華為公司渠道方案

1、華為公司渠道方案班 級：市場營銷一班姓 名：黃 亞 東指導(dǎo)教師：劉 德 坤一、華為的渠道建設(shè)：從直銷到分銷2000年初，當(dāng)筆者采訪華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部渠道總監(jiān)陳凜時，他說：“目前，華為就是自己網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的總代理?！泵鎸P者的驚詫，陳凜心平氣和地接著說：“這是不得已而為之，因?yàn)榇蟮姆咒N商還不愿意代理國產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品?！苯?jīng)過艱苦的研發(fā)，當(dāng)?shù)谝豢罹W(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品Quidway2501問世之后，一個最切實(shí)的問題出現(xiàn)了：怎么做這個市場？電信市場與網(wǎng)絡(luò)市場最大的不同就在于銷售模式：前者是直銷，后者是分銷。而1997年的華為還從未做過分銷。與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)一樣，華為的渠道建設(shè)同樣走過了一條頗為艱難的路。當(dāng)時，國產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)剛剛

2、起步，網(wǎng)絡(luò)市場還是由國外產(chǎn)品一統(tǒng)天下。盡管華為已在通信市場如日中天，但在數(shù)據(jù)通信市場，華為的知名度幾乎是零。了解了華為的來頭之后，再看看華為還不成系列的低端產(chǎn)品，那些大的分銷商們只是搖頭。沒辦法中的辦法，就是華為做起了自己產(chǎn)品的總經(jīng)銷，直接發(fā)展中小型分銷商。這時，華為已經(jīng)想好了該怎么走。1998年10月，華為公司渠道拓展部成立，開始正式建立華為的渠道體系。盡管困難重重，但華為的目標(biāo)很明確：“渠道建立是第一目標(biāo)，銷售業(yè)績還是其次。”一定要在進(jìn)入市場的初期，嚴(yán)格按照網(wǎng)絡(luò)市場的規(guī)則，建立起完善的渠道體系。在招募經(jīng)銷商的過程中，華為把門檻調(diào)低，不論規(guī)模大小，只要愿意代理華為的產(chǎn)品，就可以加入。華為準(zhǔn)備

3、培養(yǎng)一批中小分銷商，熟悉華為、了解華為的產(chǎn)品，真正能把華為的產(chǎn)品推向市場。在華為的渠道計(jì)劃里，發(fā)展中小分銷商決不是一時的權(quán)宜之策，華為要與他們共同成長，建立一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)?；谶@種思路，華為在對代理商的支持和培訓(xùn)方面，從一開始就下了很大工夫。1999年10月，華為第一個代理商級授權(quán)培訓(xùn)中心在北京成立，同期開展面向特約代理商和最終用戶的培訓(xùn)工作。1.不讓直銷進(jìn)渠道華為做直銷起家，市場上拼殺的銷售人員都身手不凡。在華為的銷售渠道尚未建立之際，華為發(fā)揮直銷的優(yōu)勢，對高端數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，如ATM和接入服務(wù)器，通過華為原有的直銷渠道進(jìn)行，并且通過這種方式逐漸樹立自己的品牌。但在渠道體系起來之后，華為就

4、嚴(yán)格地再從直銷方式轉(zhuǎn)向渠道銷售。當(dāng)時，還有一些銷售人員出于習(xí)慣，總是忍不住自己去簽單。華為明確提出：決不能讓直銷進(jìn)渠道，一定要保證分銷商的利益，談客戶可以，但簽單一定要讓分銷商去。在建立渠道的同時，華為以提高整體產(chǎn)品質(zhì)量等措施來吸引最終用戶接受華為的產(chǎn)品，通過最終用戶對華為品牌的認(rèn)可來爭取集成商和分銷商，逐漸打開了分銷渠道格局。到1999年10月，經(jīng)過一年多的努力，華為的渠道建設(shè)取得了初步的戰(zhàn)果，在全國建立了七大代理銷售體系，發(fā)展了三十幾家代理商，低端產(chǎn)品的分銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建立起來。華為利用其在全國的33個辦事處和35個用戶服務(wù)中心，以及時供貨、提供備件等方面支持當(dāng)?shù)氐姆咒N商和代理商。在華為腳踏實(shí)

5、地的努力之下，華為產(chǎn)品開始獲得市場的認(rèn)同。這時，國內(nèi)知名的幾家總代理開始與華為洽談合作。2.引入大分銷商渠道變革2001年華為正式宣布了網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品渠道政策。在分銷線上，引入大分銷商既高級分銷商，港灣網(wǎng)絡(luò)、和光兩家IT知名分銷商首次加盟華為，并將全面負(fù)責(zé)華為所有網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品在全國的銷售及渠道建設(shè)。行業(yè)線上，保留高級認(rèn)證代理商和一級代理商，分別負(fù)責(zé)面向區(qū)域行業(yè)項(xiàng)目和全國性行業(yè)大客戶的銷售。華為花了大量心血建立起來的渠道，這時已經(jīng)非常成規(guī)模了，而且運(yùn)作得很有效率。為什么要再動干戈，進(jìn)行這樣一次大規(guī)模的調(diào)整呢？難道就是因?yàn)楦蹫尘W(wǎng)絡(luò)、和光兩大分銷商愿意加盟呢？是不是華為就為了摘掉了帶在自己頭上的總經(jīng)銷的大帽子

6、？想摘這頂帽子，去年就能摘了，為什么要等到這個時候？從廠商到消費(fèi)者，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售服務(wù)，在整個供求價值鏈上，華為的核心價值就在于多年專注于網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)沉淀及人才積累。但光有產(chǎn)品是不行的，必須得賣出去才能形成市場，分銷商及SI、ISV等的核心價值就是對市場的準(zhǔn)確把握和強(qiáng)大的客戶資源，這也是產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵。華為希望借助他們的力量將自己的產(chǎn)品及服務(wù)帶給更多的用戶?，F(xiàn)在，企業(yè)網(wǎng)用戶面臨一天比一天嚴(yán)峻的市場競爭，當(dāng)成本在一定水平之下時，他們對效率更為重視。而通過與分銷商的深入合作，華為可以提高整個渠道成員的技術(shù)實(shí)力，可以滿足不同用戶不同技術(shù)深度、不同反應(yīng)速度的需求，同時，分銷商的介入也可以有助于實(shí)現(xiàn)更具

7、針對性的服務(wù)，從而使客戶獲得最高效率的貼近服務(wù)，大大提高服務(wù)的效率。3.華為的渠道體系華為的渠道體系包括高級分銷商、區(qū)域分銷商、一級代理商、行業(yè)集成商、高級認(rèn)證代理商、區(qū)域代理商以及增值服務(wù)代理商。高級分銷商是華為產(chǎn)品全國或區(qū)域性（可覆蓋多個省份）供貨中心，為授權(quán)區(qū)域范圍內(nèi)的二級代理商供貨，但不允許向未經(jīng)授權(quán)的經(jīng)銷商及最終用戶供貨。區(qū)域分銷商是省級范圍內(nèi)的供貨、服務(wù)中心，履行區(qū)域壓貨職能，由高級分銷商供貨，主要負(fù)責(zé)為授權(quán)區(qū)域內(nèi)的授權(quán)經(jīng)銷商供貨，同時為行業(yè)內(nèi)各級代理商（行業(yè)集成商、高級認(rèn)證代理商、區(qū)域代理商）的小于30萬元的訂單供貨，并可向非授權(quán)經(jīng)銷商及中小企業(yè)用戶進(jìn)行銷售和提供服務(wù)。一級代理商

8、業(yè)務(wù)聚焦在一個重點(diǎn)行業(yè)，并具有深厚的行業(yè)背景和影響力，由華為直接供貨，可在授權(quán)的行業(yè)范圍內(nèi)向高級認(rèn)證代理商或行業(yè)集成商供貨，也可向授權(quán)范圍內(nèi)的最終用戶進(jìn)行直接銷售并承擔(dān)華為產(chǎn)品的技術(shù)支持和售后服務(wù)職責(zé)，但不允許向分銷市場渠道供貨。 行業(yè)集成商是跨區(qū)域性重點(diǎn)行業(yè)用戶的解決方案提供商，在授權(quán)區(qū)域和重點(diǎn)行業(yè)內(nèi)具有為最終用戶提供整體業(yè)務(wù)服務(wù)，由高級分銷商、一級代理商、或華為供貨，不允許向其它代理商或經(jīng)銷商供貨高級認(rèn)證商是華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品區(qū)域性行業(yè)解決方案提供商和服務(wù)提供商，由高級分銷商、一級代理商、或華為供貨，不允許向其它代理商或經(jīng)銷商供貨區(qū)域代理商是華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品本地化的行業(yè)用戶解決方案提供商和服務(wù)提供商

9、，由高級分銷商或區(qū)域分銷商供貨，不允許向其它代理商或經(jīng)銷商供貨4.摒棄“渠道扁平化”前段時間熱點(diǎn)之一的渠道扁平化概念，其實(shí)不論對與華為還是用戶來說，渠道都是一把雙刃劍，相對立的兩個方面分別是成本和效率，服務(wù)正是集中體現(xiàn)效率的地方。扁平化無疑是對成本的單一追求，但現(xiàn)在，用戶同樣面臨一天比一天嚴(yán)峻的市場競爭，當(dāng)成本在一定水平之下時，他們對效率更為重視，要找到成本與效率的最佳組合。在這種情況之下，華為擯棄了“渠道扁平化的流行概念，放棄了對成本的單一追求。新的渠道構(gòu)成也是在扁平化和立體化之間找一個結(jié)合點(diǎn)。立體化的服務(wù)體系既可以滿足用戶不同技術(shù)深度、不同反應(yīng)速度的需求，同時也與分銷體系有許多共同點(diǎn)，換句話說就是，正是由于服務(wù)不能扁平化，才需要渠道去支持針對性服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。引入大分銷，借此進(jìn)一步簡化渠道管理、改善物流、使堅(jiān)持技術(shù)導(dǎo)向的華為更專注于企業(yè)核心競爭力的提高和核心技術(shù)的創(chuàng)新，而加強(qiáng)與各級代理商和合作，更好地提高對金融、公安、財政等行業(yè)用戶和中小企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)和服務(wù)質(zhì)量。我們不難看到，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的此次渠道變革乃是華為基于對整個用戶的需求變化和競爭格局的變化這兩大關(guān)鍵要素。隨著網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的進(jìn)一步發(fā)展，傳統(tǒng)