營銷學案例分析集錦(二)

1、莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀

2、膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄

3、蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿

4、羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅

5、蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇

6、莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈

7、膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆

8、莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃

9、艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇

10、蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁

11、莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅

12、膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀

13、莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖

14、芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁

15、蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅

16、芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿

17、膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄

18、荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈

19、芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂

20、蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿

21、芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄

22、膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈

23、莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂

24、膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆

25、蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈

26、芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊

27、薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿羀莈薆羈膅芄薅蟻羈芀薄袃芄膆薃羅肆蒅薂蚅節(jié)莁薂螇肅芇薁袀芀膃蝕羂肅蒂蠆螞袆莈蚈螄肁莄蚇羆襖芀蚇蚆腿膆蚆螈羂蒄蚅袁膈莀蚄羃羈芆螃蚃膆膂螂螅罿蒁螁袇膄蕆螁聿羇莃螀蝿芃艿莆袁肅膅蒞羄芁蒃莄蚃肄荿蒄螆艿芅蒃袈肂膁蒂羀裊薀蒁螀肀蒆蒀袂羃莂葿羅腿羋蒈蚄羈膄蒈螇膇蒂薇衿 營銷學案例分析集錦1.萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種

28、功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務向全國多個地區(qū)、多個領域擴展，另一方面向國內30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達到其歷史頂點。雖然萬科的每一項業(yè)務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：第一，在涉足的多個領域中，萬科于1993年提出以房地產為主業(yè)，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；第二，在房地產的經營品種上，萬科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；第三，在房地產的投資地域分布上，萬科于1995年提出回師深圳，由全國13個城市轉為重點經營京

29、、津、滬、深四個城市，其中以深圳為重中之重；第四，在股權投資上，萬科從1994年開始，對在全國30多家企業(yè)持有的股份進行分期轉讓。請問：萬科集團的多元化經營是成功的，因為其每一項業(yè)務都盈利，但是，為什么萬科集團要從多元化經營向單一領域經營回歸呢？你如何看待萬科集團的決策？2. 幾年以來，eyemo在香港地區(qū)的滴眼劑領域中始終保持著領先地位，在消費者調查中，eyemo一直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。不過，作為市場領導者也面臨著一些挑戰(zhàn)。首先，過去兩年的銷售額顯示整個滴眼劑市場規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢，與此同時，品牌的增長也進入停滯期。此外，消費者調查數(shù)據(jù)顯示，最經常使用eyemo的是30

30、-39歲年齡組的人，恰好是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年齡在20-29歲的白領女性中電腦與互聯(lián)網的重度頻繁使用者被認為是最經常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜歡競爭品牌的年輕形象。公司對20-29歲的年輕白領女性進行了調查，想了解她們的消費習慣。調查主要從三方面進行的。首先，要知道她們關心什么？調查顯示，對她們中的大多數(shù)人來說，一個典型的工作意味著至少在辦公室呆8小時，并且長時間在電腦前，日光燈下工作，她們通常感到眼睛疲勞和發(fā)癢，而幾滴滴眼劑可以緩解這些癥狀，不過她們通常認為這是無關緊要的小毛病，一忍了之。令她們無法忍受的是不好的個人形象和不受人歡迎。其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表

31、明，現(xiàn)有的網上活動中，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛。最后，她們是如何使用媒體的？對于eyemo的目標受眾來說，因特網和電子郵件不僅僅是為了完成工作進行信息搜索的工具，也是獲取許多樂趣和相關資訊的渠道。在以上調查的基礎上，公司決定針對目標受眾的特點制定一個促銷方案，該方案的目標是：將營銷的重點轉移到經常使用滴眼劑的人群；創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅動力；轉化eyemo品牌形象以吸引年輕的用戶，非常需要維護長期顧客關系。請結合上述有關材料幫助企業(yè)制定營銷組合策略。3. 日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其中大部分被“勞特”所壟斷?？芍^江山唯“勞特”獨坐，其他企業(yè)再

32、想擠進泡泡糖市場談何容易。但江崎糖業(yè)公司對此卻不畏懼。公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產品的不足和短處，尋找市場的縫隙。經過周密的調查分析，終于發(fā)現(xiàn)“勞特”的四點不足：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場正擴大，而“勞特”卻仍舊把重點放在兒童泡泡糖市場上；第二，“勞特”的產品主要是果味性泡泡糖，而現(xiàn)在消費者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來一直生產單調的條板泡泡糖；缺乏新型式樣；第四，“勞特”產品的價格是110日元，顧客購買時需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標市場，并制定了相應的市場營銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產品：司機用

33、泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強烈的刺激消除司機的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變人的不良情緒。并精心設計了產品的包裝和造型，價格為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問世后，像颶風一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場，而且占領了一定市場份額，從零猛升到25，當年銷售額175億日元。你認為江崎公司成功的經驗是什么？4. hr公司是我國知名的家電企業(yè)之一，在國內獲得了強有力的市場地位之后，該公司從1998年開始將目光投向國際市場。在進入歐洲和美國之前

34、，該公司的產品首先進入了中東和東南亞地區(qū)市場，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤，但公司發(fā)現(xiàn)，在這些市場無法創(chuàng)造世界性的品牌。公司的首席執(zhí)行官認為，要想達到市場競爭的最高境界-經營品牌，就必須進入到名牌林立的歐美地區(qū)。他對此有一個形象的比喻：下棋找高手。他為hr公司選擇的高手是：歐洲和美國。 1999年，公司用年薪25萬美元聘請了美國人史密斯作為美國貿易部的總裁。史密斯認為要讓美國人知道hr，事半功倍的做法是與足夠好的中間商合作。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市-沃爾瑪。沃爾瑪在全美國有2700多家連鎖店，每一家店內都擺滿了來自世界各地的名牌產品。史密斯清楚，要讓這家在美國消費者中享有很高聲譽的

35、連鎖商店接受一個陌生的品牌十分困難，但一旦進入沃爾瑪，hr公司的產品不僅能夠有一個穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經營管理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長期經營家電的專業(yè)經驗和條件。 整整兩年的時間，史密斯甚至沒有機會讓沃爾瑪看一眼hr的產品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對面豎起一塊hr的廣告牌，希望沃爾瑪高層管理者在工作間隙，眺望窗外的時候能發(fā)現(xiàn)hr。功夫不負有心人，沃爾瑪終于對這個整天等候在窗口的hr有了興趣。但史密斯說：廣告并不是我們贏得沃爾瑪這樣的客戶的唯一原因，我們有很好的質量，很好的服務及很好的技術支持。沃爾瑪選擇我們是因為我們能夠提供它需要的產品。 目前，hr的產品在沃

36、爾瑪銷售很好。（1）運用本課程有關原理，簡析hr公司為什么選擇沃爾瑪作為中間商?（2）hr公司選聘史密斯負責其美國公司的營銷管理工作有哪些好處?5 20世紀80-90年代，我國彩電生產能力急劇擴張，加上外商轉移到大陸的生產能力，到90年代末總生產能力突破4000萬臺/年，但內需加上出口總計不足3000萬臺/年。此外，一些核心技術仍控制在外商手中，并存在著國產彩電嚴重趨同化等問題。自1989年長虹首次發(fā)動價格戰(zhàn)以來，彩電市場頻頻爆發(fā)價格大戰(zhàn)。其中，（1）我國彩電市場為什么會頻頻爆發(fā)價格大戰(zhàn)？（2）彩電降價為什么會有利于擴大銷售？在以后的價格大戰(zhàn)中，長虹失敗的基本原因是什么？（3）你認為振興我國彩

37、電產業(yè)的出路何在？6. 自本世紀50年代起，市場營銷觀念已是企業(yè)活動的指南，但這并不意味著在以前沒有存在過。1908年初，美國福特汽車公司按照大眾，尤其是廣大農場主的要求，做出了一種決策：生產統(tǒng)一規(guī)格、大眾需要而且買得起的“t”型車。此后10年，由于福特車適銷對路，銷量迅速增加，最高一年達 100萬輛。到 請問：從這個案例中，你得到什么啟示？ 7.豐田公司認識到全世界有大量的消費者希望得到和承擔一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費者愿意買奔馳，但又認為價格過高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，并且價格要合理。這給了豐田一個想法，開發(fā)一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價值的轎車，一個“聰明”的購

38、買者欲獲得身價但不會浪費錢。豐田的設計者和工程師開發(fā)了凌志汽車并開展多方位的進攻。新汽車象雕塑品，安裝精良，內部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳，并寫上標語：“這也許是歷史上第一次，只需花36，000美元就能買到值73，000美元的高級轎車?！必S田努力挑選能高度勝任的經銷商和精心設計陳列室，并把銷售作為汽車設計的工作之一，陳列室有寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費提供咖啡，備有專業(yè)的銷售員。經銷商開列了潛在客戶的名單，向他們寄發(fā)手冊，內含12分鐘戲劇性體現(xiàn)凌志績效功能的錄像帶。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當奔馳引擎發(fā)動時，水發(fā)生抖動，而凌志卻沒有，這說明凌志有更平穩(wěn)的引

39、擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當凌志急轉彎時，水不溢出來這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費的）。針對凌志的挑戰(zhàn)，奔馳應該如何應對？（應該采取什么樣的市場營銷組合策略）8. 柯達與富士兩家公司的產品結構幾乎完全一樣，雙方在中國市場的爭奪非常激烈?？逻_在中國市場的主要銷售渠道：中國設廠區(qū)域分銷零售商。而在渠道寬度上，柯達選擇的經銷商數(shù)量并不多，其特點是經銷商專業(yè)化，不同類型的產品由不同專業(yè)公司代理。在廣州，柯達的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產品分別由相關行業(yè)專業(yè)性很強的公司代理，柯達在中國的很多城市直接設立辦事處，辦事處市場部按不

40、同產品設立不同產品部，負責所在區(qū)域的產品相關工作。富士在中國市場的主要銷售渠道：日本廠家中港澳總代理中國區(qū)域代理主要城市代理零售商。富士在中國銷售的產品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產，其他絕大多數(shù)產品都從日本原地生產。在經銷商選擇上，也與柯達不同。富士的中港澳總代理香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨家經銷，而在中國的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產品等少數(shù)產品，因為專業(yè)性很強而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產品多數(shù)由一家公司經銷。請評價柯達、富士兩家公司的渠道策略 9. 1969年，美國啤酒業(yè)中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦莫里斯公司(pm)收購。pm公司，這個國際煙草業(yè)

41、的巨人，在60年代憑借高超的營銷技術取得了輝煌的戰(zhàn)績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當時的pm公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運動的威脅。為了分散經營風險，他們決定進入啤酒行業(yè)，在這個領域一展身手。那時美國啤酒業(yè)，是一種寡頭競爭的態(tài)勢。市場領導者安修索.布希公司(ab)的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占14。佩斯特藍帶公司處于市場挑戰(zhàn)者的地位，市場份額占15。米勒公司在第八位，份額僅占6。啤酒業(yè)的競爭雖已很激烈，但啤酒公司營銷的手段仍很低級，他們在營銷中缺乏市場細分和產品定位的意識，把消費者籠

42、統(tǒng)地看成一個需求沒有什么區(qū)別的整體，用一種包裝、一種廣告、一個產品向所有的顧客推銷。pm公司兼并了米勒公司之后；在營銷戰(zhàn)略上做了根本性的調整。他們派出煙草營銷的一流好手充實到米勒公司，決心再創(chuàng)啤酒中的“萬寶路”。 在做出營銷決策以前，米勒公司進行了認真的市場調查。他們發(fā)現(xiàn)，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者18。他們還發(fā)現(xiàn)，重度使用者有著下列特征：多是藍領階層；年齡多在30歲左右；每天看電視3，5小時以上；愛好體育運動：米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行重

43、新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗艦”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費者心目中是一種價高質優(yōu)的“精品啤酒”：這種啤酒很受婦女和社會中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻給那些“真正愛喝啤酒的人”。 重新定位從廣告開始，他們考慮到目標顧客的心理、職業(yè)、年齡、習慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標方面作了很多變化。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。 廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊員緊張地滅火，年輕人騎著摩托

44、沖下陡坡。他們甚至請來了當時美國最著名的籃球明星張伯倫來為啤酒客助興。 為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時不用擔心剩余的啤酒會變熱。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多不少，正好?！昂＠追颉钡闹匦露ㄎ粦?zhàn)略當然非常成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達2 000萬箱，僅次于ab公司的百威啤酒，名列第二?！昂＠追颉钡某晒?，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進入另一個細分市場低熱度啤酒市場。進入70年代，美國各地的“保護健康運動”方興未艾，米勒注意到對節(jié)食很敏感的顧客群在不

45、斷擴大，即使那些很愛喝啤酒的人也在關心喝啤酒會使人發(fā)胖的問題。當時美國已有低熱啤酒出現(xiàn)，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現(xiàn)并不是因為人們不能接受低熱啤酒的概念，而是不當?shù)亩ㄎ凰?，他們錯誤地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時間來尋找一個新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973年，米勒公司的低熱啤酒“萊特”牌啤酒終于問世。 對“萊特”的推出，米勒可謂小心翼翼。他們找來一家著名的廣告商來為“萊特”設計包裝，對設計提出了4條要求：(1)瓶子應給人一種高質量的印象；(2)要有男子氣；(3)在銷售點一定能奪人眼目

46、；(4)要能使人聯(lián)想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4個城市進行試銷，這4個地方的競爭環(huán)境、價格、口味偏好都不相同。廣告攻勢自然也很猛烈，電視、電臺和整版報紙廣告一塊上，對目標顧客進行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。廣告信息中強調：(1)低熱度啤酒喝后不會使你感到腹脹；(2)“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含普通啤酒13的熱量，但口味更好，你可以開懷暢飲而不會有腹脹的感覺。瞧，還可以像我一樣的健美。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加，而且顧客重復購買率很高。 到了1975年，

47、米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展開，當年廣告費總額達到1100萬美元(僅“萊特”一項)。公眾對“萊特”啤酒的反應之強烈，就連米勒公司也感到意外：各地的“萊特”啤酒供不應求，米勒公司不得不擴大生產規(guī)模。起初，許多啤酒商批評米勒公司“十分不慎重地進入一個根本不存在的市場”，但米勒的成功很快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地擠進這一市場，不過此時米勒公司已在這個細分市場上穩(wěn)穩(wěn)地坐上了第一把金交椅?！叭R特”啤酒的市場成長率一直很快。1975年銷量是200萬箱，1976年便達500萬箱，1979年更達到l 000多萬箱。1980年，這個牌號的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，

48、超過了老牌的“藍帶”啤酒。1974年底，米勒公司又向ab公司贏利最多的產品“麥可龍”牌發(fā)起了挑戰(zhàn)?！胞溈升垺笔莂b公司啤酒中質量最高、價格最貴、市場成長率最快的產品，ab公司依靠它一直穩(wěn)穩(wěn)地占領著最高檔啤酒這一細分市場。米勒公司豈肯放過，不過這次米勒公司卻沒有強攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之術。它購買了在美國很受歡迎的德國高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開始在國內生產。米勒把“老溫伯”的價格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概不凡的雅皮士舉杯同飲，說道：“今晚，來喝老溫伯?！焙芸?，“麥可龍”在這一市場中的領導地位也開始動搖。 在整個70年代，米勒公司的營銷取得巨大的成功。到了1980年，米勒公

49、司的市場份額已達21.1，總銷售收入達26億美元。 米勒啤酒被稱為“世紀口味”（1）米勒啤酒公司的市場細分標準及市場細分策略是什么？該公司主要占領了哪些細分市場？為了占領這些市場他們采取了哪些策略？（2）米勒啤酒公司的成功經驗是什么？從中可以得到什么啟示？10.山水豆腐闖北美山水豆腐公司在中國是有一定名望的，但是，他們豆腐一直在國內銷售。公司老板為了擴展業(yè)務，決定從國際化的觀點去考慮全公司的經營。他們在開拓國外市場中，把美國這個消費最大的市場作為進攻目標。首先反復派員到美國實地考察。他們在考察中發(fā)現(xiàn)，豆腐這種低熱量、高蛋白的天然食品是會受到注重保健的美國人青睞的。同時，了解到美國市場目前的豆腐

50、容量每年7000萬美元左右，但卻有韓國、日本、中國和美國人經營的200家豆制品公司參與競爭。山水豆腐公司做出決策：在美國設廠生產豆腐，但必須要使自己的產品適合于美國人的飲食習慣和適應于美國超級市場的銷售方式。1995年11月，山水豆腐公司與當?shù)匾患夜竞蠣I，開始在美國市場經營豆腐，以“白云”商標把產品投入市場，為了使產品在超級市場的貨架上醒目，采用顏色鮮艷的、密封透明塑料盒包裝。與此同時，聘請醫(yī)生在電視等廣告媒體上介紹豆腐的營養(yǎng)和對人體的保健作用，并介紹豆腐的吃食方法和烹調技術。在推銷方法上，山水公司采取了既利用大型批發(fā)商的銷售網，又直接向超級市場供貨的雙管齊下推銷術。經過幾年的經營，山水豆腐

51、公司在美國豆腐市場上已有很大的占有率，在加州，它已占據(jù)市場銷量的85-90%，它已經成為美國最大的豆腐公司，擁有從業(yè)人員64人，月產豆腐100萬塊。1998年，該公司又建一條生產豆?jié){的生產線，正雄心勃勃地開拓保健飲料的業(yè)務。 1.山水豆腐公司充分認識到，一個產品要想在國際市場上站穩(wěn)腳跟，最大的和最深遠的影響因素來自于( )a.文化因素 b.烹調技術 c.促銷方式 d.產品商標2.山水公司在產品設計上作了哪些調整( )a.產品核心 b.包裝功能 c.產品功能 d.所有上述3.公司選擇保健屬性作為市場定位的依據(jù)主要是處于什么考慮( )a.美國人的生活習慣 b.與競爭者抗衡c.顧客群的需求 d.所有

52、上述4.聘請醫(yī)生做廣告的主要目的是( )a.增加信任度 b.增加企業(yè)形象 c.增加知名度 d.所有上述5.公司利用大型批發(fā)商主要是處于以下考慮( )a.產品易損性 b.對當?shù)劁N售渠道不熟悉c.直接得到大量信息 d.上述均不對 11.派克公司派克公司生產的鋼筆在全球一直享有盛譽。公司在40年代至50年代正處于發(fā)展的高峰期。然而，此間，匈牙利人拜羅兄弟發(fā)明了圓珠筆，一舉打破了派克公司一統(tǒng)市場的局面。圓珠筆造價低廉，使用方便，一問世就深受廣大消費者的歡迎。派克公司在競爭中顯得被動無力，不僅身價一落千丈，銷售額驟減，而且?guī)缀鯙l臨破產。該公司歐洲高級主管馬科利認為，派克公司在這場市場爭奪戰(zhàn)中的致命錯誤，

53、是沒有以己之長，攻人之短，而是拿自己之短與別人之長相爭。鑒于此，馬科利下定決心要扭轉公司的局面。他籌集巨資，買下了派克公司，接著立即著手重塑派克鋼筆形象。派克公司生產的筆歷來講究做工，品質優(yōu)良，這正是其長處，顯然不能拿這種高品質的筆去同廉價的圓珠筆在普通消費者市場上一比高低。因而新的派克公司著意突出其高雅、精美和耐用的特點，從一般大眾化的實用品市場上抽身出來，竭力宣傳其作為高社會地位的象征的特點。確立了戰(zhàn)略思想后，派克公司采取了兩項重要戰(zhàn)術措施。首先，削減派克鋼筆產量，并將原來的銷售價提高30%。同時，增加廣告預算，加強宣傳以提高派克鋼筆作為社會地位象征物品的知名度。憑借上述措施，派克筆終于在

54、競爭中站穩(wěn)了腳跟，并以華貴、精美為特征，穩(wěn)居世界高檔筆市場。請根據(jù)以上情況回答:1.派克公司一度瀕臨破產的原因是( )a.派克筆價值昂貴 b.派克筆不實用c.派克筆使用不方便 d.受圓珠筆的沖擊2.派克公司的戰(zhàn)略思想體現(xiàn)了( )a.產品的整體概念 b.營銷組合的合理化c.市場調研的科學性 d.市場定位的合理性3.派克公司的定價策略是( )a.撇油價格策略 b.聲望價格策略c.理解價值定價策略 d.差別價格策略4.派克公司的市場細分標準依據(jù)的是( )a.心理變數(shù) b.人口統(tǒng)計變數(shù)c.地理變數(shù) d.行為變數(shù)5.派克筆與圓珠筆競爭的成功說明，企業(yè)要貫徹現(xiàn)代市場營銷觀念，必須( )a.以顧客為導向 b

55、.不斷創(chuàng)新c.做到揚長避短 d.重視社會效益12.京美食品的困境京美食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售京美牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點大型企業(yè)。 京美食品有限公司的前身是國營京美食品廠，一家歷史悠久的食品大廠。實際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公司，而京美公司的名氣也主要來自這家產品風靡全國的大廠的聲譽。 但是凡事都有利有弊。順理成章，京美食品有限公司的幾乎所有骨干人員全部來自京美食品廠，包括了所有的中層經理。上任京美公司的總經理吳志鳴就在卸任前感嘆道：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們習慣性地用經營京美食品廠的思

56、維來經營京美有限公司。如果一個新產品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就馬上引進，但我們很少考慮到這個產品是不是能帶來利潤我們總是認為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固?！?現(xiàn)任產品經理趙峰就是這么想的，他已經在京美干了超過三十年：“如果一個產品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應該生產什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水。”但是他同時也承認產品擴張也有經濟上的考慮京美下屬的三十幾個食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產品，往往能夠利用閑置的生產力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。 京美的銷售原則很明確，那些要求經銷京美品牌的商店必

57、須同時經銷京美全部系列的產品它們有將近70種，而且經常不斷擴大這使得只有大型的商場和超市才能做到，實際上，京美幾乎90%的銷售都是通過這些大商場或超市實現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能為力。對此，趙峰不以為然：“我們知道只有大商場才有足夠的地方儲存和提供京美全系列的產品，但是這使得京美的品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實力我們的牌子從來不會和一些亂七八糟和偽劣產品混在一起。而且，大商場意味著什么？銷量？！顧客會覺得我們盡心為它們提供各種選擇，這樣就最大限度地提高了銷量?！焙芏嘁?guī)模不夠大的社區(qū)商店經常抱怨京美的這種政策，但是它們的意見一直被忽視，因為一家小商店對于京美的銷售量來說，影響實在微乎其微。 1999年，由于相比其他發(fā)展迅速利潤豐厚的競爭者，京美的利潤銷量比實在太小（銷量5億元，而毛利只有50萬），公司被迫改組。為了避免京美廠根深蒂固的影響，總經理杜薇是外聘的。卸任