就是要弘揚中國飲食保健文化，企業(yè)的愿景就是要打造中 國的可口可樂。品牌就是一面旗幟，一方面讓企業(yè)在外部創(chuàng)造顧客，一方面為企業(yè)內(nèi)部吸引人 才。認同王老吉企業(yè)文化并且被其宏偉愿景吸引的人，就會向王老吉集聚，從而進一步加強企 業(yè)文化，也進一步推動王老吉品牌在外部的打造。讀者問題七：怎樣

29、處理好同一品類里競爭與合作的關(guān)系 問：所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費者對其他 品類的注意。這一點很重要，道理也很簡單，但很少企業(yè)能做到，因為在短期內(nèi)，企業(yè)還是要 同直接競爭對手爭搶市場份額，才能維持生存。我目前所在的行業(yè)就是這樣，這是一個新興的 小市場。企業(yè)都知道要把這個市場做大了才好，但惡性爭搶客戶，低價競爭仍然泛濫。因為不 這樣做企業(yè)的生存都有問題。請問專家如何才能處理好兩者之間的關(guān)系?答：你提的問題非常好。同一品類下的各個競爭品牌之間必然要爭奪顧客，而且也應(yīng)該這 么做，問題的關(guān)鍵在于采用何種競爭方式。實際上，只要各品牌采用了正確的競爭方式，那就 是最好

30、的合作，會對品類的發(fā)展壯大提供最大的推動力。那么什么是正確的競爭方式呢？就是在顧客心目中各自占據(jù)差異化定位。各品牌只有在顧 客心目中占據(jù)不同的定位，才能各自打造出強勢品牌，各自依靠不同的定位創(chuàng)造屬于自己的顧 客，而品類有了多個強勢品牌才能真正壯大。比如在豪華車品類，奔馳定位在“尊貴”上，寶 馬定位在“駕駛”上，沃爾沃定位在“安全”上，這些品牌通過不同的定位為顧客提供了多種 價值滿足，吸引到更多顧客買豪華車，做大了整個豪華車品類。各品牌除了“各就各位”展開有序競爭，也要聯(lián)合起來為品類發(fā)展創(chuàng)造有利的大環(huán)境。王 老吉和其他涼茶品牌就展開了積極合作，比如推動涼茶入選“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”，樹立了涼茶

31、的合法性和可信度，又比如游說政府把廣州塑造為“涼茶之都”，為各涼茶品牌在顧客心目 中樹立品牌提供區(qū)域支持。通過這樣的合作，整個涼茶品類就有了很好的發(fā)展基礎(chǔ)，也更有利 于各涼茶品牌的打造。從你描述的情況看，由于很多企業(yè)采取了錯誤的競爭方式，你們企業(yè)所處的品類正面臨巨 大的危機。對于一個新興的小市場，如果大家都陷入了惡性爭搶客戶和低價競爭，那么很可能 整個品類永遠做不大，甚至面臨出局的風(fēng)險。惡性競爭會造成品類的混亂，讓顧客產(chǎn)生困惑， 對整個品類的產(chǎn)品缺乏安全感和信任，從而阻礙了更多顧客選擇產(chǎn)品，限制了品類的發(fā)展。采 取惡性競爭的企業(yè)也難以打造品牌，企業(yè)的努力無法持續(xù)積累，而且低價帶來的低利潤使得企

32、 業(yè)喪失了投資未來的能力，導(dǎo)致整個品類的產(chǎn)品無法適時改進，難免會被顧客淘汰。你們的企業(yè)應(yīng)該率先跳出這種錯誤的競爭模式，回歸到正確的方法上，即通過定位打造品 牌。只要堅持這么做，就能慢慢贏得顧客的信任和優(yōu)先選擇，逐漸獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。你們的示范 也會吸引其他競爭品牌回歸到正確的競爭方式上，改善整個品類的發(fā)展。讀者問題八：怎樣應(yīng)對競爭品牌的攻勢問：王老吉的案例讓人很受促動。我們是做美發(fā)小工具的公司，屬專業(yè)產(chǎn)品，市場容量有 限。經(jīng)過公司多年的運作，在行業(yè)中公司產(chǎn)品品牌知名度（分銷商層面）和銷量一直處于領(lǐng)先 地位。但近來產(chǎn)品的價格透明度增高，分銷商利潤降低。同時其它競爭品牌產(chǎn)品通過我們建立 的渠道強勢進入，對我們造成了一定的沖擊，部分分銷商已經(jīng)開始放棄我們的產(chǎn)品，開始同時 經(jīng)營其它品牌產(chǎn)品。對此我感到了很大的壓力。因為目前在這個行業(yè)中，終端消費者還沒有形 成品牌消費意識，只認購分銷商力推的產(chǎn)品，而分銷商現(xiàn)在多選擇沒有名氣、同地區(qū)中其它同 行不經(jīng)營的產(chǎn)品來做，因為這樣可以獲得更多的利潤。對此，我們應(yīng)該采取什么樣的措施來應(yīng) 對，并有效的打擊對手呢？