汽車行業(yè)的78個品質(zhì)不良的案例分析.doc

1、N0.1汽車行業(yè)典型的 78 個品質(zhì)不良的案例分析品管的標(biāo)準(zhǔn)不能從開發(fā)部門提供N0.2要讓作業(yè)者充分知道作業(yè)的目的N0.3什么是首件N0.4什么才是真正的保證品質(zhì)N0.5什么才算是批號管理N0.6產(chǎn)品不能沒有鑒定時間N0.7沒有統(tǒng)計管理就不能做好品質(zhì)N0.8返修品的品質(zhì)要重新全數(shù)確認(rèn)及檢驗N0.9誠實是品質(zhì)管理人員最基本的素質(zhì)要求N0.10與供應(yīng)商保持互利的關(guān)系是保證外協(xié)品質(zhì)的前提N0.11不能讓一線的檢驗人員判斷是否可以讓步接受N0.12如果某項檢測就只有某個特定的人能夠完成是非常危險N0.13及時確認(rèn)是非常重要的N0.14僅僅依靠人員的經(jīng)驗來進行改善是非常危險的N0.15導(dǎo)入外協(xié)廠并不能僅

2、僅確認(rèn)其品質(zhì)管理系統(tǒng)N0.16有效驗證才能保證品質(zhì)N0.17檢測設(shè)備的精度非常重要N0.18檢驗設(shè)備也會“制造”不良品N0.19與顧客充分進行溝通也是品質(zhì)管理的一部分N0.20沒有完善的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)如何管理品質(zhì)N0.21要注意到改善的本質(zhì)N0.22只有糾正措施而沒有預(yù)防措施不是品質(zhì)改善的實質(zhì)N0.23分件不進行檢驗而檢驗總成件可以嗎？N0.24檢驗記錄不容隨便更改N0.25不能忽略隱藏質(zhì)量損失成本N0.26隨機抽樣是保證檢驗品質(zhì)的前提N0.27我們的檢驗標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)高于顧客的需求N0.28最好的企業(yè)也會有品質(zhì)很差的生產(chǎn)線N0.29就算是沿用件的品質(zhì)特性也應(yīng)該確認(rèn)N0.30作業(yè)者總是容易偷懶的N0.31品

3、質(zhì)管理需要高層管理人員的支持N0.32變化點不清的改善N0.33隨隨便便就增加成本的改善N0.34隨便變更設(shè)計的改善N0.35顧客的要求包含顧客未明確的需求N0.36品質(zhì)提升不僅僅是品管部門的事N0.37檢驗怎么可以被動進行N0.38生產(chǎn)線變更產(chǎn)品要重新驗證N0.39一味追求多功能導(dǎo)致品質(zhì)問題N0.40不考慮配合性就一定會發(fā)生問題N0.41品質(zhì)問題的處理應(yīng)該分層次對待N0.42產(chǎn)品的品質(zhì)管理要追溯到最源頭N0.43要讓自己的外協(xié)廠商深刻了解到其供應(yīng)產(chǎn)品的特性N0.44主管不一定強于作業(yè)人員N0.45最簡單的作業(yè)也可能出現(xiàn)最致命的品質(zhì)問題N0.46品質(zhì)問題總是發(fā)生在異常時期N0.47沒有明確的確

4、認(rèn)項目是無法管理好品質(zhì)的N0.48要充分考慮顧客的特殊性使用N0.48沒有決策信息，總經(jīng)理也不行N0.49完全依照別人的設(shè)計惹的禍N0.50很多時候統(tǒng)計平均數(shù)是毫無意義的N0.51首件成為不良品N0.52半成品成為不良品N0.53末件成為不良品N0.54應(yīng)從整體面去考慮問題N0.55定期性檢驗也會出現(xiàn)問題N0.56難道是顧客惹的禍N0.57不良的習(xí)慣會變成自然N0.58自己的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)嚴(yán)于顧客的要求N0.59與供應(yīng)商的約定應(yīng)要有可操作性N0.60一次的讓步接受造成了永久性的不良流出N0.61誰來負(fù)責(zé)設(shè)計造成的品質(zhì)問題N0.62被統(tǒng)計資料迷惑了N0.63不要讓質(zhì)量記錄成為累贅N0.64無科學(xué)數(shù)據(jù)的改

5、善對策N0.65對外品質(zhì)的窗口應(yīng)只有一個N0.66已偏概全的問題點改善N0.67利用檢查治具來進行校正N0.68不能允許有不良率N0.69遵守當(dāng)?shù)胤?、法?guī)規(guī)定是產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的首要前提N0.70進料檢驗無法檢驗的項目尤其要注意N0.71員工安全也是品質(zhì)管理的一個重點N0.72問題點對策要依據(jù)數(shù)據(jù)進行N0.73符合當(dāng)?shù)匦枨笫遣拍鼙ＷC良好的品質(zhì)N0.74檢測設(shè)備在使用前要先確認(rèn)其有效性N0.75依靠作業(yè)人員的注意力去保證品質(zhì)是非常不可靠的N0.76僅僅依靠檢驗來杜絕不良是最低級的錯誤N0.77顧客是不會管你家的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格N0.78對每一個分件都要認(rèn)真確認(rèn)78 個失敗前記：每一個失敗都是邁向成功的一

6、步，因為至少我們知道了一個錯誤的想法！N0.1品管的標(biāo)準(zhǔn)不能從開發(fā)部門提供案例說明：A 廠是一家專業(yè)的汽車天窗生產(chǎn)廠商， A 廠內(nèi)部在積極推行零不良的策略，可以說其推行的方法也是非常的成功的。因此一直以來，其產(chǎn)品的質(zhì)量都是非?？煽?。但是，近期卻發(fā)生了一起因天窗的一個分件漏裝，造成汽車整批不良的嚴(yán)重事件 ,A 廠也因此蒙受巨大的經(jīng)濟損失。原因分析：不良現(xiàn)象：天窗的一個分件漏裝，造成汽車整批不良的嚴(yán)重事件一次因：生產(chǎn)人員未組裝該分件，品管人員也未檢查出二次因：生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中無裝該分件的要求，品管檢查標(biāo)準(zhǔn)中也無該分件檢查的要求三次因：開發(fā)提供的生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中無裝該分件的要求，開發(fā)的提供的檢查標(biāo)準(zhǔn)中也

7、無該分件檢查的要求。四次因：開發(fā)部門對汽車廠提供的圖紙理解錯誤，漏失該分件，造成提供給生產(chǎn)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，品管的檢查標(biāo)準(zhǔn)均無該分件的要求。五次因： A 廠的品質(zhì)管理體系存在問題，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)及檢查標(biāo)準(zhǔn)均由開發(fā)部門進行轉(zhuǎn)換及提供，當(dāng)開發(fā)單位作業(yè)疏忽的時候，品管部門無法進行有效的再確認(rèn)。預(yù)防措施：更改“新產(chǎn)品開發(fā)確認(rèn)程序” ，業(yè)務(wù)部門入手顧客的需求的后，將顧客的需求（圖紙、樣件、標(biāo)準(zhǔn)等）分別同時提供開發(fā)部門及品管部門，由開發(fā)部門進行開發(fā)，并提供作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)給生產(chǎn)部門，同時也提供參考版的檢查標(biāo)準(zhǔn)給品管部門。而品管部門依據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的顧客需求，制定臨時檢查標(biāo)準(zhǔn)后，再比較生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)及開發(fā)部門提供的參考版檢查標(biāo)準(zhǔn)，綜

8、合得出正式檢查標(biāo)準(zhǔn)。具體的流程如下：作業(yè)流程擔(dān)當(dāng)部門相關(guān)文件 / 表單入手顧客的需求業(yè)務(wù)部門圖紙、樣件、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)部門圖紙、樣件、標(biāo)準(zhǔn)OK開發(fā)部門作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)部門參考檢查標(biāo)準(zhǔn)提供開發(fā)部門及品管部門最終正式版檢查標(biāo)品管部門臨時檢查標(biāo)準(zhǔn) 品管部門正式檢查標(biāo)準(zhǔn)制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)品管部門制定參考檢查標(biāo)準(zhǔn)制定臨時檢查標(biāo)準(zhǔn)NO比較分析案例反省：這個案例說明，但一個廠的品質(zhì)管理體系存在問題的時候，不良一定會發(fā)生，只是遲早的問題。在一個品管體系中，某個部門完成一個步驟、某項工作完成后，必須有另一個單位進行確認(rèn)。管理系統(tǒng)中，有再確認(rèn)的功能，才能有效的減少因某個部門的疏忽造成具體的損失；同時如果一個品質(zhì)管理系統(tǒng)不是開放的

9、平臺，不允許各個單位的質(zhì)疑、不允許交流、不允許檢討，那也是非常危險的系統(tǒng)。N0.2要讓作業(yè)者充分知道作業(yè)的目的案例說明：A 廠是一家專業(yè)的沖壓件及噴涂件生產(chǎn)廠商, 在其生產(chǎn)的 B 產(chǎn)品的噴涂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定：噴涂 B 產(chǎn)品的時候，作業(yè)員必須用紙張蓋住B 產(chǎn)品的螺栓孔，然后才能進行噴涂作業(yè)。這項作業(yè)工程連續(xù)換了幾位作業(yè)人員，都非常遵守該項作業(yè)。然而，等到C作業(yè)員上崗時， C 作業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，就算螺栓孔被噴涂后， 也不影響螺栓的裝配。 因此，C 作業(yè)員提出改善提案， 將“噴涂前需用紙張蓋住 B 產(chǎn)品的螺栓孔”這個工序取消了，這個節(jié)省作業(yè)時間的改善提案很快就通過了?？墒?，就在改善提案實施后的一個月，卻發(fā)

10、生了多起因B 產(chǎn)品不良引起的電路接通不良的產(chǎn)品故障。經(jīng)調(diào)查確認(rèn), B 產(chǎn)品的螺栓孔在總成品上還要起到導(dǎo)通電路的作業(yè)。原因分析：不良現(xiàn)象 ：電路接通不良一次因： B 產(chǎn)品的螺栓孔被噴涂后，無法進行導(dǎo)通。二次因：作業(yè)人員提改善提案，取消“噴涂前需用紙張蓋住B 產(chǎn)品的螺栓孔”工序。三次因：作業(yè)人員及改善提案核準(zhǔn)部門沒有認(rèn)識到B 產(chǎn)品的螺栓孔的在總成產(chǎn)品上的作用。四次因：“ B 產(chǎn)品的螺栓孔在總成產(chǎn)品上的作用” 在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及檢查標(biāo)準(zhǔn)上都未明確標(biāo)識， “ B 產(chǎn)品的螺栓孔在總成品上還要起到導(dǎo)通電路的作業(yè)”這有效信息無法進行傳承。五次因： A 廠沒有意識到要讓作業(yè)者充分知道作業(yè)的目的， 需要達成這個目的還

11、需要在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及檢查標(biāo)準(zhǔn)上都未明確標(biāo)識預(yù)防措施：更改“新產(chǎn)品開發(fā)確認(rèn)程序” ，業(yè)務(wù)部門入手顧客的需求的后，將顧客的需求（圖紙、樣件、標(biāo)準(zhǔn)等）分別同時提供開發(fā)部門及品管部門，由開發(fā)部門進行開發(fā)，并提供作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)給生產(chǎn)部門，同時也提供參考版的檢查標(biāo)準(zhǔn)給品管部門。而品管部門依據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的顧客需求，制定臨時檢查標(biāo)準(zhǔn)后，再比較生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)及開發(fā)部門提供的參考版檢查標(biāo)準(zhǔn)，綜合得出正式檢查標(biāo)準(zhǔn)。案例反?。浩焚|(zhì)管理中，不能單純的讓檢查者或者作業(yè)者簡單的重復(fù)某些動作，而不告訴他們作業(yè)的目的。在一定程度上，讓檢查者或者作業(yè)者知道他們作業(yè)的目的，能更好提高他們工作中的積極性，并讓他們知道自己所做工作的價值。N0.3什

12、么是首件案例說明：A 廠是專業(yè)的汽車車架生產(chǎn)廠商。近期，其生產(chǎn)的一批車架因為焊接問題，導(dǎo)致車架斷裂的嚴(yán)重質(zhì)量事故。經(jīng)過調(diào)查確認(rèn)，是焊接的時候電壓偏低致使焊接熔入深度不足。但是調(diào)查生產(chǎn)當(dāng)日的首件檢查記錄、焊接設(shè)備電壓確認(rèn)表發(fā)現(xiàn)都沒有問題。再繼續(xù)分析當(dāng)日生產(chǎn)的所有產(chǎn)品及當(dāng)日的其它異常事項。 發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)當(dāng)日中間因 A 廠的變壓器燒毀， A 廠曾經(jīng)停電 1 小時，停電后再生產(chǎn)的車架全部出現(xiàn)了焊接問題。而當(dāng)日生產(chǎn)的人員認(rèn)為首件已經(jīng)檢查過了、焊接設(shè)備也已經(jīng)點檢過，在停電后就沒有再進行了。原因分析：不良現(xiàn)象：車架斷裂一次因：焊接熔入深度不足致使焊接不良二次因：設(shè)備的電壓不足，而 A 廠的生產(chǎn)人員沒有確認(rèn)到三次

13、因： A 廠的生產(chǎn)人員沒有進行停電后的首件檢查及設(shè)備電壓確認(rèn)四次因： A 廠的生產(chǎn)人員認(rèn)為首件只是當(dāng)日生產(chǎn)的第一件， 沒有認(rèn)知到停電生產(chǎn)的第一件也應(yīng)該是首件，也應(yīng)該首件檢查和設(shè)備點檢五次因： A 廠對“什幺稱為首件”認(rèn)知不足預(yù)防措施：立即在工廠內(nèi)宣傳、教育、張貼“什幺稱為首件”如下：* 每日開機后之首件*換件生產(chǎn)后首件* 機器故障修護之首件*模治具修護或調(diào)整后之首件* 品質(zhì)問題點對策后之首件*作業(yè)人員更換后之首件* 作業(yè)條件重新設(shè)定后之首件*停電后之首件* 收工前之首件案例反省：進行首件檢查的目的就是為了確認(rèn)剛開始生產(chǎn)時的人、機、料、法是否符合設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)人、機、料、法有變化的時候，就應(yīng)該重

14、新進行確認(rèn)。這樣才能保證生產(chǎn)的一致性。N0.4什么才是真正的保證品質(zhì)案例說明：A 廠是專業(yè)的汽車發(fā)動機生產(chǎn)廠商。但是最近，其長期供貨的汽車整車廠商放棄了和他進行合作的關(guān)系。 A廠的品管經(jīng)理在提供給汽車整車廠的爭取訂單的聯(lián)絡(luò)函上說明： A 廠生產(chǎn)的發(fā)動機雖然目前存在許多問題點，但是其價格卻是非常的低。因此其性價比是非常好的。另外， A 廠的品質(zhì)保證能力做得非常好，A 廠在最開始供貨的時候，就保證產(chǎn)品實現(xiàn)三包，并保證發(fā)生問題點的時候，馬上解決問題點 。然而汽車整車廠商回復(fù)函上說： A 廠的發(fā)動機汽品質(zhì)一直都無法穩(wěn)定，卻 A 廠沒有保證能力保證產(chǎn)品不出質(zhì)量問題，僅僅保證發(fā)生問題后再進行處理是遠遠不夠

15、的。原因分析：不良現(xiàn)象： A廠長期供貨的汽車整車廠商放棄了和他進行合作的關(guān)系一次因： A 廠的發(fā)動機品質(zhì)無法穩(wěn)定二次因： A 廠沒有能力保證產(chǎn)品不出質(zhì)量問題，僅僅在發(fā)生問題后保證進行處理三次因： A 廠認(rèn)為產(chǎn)品保證三包就可以了，無需保證不發(fā)生問題四次因： A 廠的沒有意識到產(chǎn)品應(yīng)保證不發(fā)生問題，要想到預(yù)防問題點的發(fā)生；而不是保證發(fā)生問題后進行處理五次因： A 廠質(zhì)量意識不夠，對“什幺才是真正的保證品質(zhì)”認(rèn)知不足預(yù)防措施：立即停止所謂三包的錯誤想法 , 要求工廠內(nèi)所有人都要樹立應(yīng)保證產(chǎn)品不出任何品質(zhì)問題的想法，并提出一系列措施來達成這個目標(biāo)。案例反省：在 80 年代流行的所謂三包，目前已經(jīng)證明無

16、法滿足顧客越來越嚴(yán)苛的需求。如何保證產(chǎn)品不出問題，才是生產(chǎn)者應(yīng)該考慮的，并必須用必要的措施去保證。N0.5什么才算是批號管理案例說明：A 廠是生產(chǎn)汽車方向盤生產(chǎn)廠商。 為對應(yīng)汽車市場召回管理辦法的要求， 其很早就在其產(chǎn)品上追加了批號進行管理， A 廠的領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為其產(chǎn)品的批號管理已經(jīng)進行得非常好了。 最近售后服務(wù)市場退回了幾個因焊接問題導(dǎo)致方向盤有安全隱患的嚴(yán)重質(zhì)量問題。經(jīng)過分析市場退回品確認(rèn)是焊接方向盤當(dāng)天電壓不穩(wěn)定導(dǎo)致，因此當(dāng)天焊接的方向盤應(yīng)該都是可能發(fā)生問題的方向盤。然而， A 廠在追查整個產(chǎn)品的區(qū)間的時候，卻無法明確出生產(chǎn)區(qū)間了。原來， A 廠是在整個方向盤生產(chǎn)完成后再印上方向盤的批號，

17、而對焊接后的半成品方向盤卻沒有管制批號，從生產(chǎn)完成后的方向盤上的批號上根本無法確認(rèn)到是那天焊接的方向盤。因此，雖然有進行“批號管理”，但 A 廠還是沒有辦法確認(rèn)到焊接不良方向盤的具體區(qū)間。原因分析：不良現(xiàn)象： A廠無法進行不良焊接方向盤的追溯管理一次因： A 廠沒有辦法確認(rèn)到焊接不良方向盤的具體區(qū)間二次因：生產(chǎn)完成后的方向盤上的批號上根本無法確認(rèn)到是哪天焊接的方向盤三次因： A 廠只在整個方向盤生產(chǎn)完成后再印上方向盤的批號， 而對焊接后的半成品方向盤卻沒有管制批號四次因： A 廠認(rèn)為有批號就好，沒有意識到應(yīng)對方向盤最重要的焊接生產(chǎn)進行批號管理五次因： A 廠的的批號管理方式錯誤，沒有認(rèn)識到進行

18、批號管理真正含義預(yù)防措施：加大區(qū)間，追溯焊接不良方向盤的區(qū)間。立即追加焊接后的方向盤的批號管理，并將該批號與生產(chǎn)完成后的方向盤的批號進行連接。保證可以互相對應(yīng)。案例反省：批號管理是在產(chǎn)品需要追溯的時候，可以唯一的追溯到。因此，對原材料、生產(chǎn)過程中每一到工序有追溯需求的時候，都要進行批號管理。N0.6產(chǎn)品不能沒有鑒定時間案例說明：A 廠是生產(chǎn)汽車大型塑料件生產(chǎn)廠商。2001 年初，其為了配合汽車廠商盡速推出一款新車的需求。新開發(fā)了一套米黃色的汽車儀表面板。因為開發(fā)時間來不及， A 廠還來不及對新的汽車儀表面板進行質(zhì)量鑒定，就大批量供貨給汽車廠商。 2001 年中間，汽車廠商大量上市的新款汽車被顧

19、客投訴汽車儀表面板顏色從米黃色褪成白色，最終，汽車廠商迫停產(chǎn)改款新車。汽車長沙和 A 廠都蒙受了巨大的經(jīng)濟損失，無形的損失更是無法計算。原因分析：不良現(xiàn)象：汽車廠商迫停產(chǎn)新上市的一款新車一次因：汽車廠商大量上市的新款汽車被顧客投訴汽車儀表面板顏色從米黃色褪成白色二次因： A 廠沒有去鑒定新開發(fā)了一套米黃色的汽車儀表面板的質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)三次因：新產(chǎn)品的鑒定時間不夠，就開始大批量進行供貨四次因： A 廠沒有為新產(chǎn)品留有足夠的鑒定產(chǎn)品質(zhì)量的時間五次因： A 廠對新產(chǎn)品鑒定的認(rèn)知不足預(yù)防措施：立即對汽車儀表面板進行質(zhì)量鑒定，并依據(jù)鑒定后的質(zhì)量狀況，確認(rèn)產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題，并進行改善。直到能確保產(chǎn)品完

20、全符合標(biāo)準(zhǔn)為止。案例反?。寒a(chǎn)品鑒定是為評定產(chǎn)品質(zhì)量要求是否被滿足而進行的試驗、檢驗和檢查所進行的活動。換句話說，如果沒有產(chǎn)品鑒定，就沒有辦法判定產(chǎn)品的質(zhì)量是否滿足要求。這樣的產(chǎn)品，投入到市場是個冒險的行為。N0.7沒有統(tǒng)計管理就不能做好品質(zhì)案例說明：A 廠是塑料件的電鍍生產(chǎn)廠商。2002 年前 A 廠的生產(chǎn)的產(chǎn)品的一次合格率僅為40%，經(jīng)過二次的整修后的合格率也才60%。大量的不良品最終只能報廢處理，因此 A 廠的品質(zhì)失效成本也是非常巨大的。但是經(jīng)過A 廠新的總經(jīng)理的指導(dǎo)下，到了2004 年。 A 廠的一次合格率提升到 70%，經(jīng)過整修補后的合格率提升到了85%。這其中運用的工具非常簡單，那就

21、就每天/ 每周 / 每月都對所有產(chǎn)品的不良進行統(tǒng)計分析，然后找出其中最重要的不良進行改善。而在這之前，A 廠的品質(zhì)改善人員每天都在努力解決問題，但是都只是針對每個單個問題進行解決。很多時候，所有的人花了一個月的時間解決一個問題，但這個問題是發(fā)生的機率非常的低。經(jīng)過了統(tǒng)計分析，還發(fā)現(xiàn)了原來認(rèn)為偶然發(fā)生的一個問題，卻占了所有不良的 30%以上，是個必須解決的問題點。原因分析：不良現(xiàn)象：塑料件的電鍍生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品的一次合格率非常低一次因： A 廠的品質(zhì)改善人員沒有捉住重點在解決問題，常常在解決不重要的問題點二次因： A 廠的品質(zhì)改善人員只是針對單個問題進行解決三次因： A 廠的品質(zhì)改善人員不知道不良

22、問題的哪些是必須解決的， 哪些是暫時不必解決的四次因： A 廠沒有對不良問題點進行統(tǒng)計分析五次因： A 廠沒有意識到進行統(tǒng)計分析，找出關(guān)鍵性問題點是品質(zhì)改善的前提預(yù)防措施：每天 / 每周 / 每月都對所有產(chǎn)品的不良進行統(tǒng)計分析，然后找出其中最重要的不良進行改善案例反?。涸谄焚|(zhì)管理中，運用排列圖、直方圖等統(tǒng)計工具，是我們解決問題點的第一步驟。知道了問題點輕重程度，我們也就能夠利用最小的資源達到我們的目標(biāo)。否則，就會出現(xiàn)了，品質(zhì)改善人員都在努力，但是不良問題一直在發(fā)生的奇怪現(xiàn)象。N0.8返修品的品質(zhì)要重新全數(shù)確認(rèn)及檢驗案例說明：A 廠是汽車發(fā)動機生產(chǎn)廠商。A 廠專業(yè)從日本引進最先進的發(fā)動機檢測線，

23、其生產(chǎn)的發(fā)動機 100%經(jīng)過該生產(chǎn)線的檢測。當(dāng)生產(chǎn)檢測出不良后， A 廠的質(zhì)量管理部門根據(jù)不良的狀況，決定是否報廢或者是否可以 返修 使用。 A 廠一直以來都依照這個程序嚴(yán)格在執(zhí)行出貨檢驗，因此可以說 A 廠發(fā)動機的品質(zhì)控制是非常嚴(yán)格的。但是，最近 A 廠出現(xiàn)了一批因為某個密封圈不良導(dǎo)致發(fā)動機漏油的嚴(yán)重問題。經(jīng)過調(diào)查，是因為 A 廠在返修這批發(fā)動機時，因操作錯誤導(dǎo)致密封圈破損。而檢驗員認(rèn)為原來在檢測線已經(jīng)對密封圈是否會漏油進行過檢驗，返修品已經(jīng)不必要再對該項目進行檢驗，最終造成漏油的發(fā)動機流出 A 廠。原因分析：不良現(xiàn)象：一批發(fā)動機漏油但流出A 廠一次因：發(fā)動機漏油但未被檢驗出二次因：返修品進

24、行返修的時候造成密封圈不良，但檢驗員沒有對該項目沒有進行檢驗三次因： A 廠的檢驗員沒有對返修品返修后的所有品質(zhì)項目進行檢驗四次因： A 廠的檢驗員認(rèn)為只要對有返修的品質(zhì)項目進行檢驗即可， 無需對所有的品質(zhì)項目進行確認(rèn)五次因： A 廠的檢驗員沒有意識到：返修品的品質(zhì)要重新全數(shù)確認(rèn)及檢驗預(yù)防措施：立即宣傳教育停止：只要對有返修的品質(zhì)項目進行檢驗即可，無需對所有的品質(zhì)項目進行確認(rèn)。在返修品的品質(zhì)確認(rèn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書中規(guī)定：對返修品返修后的品質(zhì)項目原則上要重新全數(shù)量進行確認(rèn)。若認(rèn)為某些品質(zhì)項目不必進行，則需要廠內(nèi)跨部門多功能小組的認(rèn)可才可執(zhí)行。案例反省：品質(zhì)管理中，最擔(dān)心的就是某些品質(zhì)項目沒有經(jīng)過確認(rèn)或者

25、檢驗就給予放行，這樣的產(chǎn)品的品質(zhì)是無法確保的。而返修品的品質(zhì)確認(rèn)就常會出現(xiàn)這樣的情況。換句話說，如果我們對返修品的品質(zhì)都能夠嚴(yán)格管理，那么我們出廠產(chǎn)品的品質(zhì)就一定有保證。N0.9誠實是品質(zhì)管理人員最基本的素質(zhì)要求案例說明：A 廠是專業(yè)的汽車配件生產(chǎn)廠家。近期，A 廠從其外協(xié)廠商采購的彈簧，因為硬度值偏小導(dǎo)致 A 廠損失數(shù)十萬元。 經(jīng)過 A廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 該批熱處理不良的彈簧最開始已經(jīng)被A廠的進料檢驗人員檢驗出硬度值偏小，但是彈簧的生產(chǎn)廠商自己認(rèn)為應(yīng)該不會影響組裝后的品質(zhì)。因此經(jīng)過和檢驗員的充分溝通后，并給檢驗員一定的好處后。最后檢驗員在產(chǎn)品的檢驗報告上寫上合格的硬度值。因此該批產(chǎn)品還是被

26、A 廠接受。最后導(dǎo)致A 廠的巨大損失。原因分析：不良現(xiàn)象： A廠因產(chǎn)品質(zhì)量不良損失數(shù)十萬元一次因：一批硬度值偏小的彈簧被A 廠接受了二次因： A 廠的檢驗員沒有拒收硬度值偏小的彈簧三次因： A 廠的檢驗員明明知道彈簧的硬度值偏小，但還是接受了四次因： A 廠的檢驗員不誠實，因接受好處，將不合格的產(chǎn)品判定為合格五次因： A 廠沒有選擇誠實的檢驗員預(yù)防措施：立即終止和該檢驗員的工作合同，同時也減少和彈簧生產(chǎn)廠的采購數(shù)量。并將該實踐對廠內(nèi)所有人進行宣傳和教育。案例反省：能夠做一個誠實的人，在任何時候都能夠誠實的判斷，是我們選擇品質(zhì)管理人員的第一步。也是作為一個品質(zhì)管理應(yīng)具有的最基本條件。如果一個品質(zhì)

27、管理人員不具備這最基本的素質(zhì)，那么無論有多優(yōu)秀的品質(zhì)管理能力，那也是沒有用的。N0.10與供應(yīng)商保持互利的關(guān)系是保證外協(xié)品質(zhì)的前提案例說明：A 廠是專業(yè)的汽車座椅生產(chǎn)廠商。 其生產(chǎn)的座椅的品質(zhì)一直無法有效的提升， 造成其失敗生產(chǎn)居高不下。為了改善品質(zhì)， A 廠運用了多種改善方法，但是一直未有改善。直到最近， A廠才發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)生的大量不良，主要原因是其常常變更外協(xié)廠商。 A 廠約有 50 多家外協(xié)力廠，其外協(xié)廠管理作業(yè)辦法規(guī)定，連續(xù)兩月評為 D 級的時候，就更換外協(xié)廠。因此。常常造成其外協(xié)廠還來不及改善品質(zhì)，就淘汰了；還有些外協(xié)廠剛開始供貨的頭兩個月就慘遭淘汰。由于頻繁的更換外協(xié)廠， A 廠的外

28、協(xié)件品質(zhì)非常的不穩(wěn)定，其最終產(chǎn)品的品質(zhì)也無法達到穩(wěn)定。原因分析：不良現(xiàn)象： A廠的座椅品質(zhì)不良，品質(zhì)成本居高不下一次因： A 廠的外協(xié)件品質(zhì)不穩(wěn)定二次因： A 廠的外協(xié)廠無法及時的改善品質(zhì)三次因： A 廠經(jīng)常的更換廠商四次因： A 廠的外協(xié)廠管理作業(yè)辦法太嚴(yán)格，連續(xù)兩月評為D級的時候，就更換外協(xié)廠五次因： A 廠沒有與供應(yīng)商保持互利的關(guān)系，沒有進行外協(xié)廠的輔導(dǎo)預(yù)防措施：更改“外協(xié)廠管理作業(yè)辦法” ，規(guī)定剛開始供貨的頭三個月新產(chǎn)品開發(fā)階段，此階段由 A 廠派開發(fā)、品管人員輔導(dǎo)外協(xié)廠一同提升品質(zhì)，如果無法提升，就更換外協(xié)廠。在正式的供貨階段，連續(xù)三個月評為 D 級的時候，才更換外協(xié)廠；但在第一次評

29、為 D 級的時，就由 A 廠品質(zhì)管理人員協(xié)助進行檢查及改善，其產(chǎn)生的費用有外協(xié)廠承擔(dān)。 案例反省 ：隨著產(chǎn)品的科技化程序越來越高，各類廠商也越來越專業(yè)。因此，需要大量的外協(xié)廠協(xié)助自己來提升市場的競爭力。這樣一來，與供應(yīng)商保持互利的關(guān)系就成為保證品質(zhì)的前提。如何與供應(yīng)商保證互利的關(guān)系呢？答案就是：協(xié)助輔導(dǎo)、協(xié)助改善；只有在外協(xié)廠實在無法改善的情況下，才選擇更換。N0.11不能讓一線的檢驗人員判斷是否可以讓步接受案例說明：A 廠是專業(yè)的汽車發(fā)動機生產(chǎn)廠商。 其發(fā)生一批發(fā)電機支架斷裂的嚴(yán)重性質(zhì)量事故。 更可惜的是，這批發(fā)動機支架在進料時候，一線檢驗人員已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有鑄造缺陷，但是自行認(rèn)為該不良并不影響發(fā)

30、動機成品的品質(zhì)，故還是讓步接受。最后導(dǎo)致發(fā)電機支架斷裂。原因分析：不良原因：發(fā)電機支架斷裂一次因：進料檢驗已經(jīng)檢查出鑄造缺陷，但是組裝上發(fā)動機二次因：一線檢驗人員自行認(rèn)為該不良并不影響發(fā)動機成品的品質(zhì)，故還是讓步接受三次因：一線檢驗人員有權(quán)利自行判斷是否可以讓步接受四次因：進料產(chǎn)品品質(zhì)確認(rèn)作業(yè)辦法中規(guī)定一線檢驗人員可以判定產(chǎn)品是否可以讓步接受五次因：品質(zhì)管理流程錯誤，產(chǎn)品讓步接受沒有經(jīng)過充分的討論及確認(rèn)，而僅僅讓一線的檢驗人員來判斷產(chǎn)品是否可以讓步接受預(yù)防措施：更改“進料產(chǎn)品品質(zhì)確認(rèn)作業(yè)辦法”規(guī)定一線檢驗人員的職責(zé)僅僅在判斷產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)進料產(chǎn)品不符合標(biāo)準(zhǔn)時，由檢驗組組長負(fù)責(zé)

31、進行聯(lián)絡(luò)溝通。增加“產(chǎn)品讓步作業(yè)程序”明確產(chǎn)品的讓步最高核準(zhǔn)人員為主管技術(shù)的副總經(jīng)理，并在核準(zhǔn)前，需由技術(shù)部門、品管部門等部分進行討論通過。此項作業(yè)的聯(lián)絡(luò)部門為采購部門。案例反省：從理論上來講，產(chǎn)品要符合的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)經(jīng)過充分的驗證并有明確的規(guī)定，平時只要落實執(zhí)行，就能保證產(chǎn)品的品質(zhì)。因此，當(dāng)產(chǎn)品要實施讓步時，必須重新經(jīng)過一套驗證的程序。但是，許多廠常常經(jīng)過簡單的程序，就可以實讓步，其實是非常危險的。尤其是當(dāng)一線的檢驗人員有核準(zhǔn)產(chǎn)品讓步的權(quán)力，就更加危險了。N0.12如果某項檢測就只有某個特定的人能夠完成是非常危險的案例說明：A 廠是的專業(yè)的發(fā)動機缸體生產(chǎn)廠。 其專門從國外引進全新的檢測線， 專門

32、檢測鑄造缺陷，因為該檢測線操作復(fù)雜，其還專門派一名技術(shù)人員去國外進行培訓(xùn)。但是，就算是如此嚴(yán)格的檢測線， A 廠在一年內(nèi)還是發(fā)生了多起發(fā)動機缸體有明顯的鑄造缺陷而組裝上發(fā)動機的質(zhì)量事故。經(jīng)過對這幾起質(zhì)量事故的分析，發(fā)現(xiàn)都是由于檢測線的技術(shù)人員臨時有事，請人代替而流出不良品；再調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)這條檢測線目前還只有這名去國外培訓(xùn)的技術(shù)人員能熟練操作，其它人都是一知半解，無法進行正確操作。原因分析：不良現(xiàn)象：多起發(fā)動機缸體有明顯的鑄造缺陷而組裝上發(fā)動機的質(zhì)量事故一次因：檢測線沒有檢測出缸體的鑄造缺陷二次因：代理操作人員對檢測線無法進行正確操作，無法有效發(fā)現(xiàn)不良三次因：該檢測線目前還只有一名技術(shù)人員可以

33、數(shù)量操作四次因： A 廠沒有對其余技術(shù)人員進行同樣的檢測培訓(xùn)五次因： A 廠沒有認(rèn)識到：如果某項檢測就只有某個特定的人能夠完成是非常危險的預(yù)防措施：首先，立即選擇三名技術(shù)人員進行該檢測線的檢測學(xué)習(xí)，并規(guī)定只有這三名人員才能代替作業(yè)，并且在代替作業(yè)其間，需另外一名人員特別監(jiān)督確認(rèn)。其次，對所有的關(guān)鍵性崗位都培訓(xùn)三名副操作人員，并定期安排輪換上崗。案例反?。何覀兘?jīng)常在參觀工廠的時候會遇到，工廠的廠長會驕傲的介紹說，某某人是非常優(yōu)秀的人才，因為某某設(shè)備只有他才能操作。然而，廠長有沒有考慮到，如果這個優(yōu)秀的人才離開了工廠，那么工廠該怎么辦呢？N0.13及時確認(rèn)是非常重要的案例說明：A 廠是專業(yè)的汽車座

34、椅生產(chǎn)廠。 為保證座椅的品質(zhì)， A 廠在生產(chǎn)線的最末端安排了多名 QC 人員對每臺座椅進行所有項目的檢測，一旦發(fā)現(xiàn)不良，就立即進行整修并及時反饋到作業(yè)站去改善。表面上看來。 A 廠的品質(zhì)管控很好，但事實上，我們在 A 廠的生產(chǎn)線末端看到許多還待整修的座椅，還有許多被整修的座椅被拆得七零八散的， A 廠的生產(chǎn)線末端變成了整修區(qū)。為什么會出現(xiàn)這種狀況呢？原來 A 廠的生產(chǎn)線非常的長。從鐵架的焊接開始到最后座椅的組裝完成，其中間大約有半成品上百臺。但是 A 廠僅僅在生產(chǎn)線最末尾進行檢驗。因此，一旦發(fā)現(xiàn)不良，雖然及時反饋到作業(yè)站，但這其中都至少有好幾十臺座椅需要進行整修；更嚴(yán)重的是，有許多不良需要把座

35、椅完全拆開才能整修。原因分析：不良現(xiàn)象： A廠的生產(chǎn)線末端變成了整修區(qū)一次因：有大量的座椅需要整修二次因：不良反饋到作業(yè)站去改善時，已經(jīng)有許多不良座椅被制造出了三次因：沒有及時進行不良的確認(rèn)四次因： A 廠僅僅在生產(chǎn)線最末尾進行檢驗五次因： A 沒有認(rèn)識到，需要及時進行品質(zhì)確認(rèn)，特別是制程的過程中預(yù)防措施：在生產(chǎn)線的關(guān)鍵點設(shè)置 QC站，將最終檢驗的工作分散到生產(chǎn)線中；并開展作業(yè)者的自主檢查活動。案例反?。浩焚|(zhì)的及時不僅僅表現(xiàn)在一發(fā)現(xiàn)不良就立即反饋前面工程站去改善，更表現(xiàn)在如何及時的去發(fā)現(xiàn)不良。當(dāng)某些不良無法在后面的作業(yè)無法確認(rèn)出、或者在后面的成品檢驗不能檢驗出或者無法容易檢驗出，能夠及時進行品

36、質(zhì)確認(rèn)就顯得更為重要了。N0.14僅僅依靠人員的經(jīng)驗來進行改善是非常危險的案例說明：A 廠是專業(yè)的汽車空調(diào)生產(chǎn)廠商。最近其發(fā)生了一起非常嚴(yán)重的售后市場空調(diào)失效的案例，不良數(shù)量達到上萬臺。不良的初步原因是空調(diào)里的兩根線束破皮，引發(fā)短路。而引起線束破皮的是瞬間膠。在繼續(xù)追查原因，原來在一年前， A 廠的質(zhì)量工程師發(fā)現(xiàn)空調(diào)系統(tǒng)里的兩根電線沒有固定，有可能纏到馬達。引起不良，依據(jù)原來處理類似問題的經(jīng)驗，利用瞬間膠將線束進行固定。然而，該瞬間膠會與線束的皮進行化學(xué)反應(yīng)，經(jīng)過一定時候后，線束的皮就會被融化，引起線束短路。原因分析：不良現(xiàn)象：空調(diào)失效一次因：空調(diào)內(nèi)的兩根線束短路二次因：空調(diào)內(nèi)的兩根線束的皮被

37、瞬間膠融化了三次因： A 廠的質(zhì)量工程師利用瞬間膠將線束進行固定，“改善”有可能的不良四次因： A 廠的質(zhì)量工程師利用以往的處理類似問題的經(jīng)驗來“利用瞬間膠將線束進行固定”五次因： A 廠的工程師認(rèn)為經(jīng)驗可以處理一切問題，而沒有進行有效的驗證預(yù)防措施：立即采用別的方式將線束進行固定，并同時進行耐久性測試確認(rèn)。后續(xù)進行問題點改善及變更設(shè)計，處改善者需要自行提出驗證方式，并進行驗證外，需另外由設(shè)計部門再進行確認(rèn)、驗證有效性。案例反?。航?jīng)驗是人的最寶貴財富。但是我們在利用我們“寶貴的財富”的時候，只是想當(dāng)然，而未進行確認(rèn)其適用性及有效性，那么我們的“經(jīng)驗”就有可能變成我們的“累贅”。N0.15導(dǎo)入外

38、協(xié)廠并不能僅僅確認(rèn)其品質(zhì)管理系統(tǒng)案例說明：A 廠是一家專業(yè)的汽車油箱生產(chǎn)廠商。 為配合汽車生產(chǎn)商的需要， 其新尋找了一家專業(yè)的馬達生產(chǎn)廠商作為其外協(xié)力廠。在與馬達廠商有初步的供貨意愿時，為確保后續(xù)馬達廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量。 A 廠選派了優(yōu)秀的供應(yīng)商管理代表， 對馬達廠商的品質(zhì)管理系統(tǒng)進行詳細的評鑒。評鑒的結(jié)果非常的好，馬達廠通過了多項國際質(zhì)量體認(rèn)證，其生產(chǎn)及出貨產(chǎn)品的不良率也非常低。因此，A 廠立即將其導(dǎo)入作為優(yōu)秀的外協(xié)廠。 然而，在馬達廠商產(chǎn)品交貨的初期， A 廠就發(fā)現(xiàn)馬達廠商生產(chǎn)的馬達出現(xiàn)了大量品質(zhì)問題。 主要不良是馬達的密閉性不好， 油箱的油會滲透進入。為什么會出現(xiàn)如此重大的不良？原來，

39、馬達廠商目前的技術(shù)能力根本沒有能力生產(chǎn)完全密閉的馬達，其品質(zhì)保證體系雖然很好。 ，但是技術(shù)能力無法達到。而 A 廠供應(yīng)商管理代表沒有確認(rèn)馬達廠商的產(chǎn)品能力而僅僅確認(rèn)其品質(zhì)保證能力。原因分析：不良現(xiàn)象：馬達的密閉性不好，油箱的油會滲透進入一次因：馬達的性能不好二次因：馬達生產(chǎn)廠商沒有能力生產(chǎn)完全密閉的馬達三次因：馬達生產(chǎn)廠商的技術(shù)能力無法達到生產(chǎn)完全密閉的馬達四次因： A 廠導(dǎo)入沒有技術(shù)能力生產(chǎn)完全密閉的馬達的外協(xié)廠商五次因：A 廠在選擇外協(xié)廠商的時候沒有考慮外協(xié)廠商的技術(shù)能力而僅僅確認(rèn)其品質(zhì)管理系統(tǒng)預(yù)防措施：立即停止與馬達廠商的合作關(guān)系，直到其技術(shù)能力提升為止。重新尋找有技術(shù)能力且品質(zhì)管理系統(tǒng)

40、均較好的廠商。案例反?。簩ふ液细竦墓?yīng)商的最基本程序是，先確認(rèn)其產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)是否能夠達到我們的要求，只要在其產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)達到我們的要求的時候，才考慮其品質(zhì)管理能力是否能夠滿足我們的要求即確認(rèn)其是否能夠穩(wěn)定提供我們合格的產(chǎn)品。上述兩個確認(rèn)項目缺一不可，并且其先后順序也是不能顛倒的。N0.16有效驗證才能保證品質(zhì)案例說明：A 廠是汽車大型塑件生產(chǎn)廠商。 令 A 廠領(lǐng)導(dǎo)頭疼的是 A 廠生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量一直無法有效的提升。A 廠的品質(zhì)管理部門針對各類品質(zhì)問題一直在尋找各類改善對策， 但是不良問題還是一直發(fā)生，有的甚至是重發(fā)多次。直到最近， A 廠的高層領(lǐng)導(dǎo)才找到 A 廠品質(zhì)無法有效提升的原因。雖然

41、A 廠人員一直在尋找問題點的改善對策，但是總是只是下對策，對對策的效果是否有效為進行分析及驗證。為了應(yīng)付客戶及其它單位要求改善問題的壓力，經(jīng)常是隨便就給出一個對策，因此常發(fā)生對策根本無效，致使不良問題一直重復(fù)發(fā)生。形成了一直在進行對策，但不良問題卻一直再發(fā)惡性循環(huán)。原因分析：不良現(xiàn)象： A廠的產(chǎn)品質(zhì)量一直無法有效提高一次因： A 廠的不良問題一直無法有效改善，不良問題一直在重發(fā)二次因： A 廠對不良問題的改善未提出有效的對策三次因： A 廠對不良問題的改善只是隨便的提出對策四次因： A 廠對問題的改善沒有認(rèn)真進行分析及驗證五次因： A 廠沒有認(rèn)識到問題的改善需要認(rèn)真的分析及驗證，才能確保有效性

42、預(yù)防措施：立即停止目前所有正在執(zhí)行的對策。對所有的要執(zhí)行的對策及后續(xù)需要改善的問題點，都需在對策報告上提出所采取對策的緣由，并提出驗證的方法及步驟。案例反省：品質(zhì)改善的 PDCA循環(huán)中，確認(rèn)是其中必不少的循環(huán)，如果沒有有效的進行確認(rèn)，就無法知道改善的效果，就談不上如何總結(jié)經(jīng)驗，更談不上進入下一個改善循環(huán)中。N0.17檢測設(shè)備的精度非常重要案例說明：A 廠是專業(yè)的彈簧生產(chǎn)廠。 其生產(chǎn)的一種彈簧需要配對給客戶使用， 為了能夠準(zhǔn)確的進行彈簧的分級， A 廠在產(chǎn)品出貨前特意準(zhǔn)備了檢測設(shè)備，對所有的彈簧彈性系數(shù)進行檢測，然后依據(jù)檢測的結(jié)果將彈簧進行分級包裝。 然而， A 廠交給客戶的彈簧還是被客戶抱怨沒

43、有進行分級，而被大量的退貨。 A 廠的品管部門非常的不解，因為他們將被客戶退回的彈簧進行檢驗，發(fā)現(xiàn)都有經(jīng)過分級處理過。經(jīng)過多次的退貨，多次的調(diào)查， A 廠終于發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在檢測設(shè)備上，檢測設(shè)備的精度太低了，同樣的彈簧進行彈性系數(shù)檢測，因檢測設(shè)備的四舍五入，第一、第二次檢測的結(jié)果相差非常太大了，可以分到不同的級別上，根本無法滿足分級所需要的精度要求。原因分析：不良原因：彈簧還是被客戶抱怨沒有進行分級，而被大量的退貨一次因：彈簧的分級錯誤，沒有分到相對應(yīng)的級別上二次因：檢測設(shè)備的檢測結(jié)果誤差太大，相同的彈簧分兩次檢測可以分到不同的級別上三次因：檢測設(shè)備的精度太低，無法滿足彈簧分級所需要的精度要求四

44、次因： A 廠選定的檢測設(shè)備的精度不足五次因： A 廠沒有認(rèn)識到檢測設(shè)備的精度非常重要，否則無法保證品質(zhì)預(yù)防措施：選擇精度是需要測定出精度的1/10 的檢測設(shè)備。案例反?。河嬃孔罨镜囊笫牵涸谶x擇檢測設(shè)備的最大允許誤差時，通常應(yīng)為檢測對象所要求誤差的 1/3 1/5 ，只有在測量結(jié)果不是很重要的時候，才允許為 1/2 。N0.18檢驗設(shè)備也會“制造”不良品案例說明：A 廠是專業(yè)的汽車玻璃生產(chǎn)廠商。最近，其發(fā)生大量的汽車玻璃表面被刮傷的品質(zhì)問題。被汽車生產(chǎn)廠商大量退貨。 A 廠品管人員一直無法理解為什幺會出現(xiàn)如此品質(zhì)問題， 因為 A 廠的出廠的玻璃都經(jīng)過全面的檢驗，特別是外觀項目的檢驗更是嚴(yán)格

45、。經(jīng)過認(rèn)真的調(diào)查，終于發(fā)現(xiàn)在玻璃的最后一道透光檢驗時，檢驗設(shè)備的夾持裝置會將玻璃碰傷，并且因為是最后一道檢驗，后面再沒有進行外觀檢驗，所以大量的不良流到客戶手中。原因分析：不良原因：汽車玻璃被大量的退貨一次因：玻璃的表面不良，被刮傷二次因：檢驗設(shè)備的夾持裝置會將玻璃碰傷三次因： A 廠沒有確認(rèn)出檢驗設(shè)備的夾持裝置會將玻璃碰傷四次因： A 廠沒有確認(rèn)檢驗設(shè)備是否會造成品質(zhì)不良五次因： A 廠沒有意識到：檢驗設(shè)備也會“制造”不良品預(yù)防措施：立即對檢驗設(shè)備是否會造成產(chǎn)品品質(zhì)不良進行確認(rèn)。并規(guī)定后續(xù)新的檢驗設(shè)備導(dǎo)入時，需確認(rèn)：檢驗設(shè)備會不會“制造”不良品。案例反?。喝绻麤]有對品質(zhì)進行落實管控，那么品質(zhì)

46、問題就總會發(fā)生，就算是檢驗設(shè)備也會“制造”不良品。因此，我們應(yīng)該對生產(chǎn)、檢驗中的每一個環(huán)節(jié)進行確認(rèn)及管制，也只有這樣才能保證產(chǎn)品的品質(zhì)。N0.19與顧客充分進行溝通也是品質(zhì)管理的一部分案例說明：A 廠是一家汽車電子生產(chǎn)廠商。 由于 A 廠的研發(fā)能力很強大， 因此其產(chǎn)品很受汽車廠的青睞，A 廠也非常注重其產(chǎn)品的質(zhì)量， 其引進了最先進檢驗設(shè)備， 因此 A 廠的產(chǎn)品質(zhì)量一直很好。但是最近， A 廠新供應(yīng)某汽車廠商的電子產(chǎn)品一直出現(xiàn)質(zhì)量問題， A 廠對自己的產(chǎn)品一直在研究改善，但效果不佳。最后才發(fā)現(xiàn)問題的原因，原來汽車廠商對 A 廠的新型電子的性能認(rèn)知不足，在汽車整體電路設(shè)計上沒有充分與其它電子產(chǎn)品進

47、行匹配，因此 A 廠的電子常被其它的電子產(chǎn)品干擾，無法正常工作。而 A 廠的設(shè)計部門原先并沒有將新設(shè)計的電子設(shè)備與汽車廠商進行充分溝通。造成汽車廠商對 A 廠的新型電子性能認(rèn)識不足。原因分析：不良現(xiàn)象： A廠的汽車電子產(chǎn)品質(zhì)量不佳一次因： A 廠的汽車電子產(chǎn)品與其它電子產(chǎn)品的匹配性不好，常被其它的電子產(chǎn)品干擾，無法正常工作二次因：汽車廠商在汽車整體電路設(shè)計上沒有將 A 廠的電子產(chǎn)品充分與其它電子產(chǎn)品進行匹配三次因：汽車廠商對A 廠的新型電子性能認(rèn)識不足四次因： A 廠的設(shè)計部門沒有將新設(shè)計的電子設(shè)備與汽車廠商進行充分溝通五次因： A 廠原認(rèn)為只要提供質(zhì)量好的產(chǎn)品就可以了， 無需將產(chǎn)品的性能指數(shù)

48、與顧客進行充分的溝通預(yù)防措施：立即將該電子產(chǎn)品的相關(guān)性能參數(shù)與汽車廠商進行溝通，并協(xié)助汽車廠商修改整車電子產(chǎn)品的相關(guān)參數(shù)，改善匹配性。案例反省：服務(wù)也是質(zhì)量管理中最重要的一個環(huán)節(jié)。一個很好的服務(wù)，不僅僅在于快速的改善售后服務(wù)問題點，也不僅僅在于都滿足顧客的要求；更重要是我們提供的產(chǎn)品不僅僅滿足顧客的需求，還能協(xié)助顧客改善顧客的產(chǎn)品，能幫助顧客提升他們的競爭力。這樣就要求我們能夠在每一個環(huán)節(jié)都和顧客進行充分的溝通。N0.20沒有完善的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)如何管理品質(zhì)案例說明：A 廠是生產(chǎn)機械設(shè)備的廠商。在近期的一次 ISO 審查的過程，認(rèn)證公司發(fā)現(xiàn)， A 廠在生產(chǎn)車間內(nèi)擺放著許多半成品、成品。當(dāng)車間主任被問

49、到為什么有這幺多半成品、成品擺放在這兒呢？車間主任回答是，因為這些成品、半成品在品質(zhì)判定上有爭議，需要等高層主管進行仲裁。認(rèn)證公司再繼續(xù)詢問，那么成品、半成品沒有品質(zhì)判定標(biāo)準(zhǔn)嗎？車間主任繼續(xù)回答說：有是有，但不完善，因此總有許多需要由高層主管進行判定。認(rèn)證公司繼續(xù)追查下去，發(fā)現(xiàn)最多的時候， 每天生產(chǎn)產(chǎn)品的 60%以上都需要由高層主管進行判定， 曾經(jīng)發(fā)生過因高層主管出差，車間內(nèi)的半成品、成品堆積成山，連作業(yè)員很難通行?，F(xiàn)場的人員都戲稱：車間變成了倉庫。原因分析：不良現(xiàn)象： A廠的車間變成了倉庫一次因：每天生產(chǎn)的產(chǎn)品有許多需要放置車間二次因：這些產(chǎn)品需要等高層主管進行品質(zhì)判定三次因：這些產(chǎn)品有品質(zhì)

50、上的爭議，需要高層主管進行仲裁四次因： A 廠對這些產(chǎn)品沒有完善的品質(zhì)判定標(biāo)準(zhǔn)五次因： A 廠沒有認(rèn)識到?jīng)]有完善的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)是無法管理好品質(zhì)，生產(chǎn)也會因此變等不順暢預(yù)防措施：立即開展標(biāo)準(zhǔn)化工作，將已有的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)明確清楚。并收集顧客的需求、行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、競爭對手的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)作為自己產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)。并將每次又高層主管判定完后的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)列入標(biāo)準(zhǔn)化工作中。案例反?。浩焚|(zhì)改善的最后一個工作就是標(biāo)準(zhǔn)化。將原來的不足之處列入下次品質(zhì)判定的標(biāo)準(zhǔn)中。而對于單個產(chǎn)品中，就一定需要有明確的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣在生產(chǎn)、檢驗過程中，才有所依據(jù)。不然的話，不但車間會變成倉庫；更會出現(xiàn)重大品質(zhì)問題。N0.21要注意到改善的本質(zhì)案例

51、說明：A 廠是專業(yè)機械零件生產(chǎn)廠商。由于其產(chǎn)品的生產(chǎn)過程復(fù)雜，從鑄造、熱處理、機械加工到電鍍、裝配各個環(huán)節(jié)都有，因此其產(chǎn)品的生產(chǎn)過程就有許多需要搬運的過程。其原來都是依靠人力來搬運，出現(xiàn)許多因產(chǎn)品太重，人員很不好搬運，產(chǎn)品常被碰壞的品質(zhì)問題。 A 廠的領(lǐng)導(dǎo)為了解決這個不良，要求引進了大量的輸送帶。產(chǎn)品被碰壞的品質(zhì)問題終于減少了。表面上看來，這個改善很好，也解決了品質(zhì)問題。但實際上， “改善”后的 A 廠車間，到處都是輸送帶，人員、運輸機都無法正常行走， 車間也變得擁擠不堪。 A 廠將“人的搬運” 改成了“機械的搬運”。表面解決了問題，但實際上并沒有考慮從車間更合理的布置、設(shè)備的擺放等來減少搬運

52、，實在無法減少的搬運，再來考慮利用機械來進行搬運。原因分析：不良現(xiàn)象：“改善”后的 A 廠車間，到處都是輸送帶，人員、運輸機都無法正常行走，車間也變得擁擠不堪一次因： A 廠引進了大量的輸送帶來減少搬運二次因： A 廠為了減少因“人的搬運”造成的大量不良品，而引進了大量的輸送帶三次因： A 廠沒有考慮到應(yīng)從“減少搬運”來改善因“人的搬運”造成的大量不良品四次因： A 廠改善問題只是解決了問題點表面五次因： A 廠沒有深入到改善本質(zhì)上去思考問題點預(yù)防措施：對車間的布置及設(shè)備的擺方重新規(guī)劃，規(guī)劃的中心思想是“如何減少搬運” ，對實在無法消除搬運的地方，再考慮利用輸送帶來進行搬運。案例反?。喝魏我粋€

53、改善，都要考慮到改善的本質(zhì)上，要明白怎樣進行才是真正的改善，否則常會發(fā)生：表面上看來，是進行了改善，但卻不知，引出其它更糟糕的問題。N0.22只有糾正措施而沒有預(yù)防措施不是品質(zhì)改善的實質(zhì)案例說明：A 廠是專業(yè)生產(chǎn)汽車座椅的廠商。 在 A 廠的最近進行的一次品質(zhì)問題調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 在 A 廠發(fā)生的所有品質(zhì)問題中，相同問題點共發(fā)生一次的占 30%，共發(fā)生兩次的占 45%，共發(fā)生三次的占 15%，發(fā)生三次以上的占 10%。相同問題點發(fā)生兩次以上達到所有問題點的 70%左右，這樣的比率是非?？膳碌?。為什么會出現(xiàn)如此高的比率呢？經(jīng)過詳細的分析，其最主要的原因在于 A 廠所有的品質(zhì)改善對策中僅僅有糾正措施，而很少有預(yù)防措施。舉最簡單的例子，在改善產(chǎn)品生銹的問題上， A 廠一直都在進行銹處理，而對于為什