成本管理手冊

1、山東德建集團有限公司二一六年 xx 月 xx 日成本管理手冊目錄1 總則 1.1 目的 1.2 適用范圍 1.3 指導(dǎo)原則 1.4 術(shù)語和定義 2 職責(zé)與權(quán)限 2.1 職責(zé) 2.2 權(quán)限 3 項目目標(biāo)責(zé)任管理 3.1 項目目標(biāo)利潤的確定 3.2 項目管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂 3.3 項目風(fēng)險抵押管理 3.4 項目目標(biāo)成本動態(tài)調(diào)整 3.5 項目考核及兌現(xiàn) 3.6 流程與附件 4 商務(wù)策劃管理 4.1 商務(wù)策劃編制 4.2 商務(wù)策劃審批 4.3 工程商務(wù)策劃書存檔 4.4 流程與附件 5 經(jīng)濟活動分析管理 5.1 企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)值報量管理 5.2 項目經(jīng)濟活動分析管理 5.3 施工過程成本控制 5.4 竣工

2、后費用控制 5.5 信息化管理 5.6 流程與附件 6 工程結(jié)算管理 6.1 簽證索賠管理 6.2 反索賠管理 6.3 工程結(jié)算 6.4 流程與附件 7 獎罰 8 附錄 8.1 修訂信息 8.2 流程索引 總則目的為規(guī)范施工項目的成本管理行為， 明確各層級的項目成本管理責(zé)任， 提升項目精細(xì)化管理水平， 加強施工項目從投標(biāo)至竣工結(jié)算的全過程成本管理，保障項目的預(yù)期經(jīng)濟效益，結(jié)合公司實際，并 考慮公司的長期規(guī)劃，特制定本手冊。適用范圍 本手冊適用于集團所有土建、安裝、基礎(chǔ)子分公司國內(nèi)業(yè)務(wù)，其他子分公司可參照執(zhí)行。指導(dǎo)原則 本手冊制定遵循“堅持價本分離、目標(biāo)責(zé)任的原則；堅持策劃先行的原則；堅持全過程

3、管理、過程精細(xì)化的原則；堅持動態(tài)管理、持續(xù)改進(jìn)的原則” 。 子分公司每半年對項目部進(jìn)行成本過程履約考核評分。 集團每半年對子分公司進(jìn)行成本過程履約考核評分。 集團不定期組織召開成本管理座談會（分析會） 。術(shù)語和定義 以下術(shù)語或定義適用于本手冊。價本分離價本分離指中（議）標(biāo)價或合同價與項目責(zé)任成本的分開。 “價”是指承包方向發(fā)包方承諾并獲得認(rèn)可的完成所承包內(nèi)容需發(fā)包方支付的工程價款。 “本”是指在既定的施工環(huán)境和市場條件下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)力水平、管理特點，按企業(yè) 費用支出標(biāo)準(zhǔn)計算，由項目經(jīng)理部為完成工程合同義務(wù)而支出的各項費用總和（或項目經(jīng)理部為完 成所簽訂的項目管理目標(biāo)責(zé)任書的預(yù)計支出）

4、，即項目責(zé)任成本。它不包含企業(yè)經(jīng)營效益、企業(yè)管理 效益、企業(yè)管理成本、經(jīng)營風(fēng)險、企業(yè)管理風(fēng)險和合同外的資金風(fēng)險?！皟r本分離”實質(zhì)就是企業(yè)對中標(biāo)項目的成本測算。是將經(jīng)營效益和管理效益的分開，是將經(jīng) 營風(fēng)險和管理風(fēng)險的分離，也是各個系統(tǒng)成本責(zé)任范圍劃分的一個必需環(huán)節(jié)。經(jīng)營利潤（目標(biāo)利潤額） =凈中標(biāo)額 - 責(zé)任成本 項目管理利潤（項目超額利潤） =責(zé)任成本 - 項目支出總額 計劃成本計劃成本指分公司對項目部的責(zé)任成本確定后，項目部依據(jù)分公司下達(dá)的責(zé)任成本指標(biāo)，計劃 利用各種資源優(yōu)勢，通過成本策劃等一系列挖潛手段，計算出完成項目全部合同義務(wù)應(yīng)支出的各項 成本費用的內(nèi)控計劃目標(biāo)。外報產(chǎn)值外報產(chǎn)值指給建

5、設(shè)單位報送的產(chǎn)值。審計后產(chǎn)值審計后產(chǎn)值指審計事務(wù)所（建設(shè)單位）審定后的產(chǎn)值。成本虧損成本虧損指上交目標(biāo)利潤額后的凈利潤為負(fù)數(shù)的項目?；蛘呶赐瓿赡繕?biāo)利潤額的項目。完全成本虧損完全成本虧損指凈利潤為負(fù)數(shù)的項目。工程結(jié)算工程結(jié)算指企業(yè)按承包合同約定與發(fā)包人辦理最終工程價款的經(jīng)濟行為。最終結(jié)算額最終結(jié)算額指按合同約定經(jīng)發(fā)包人和承包人及第三方簽字認(rèn)可的工程最終審定造價。工程簽證工程簽證指在工程合同履行過程中，合同主體一方當(dāng)事人因合同約定的應(yīng)當(dāng)調(diào)整工程量、價、 工期或認(rèn)質(zhì)認(rèn)價的情形發(fā)生時，按合同約定的程序和原則向另一方提出書面報告，要求確認(rèn)增減工 程量、調(diào)整合同價款、延長施工工期或確認(rèn)材料品質(zhì)與價格的行為

6、。工程簽證包括承包方向發(fā)包方 申請的簽證、分包分供方向承包方申請的簽證。工程索賠工程索賠指在工程合同履行過程中，合同主體一方當(dāng)事人由于另一方不履行或未能正確履行合 同規(guī)定義務(wù)或因應(yīng)該由對方承擔(dān)的風(fēng)險而遭受損失時，向另一方提出時間、經(jīng)濟或名譽等方面的權(quán) 益補償或賠償要求的行為。工程索賠包括承包方向發(fā)包方的索賠、發(fā)包方向承包方的索賠、承包方 向分包分供方的索賠、分包分供方向承包方的索賠。職責(zé)與權(quán)限職責(zé)序號管理事項項目部子分公司集團總部1項目目標(biāo)責(zé)任管理1.1項目目標(biāo)利潤的確定-總經(jīng)濟師-1.2責(zé)任目標(biāo)的確定-相關(guān)部門-1.3目標(biāo)責(zé)任書編制與審批-總經(jīng)濟師-1.4目標(biāo)責(zé)任書簽署項目經(jīng)理總經(jīng)理分包管理

7、崗1.5目標(biāo)責(zé)任分解項目經(jīng)理-1.6風(fēng)險抵押金管理項目經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)資金部經(jīng) 理1.7目標(biāo)成本調(diào)整申請與審批項目經(jīng)理總經(jīng)濟師分包管理崗1.8項目履約獎考核及兌現(xiàn)項目經(jīng)理生產(chǎn)副總-1.9項目效益獎考核及兌現(xiàn)項目經(jīng)理總經(jīng)濟師-2商務(wù)策劃管理2.1商務(wù)策劃編制準(zhǔn)備相關(guān)崗位-2.2計劃成本測算相關(guān)崗位-2.3成本對比分析預(yù)算員-2.4合同風(fēng)險識別項目經(jīng)理-2.5簽證索賠策劃項目經(jīng)理-2.6施工方案選擇技術(shù)負(fù)責(zé)人-2.7分包分供管理策劃預(yù)算員、材料員-2.8工程商務(wù)策劃審批項目經(jīng)理總經(jīng)濟師-2.9工程商務(wù)策劃書存檔預(yù)算員預(yù)算部經(jīng)理-3經(jīng)濟活動分析管理3.1形象進(jìn)度出具技術(shù)負(fù)責(zé)人-3.2合同收入統(tǒng)計預(yù)

8、算員-3.3施工產(chǎn)值報表匯總-成本管理崗-3.4產(chǎn)值報表上報-預(yù)算部經(jīng)理合約管理崗3.5外報產(chǎn)值預(yù)算員預(yù)算部經(jīng)理-3.6項目部成本分析相關(guān)崗位-3.7分公司審核分析-相關(guān)部門-3.8分析總結(jié)會項目經(jīng)理預(yù)算部經(jīng)理工程管理部3.9成本檢查項目經(jīng)理預(yù)算部經(jīng)理工程管理部3.10成本過程控制相關(guān)崗位生產(chǎn)副總 / 總經(jīng) 濟師-3.11竣工后維修費用控制項目經(jīng)理-4工程結(jié)算管理4.1簽證、索賠編制預(yù)算員-4.2簽證、索賠跟蹤項目經(jīng)理-4.3簽證、索賠存檔預(yù)算員-4.4反索賠預(yù)警機制項目經(jīng)理相關(guān)部門-4.5反索賠應(yīng)對方案編制技術(shù)負(fù)責(zé)人-4.6反索賠應(yīng)對方案評審項目經(jīng)理生產(chǎn)副總-4.7反索賠實施項目經(jīng)理生產(chǎn)副總

9、-4.8反索賠處理總結(jié)與資料歸檔項目經(jīng)理生產(chǎn)副總-4.9工程結(jié)算資料收集預(yù)算員市場部或預(yù)算 部-4.10項目成本歸集項目經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理-4.11工程最終成本鎖定項目經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理-4.12收入核定預(yù)算書預(yù)算員預(yù)算部經(jīng)理-4.13工程結(jié)算策劃書編制及評審預(yù)算員總經(jīng)濟師-4.14工程結(jié)算書編制及評審預(yù)算員總經(jīng)濟師-4.15遞交竣工結(jié)算書項目經(jīng)理預(yù)算部經(jīng)理-4.16結(jié)算核對預(yù)算員預(yù)算部經(jīng)理-4.17確認(rèn)最終結(jié)算額項目經(jīng)理總經(jīng)濟師-4.18結(jié)算統(tǒng)計管理-預(yù)算部經(jīng)理市場經(jīng)營部1.1 權(quán)限序號決策事項項目部子分公司集團總部1項目目標(biāo)責(zé)任管理1.1項目目標(biāo)利潤的確定項目經(jīng)理總經(jīng)理-1.2項目管理目標(biāo)責(zé)任書編

10、制與審批項目經(jīng)理總經(jīng)理-1.3風(fēng)險抵押金的繳納比例項目經(jīng)理-1.4目標(biāo)成本調(diào)整申請與審批項目經(jīng)理總經(jīng)理-1.5項目履約獎的兌現(xiàn)項目經(jīng)理總經(jīng)理-1.6項目績效獎的兌現(xiàn)項目經(jīng)理總經(jīng)理-2商務(wù)策劃管理2.1項目商務(wù)策劃審批項目經(jīng)理總經(jīng)濟師-3工程結(jié)算管理3.1收入核定項目經(jīng)理總經(jīng)濟師-3.2工程結(jié)算書編制及評審項目經(jīng)理總經(jīng)濟師-3.3確認(rèn)最終結(jié)算額項目經(jīng)理總經(jīng)濟師-項目目標(biāo)責(zé)任管理項目目標(biāo)利潤的確定 目標(biāo)利潤的確定依據(jù)確定依據(jù)包括：工程總包合同、投標(biāo)文件、合同協(xié)議書、國家定額等。目標(biāo)利潤的確定方法根據(jù)當(dāng)?shù)貓?zhí) （現(xiàn)）行定額、 人工費標(biāo)準(zhǔn)、 工程項目環(huán)境條件等， 結(jié)合分公司以往類似工程案例， 參照集團公

11、司測算程序按實測算。目標(biāo)利潤測算程序詳見附件（編號：DJJT-CB-FJ-00）1。相關(guān)事項及其他要求純屬項目部自己聯(lián)系的項目或?qū)儆诠こ套尷捻椖?，目?biāo)利潤的標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)實際情況進(jìn)行相應(yīng) 調(diào)減。德州以外周邊縣市施工項目，在此標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上分別下降 12 個百分點。區(qū)域市場項目目標(biāo)利潤的確定根據(jù)實際情況做相應(yīng)調(diào)整。此上交目標(biāo)利潤額不含稅金。目標(biāo)利潤的確定時間：工程合同簽訂后 15 天內(nèi)測算完畢（對于合同簽訂不及時的項目，財務(wù)部暫按10%計算，待合同簽訂后再進(jìn)行調(diào)整） 。目標(biāo)利潤的確定流程：預(yù)算部根據(jù)合同及相關(guān)文件測算項目上交目標(biāo)利潤率，總經(jīng)濟師審核后，報總經(jīng)理審批，并與 項目經(jīng)理溝通，最終確定目標(biāo)利

12、潤率。項目管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書由總經(jīng)濟師負(fù)責(zé)組織簽訂，目標(biāo)責(zé)任書的相關(guān)指標(biāo)由分公司各部門，依據(jù)公司 總體策劃、工程合同等相關(guān)內(nèi)容確定，確定過程中各部門要和主管領(lǐng)導(dǎo)及項目部充分溝通，明確目 標(biāo)、指標(biāo)，再匯總到總經(jīng)濟師，總經(jīng)濟師審核后報總經(jīng)理審批，工程合同簽訂（或初稿完成）后一 個月內(nèi)項目目標(biāo)責(zé)任書簽訂完畢。項目管理目標(biāo)責(zé)任書編制及審批責(zé)任目標(biāo)確定根據(jù)項目目標(biāo)責(zé)任書相關(guān)目標(biāo)，由相關(guān)責(zé)任部門在 10 日內(nèi)確定。目標(biāo)責(zé)任書編制及審批各責(zé)任目標(biāo)確定經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)在五日內(nèi)審核后， 總經(jīng)濟師匯總報總經(jīng)理審批， 并編制目標(biāo)責(zé)任書， 詳見項目目標(biāo)責(zé)任書 （編號： DJJT-CB-FJ-00）2。目標(biāo)責(zé)任

13、書簽署目標(biāo)責(zé)任書填制完成后，由總經(jīng)濟師組織項目經(jīng)理和總經(jīng)理在合同簽訂（或初稿完成）后 30 天內(nèi)簽訂完成。項目目標(biāo)責(zé)任書簽訂完成后，一式三份，項目部、總經(jīng)濟師、財務(wù)部各一份，分別 存檔留查。簽訂 7 天內(nèi)由子分公司預(yù)算部報集團工程管理部一份復(fù)印件。所報工程范圍見下表。類別造價（萬元）土建1000 萬以上安裝500 萬以上基礎(chǔ)200 萬以上鋼結(jié)構(gòu)500 萬以上裝飾500 萬以上根據(jù)合同及公司總體策劃要求， 各相關(guān)部室把經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)審核通過的目標(biāo)報總經(jīng)濟師， 總經(jīng)濟 師填制目標(biāo)責(zé)任書，項目經(jīng)理、項目班子簽字后轉(zhuǎn)總經(jīng)理并簽字。目標(biāo)責(zé)任分解項目部簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書后，項目經(jīng)理及時組織項目管理人員，召開

14、目標(biāo)責(zé)任分解會議，將 各項管理目標(biāo)進(jìn)行分解， 將目標(biāo)落實到人。 項目目標(biāo)責(zé)任書簽訂后 15 個工作日內(nèi)項目經(jīng)理與項目所 有成員簽訂崗位目標(biāo)責(zé)任書 (詳見人力資源管理手冊第八章員工績效管理附件) 。項目履約過程中，如各崗位人員或項目經(jīng)理發(fā)生重大變化，公司根據(jù)實際情況或由項目部提出 申請對崗位目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行調(diào)整，與項目簽訂補充文件。目標(biāo)責(zé)任具體分解要求：根據(jù)項目目標(biāo)責(zé)任書 ，將具體目標(biāo)分解到相關(guān)崗位，形成崗位目標(biāo)責(zé)任書 ，分解要求根 據(jù)崗位職責(zé)及目標(biāo)責(zé)任書要求確定。項目風(fēng)險抵押管理風(fēng)險抵押金的管理以財務(wù)部為主體，項目部為中心，人力資源等部門配合，實現(xiàn)優(yōu)化管理。風(fēng)險抵押金管理職責(zé)1) 財務(wù)部：負(fù)責(zé)風(fēng)

15、險抵押金收繳、扣罰、轉(zhuǎn)移、清退等工作。2) 項目部：負(fù)責(zé)及時、足額繳納風(fēng)險抵押金，當(dāng)項目人員出現(xiàn)變動時，及時將信息反饋至人資 部，并協(xié)調(diào)完成調(diào)動員工風(fēng)險抵押金的轉(zhuǎn)移、清退、重新繳納等工作。3) 人資部：負(fù)責(zé)員工工作變動證明材料的確認(rèn)、傳遞等工作。風(fēng)險抵押金繳納繳納主體及標(biāo)準(zhǔn)參與繳納風(fēng)險抵押金的人員及其繳納比例由項目經(jīng)理主持討論并確定，風(fēng)險抵押金比例直接影 響項目效益獎的發(fā)放比例。原則上，項目班子成員必須繳納，其他管理人員經(jīng)項目班子同意可以自 愿參與繳納。項目履約風(fēng)險抵押金繳納總額以單個項目為單位計算。履約風(fēng)險抵押金繳納的額度為單個項目 自施合同額的 0.5%，不高于 100 萬元。具體繳納比例

16、詳見下表。類別造價0-500 萬500-1000 萬1000-5000 萬5000 萬 -1 億1 億以上土建1%不低于 3 萬1%0.5%不低于 10 萬0.5%0.5%安裝1%不低于 3 萬1%0.5%不低于 10 萬0.5%/基礎(chǔ)1%不低于 3 萬1%0.5%不低于 10 萬0.5%/鋼結(jié)構(gòu)1%不低于 3 萬1%0.5%不低于 10 萬0.5%/裝飾1%不低于 3 萬1%0.5%不低于 10 萬0.5%/項目經(jīng)理繳納的風(fēng)險抵押金標(biāo)準(zhǔn)：項目班子人數(shù)12-34-55 以上項目經(jīng)理上交最低比例80%60%50%40%其他項目成員繳納的風(fēng)險抵押金比例不能超過項目經(jīng)理。繳納時限項目在目標(biāo)責(zé)任書下達(dá)

17、 15 天內(nèi)將風(fēng)險抵押金由分公司財務(wù)部繳納至集團財務(wù)部。項目履約風(fēng) 險抵押金采取現(xiàn)金形式繳納，利息按集團集資利息計算。風(fēng)險抵押金返還員工工作變動的風(fēng)險抵押金管理1）因公司工作需要調(diào)動、 因不適應(yīng)工作崗位要求調(diào)動、 自動離職調(diào)動 （經(jīng)公司同意批準(zhǔn)離開） 的，上繳公司的風(fēng)險抵押金按本人作為項目員工時間占項目周期的比例繼續(xù)在本項目抵押，其余部 分返回本人。由于人員調(diào)動導(dǎo)致的抵押金總額不足的部分，應(yīng)由繼任的班子成員或其他成員補齊。調(diào)整后的上繳公司風(fēng)險抵押金 =原風(fēng)險抵押金任職時間 / 項目周期。2）自動離職調(diào)動（沒有經(jīng)過公司同意批準(zhǔn)離開）和重大違紀(jì)違法，全額扣減其抵押金。3）中途加入的班子成員必須繳納

18、風(fēng)險抵押金，繳納額度=項目應(yīng)上繳公司總風(fēng)險抵押金個人繳納比例任職時間 / 項目周期。項目竣工績效考核后，項目風(fēng)險抵押金處理原則1）項目未完成目標(biāo)責(zé)任書中約定的指標(biāo)，扣罰風(fēng)險抵押金，直至足額繳納管理費。2）項目考核兌現(xiàn)結(jié)束，如項目完成各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，履約完成后返還風(fēng)險抵押金。 風(fēng)險抵押金的扣減項目成本發(fā)生虧損， 全部虧損由繳納風(fēng)險金人員承擔(dān)， 按風(fēng)險抵押金繳納比例從抵押金中扣除。 擅自離開項目，不辦理工作交接的，全額扣減其抵押金。若風(fēng)險抵押金不足扣除， 則繳納人員應(yīng)無條件上繳剩余額， 可以從其集資、 股金、股利、 工資、 過程履約獎及其他收益中一次性或分期扣除。因項目未完成目標(biāo)，需直接以扣除履

19、約風(fēng)險抵押金形式處罰的，各部門負(fù)責(zé)將對應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任 考核處罰以風(fēng)險抵押金扣罰通知單 （編號： DJJT-CB-FJ-00）3 的形式傳遞給財務(wù)部。抵押金清退工作竣工工程，業(yè)主結(jié)算完成，分包結(jié)算完成，債權(quán)債務(wù)鎖定完成，經(jīng)公司審核確認(rèn)項目已經(jīng)全面 完成責(zé)任書各項指標(biāo)，將風(fēng)險抵押金全額返還項目，履約風(fēng)險抵押金的清退需項目經(jīng)理向公司總經(jīng) 濟師提出書面申請，填寫項目風(fēng)險抵押金返還申請表 （編號： DJJT-CB-FJ-00，4 報財務(wù)辦理相關(guān)清 退手續(xù)。項目目標(biāo)成本動態(tài)調(diào)整當(dāng)項目在施工過程中出現(xiàn)不可抗力或有符合目標(biāo)成本調(diào)整條件時，由項目經(jīng)理向公司預(yù)算部提 交調(diào)整報告，將詳細(xì)的分析資料、計算依據(jù)等報預(yù)算部

20、，預(yù)算部本著實事求是的原則進(jìn)行分析、復(fù) 核，確定目標(biāo)成本的調(diào)整額度，經(jīng)總經(jīng)濟師審核，總經(jīng)理審批后，調(diào)整目標(biāo)成本。項目成本可調(diào)范圍重大合同變更、重大結(jié)算調(diào)整事項、不可抗力等影響造價超過1%的相關(guān)因素。目標(biāo)成本調(diào)整申請與審批發(fā)起時限：事件發(fā)生一個月內(nèi)（如有連續(xù)要求一個月一報） ；事件完成后一個月內(nèi)匯總所有資 料，匯編調(diào)整報告，項目經(jīng)理填寫目標(biāo)成本動態(tài)調(diào)整審批表（編號： DJJT-CB-FJ-00）5 報預(yù)算部，預(yù)算部根據(jù)合同等相關(guān)文件審核后報總經(jīng)濟師審核，報總經(jīng)理審批，審批結(jié)果反饋項目執(zhí)行。分公 司審核時限在 10 天內(nèi)完成。目標(biāo)成本調(diào)整執(zhí)行預(yù)算部存檔并按目標(biāo)成本動態(tài)調(diào)整審批表監(jiān)督執(zhí)行，并在完成后

21、7 天內(nèi)報集團工程管理部一份復(fù)印件備案。項目考核及兌現(xiàn)項目考核兌現(xiàn)方式包括項目履約考核和項目績效考核兩種。項目履約考核是依據(jù)項目綜合履 約檢查得分總表 （編號： DJJT-CB-FJ-00）6 對項目進(jìn)行半年度和年度考核；項目績效考核是依據(jù)項目 開工前與分子公司簽訂的項目管理目標(biāo)責(zé)任書 ，在項目竣工結(jié)算后對其進(jìn)行考核。項目履約考核與兌現(xiàn)項目履約獎以半年為周期（即 7 月份和 1月份）進(jìn)行計算并在當(dāng)月進(jìn)行發(fā)放，若最后一個周期 不足半年，則在竣工驗收完成的次月進(jìn)行發(fā)放， 若新開工時間離 7月 5日或者 1月 5日不足 3個月， 則并入下一個半年周期進(jìn)行發(fā)放。項目綜合履約檢查 施工過程中由工程部牽頭

22、各部室對項目部按月（季度）進(jìn)行檢查，填制項目綜合履約檢查分 項表（編號：DJJT-CB-FJ-00）7并打分，每半年進(jìn)行匯總， 工程部編制 項目綜合履約檢查得分總表 ， 報生產(chǎn)副總審批。生產(chǎn)副總根據(jù)項目綜合履約檢查得分總表確定出項目最終考核得分，并根據(jù)考核得分確定 項目考核等級， A 類占工程數(shù)量的 20%；B 類占工程數(shù)量的 60%；C 類占工程數(shù)量的 20%，確定完 之后將工程履約評定匯總表 （編號 DJJT-CB-FJ-00）8 經(jīng)總經(jīng)理審批后報人資部。項目部績效系數(shù)根據(jù)周期內(nèi)績效考核結(jié)果而定項目部過程考核等級ABC項目部過程績效系數(shù)1.11.00.9項目部班子成員個人績效系數(shù)等同于項目

23、部績效系數(shù)。項目部一般員工個人績效系數(shù)根據(jù)周期內(nèi)績效考核結(jié)果而定。 項目個人履約獎計算見人力資源管理手冊項目履約獎。項目履約獎兌現(xiàn)每年 7 月 5 號和 1 月 5 號前，預(yù)算部匯總各項目半年實際完成產(chǎn)值，填寫項目半年產(chǎn)值匯總 表（編號： DJJT-CB-FJ-00）9 經(jīng)項目經(jīng)理簽字后，交人資部，作為項目履約考核兌現(xiàn)的基數(shù)，對項目 全體員工進(jìn)行獎勵，以半年為周期進(jìn)行計算并在當(dāng)月進(jìn)行發(fā)放（項目履約獎，計入項目成本） ，獎金 額度計算公式如下：項目履約獎金總額 =周期內(nèi)實際完成產(chǎn)值（萬元） *項目履約獎系數(shù) * 項目過程績效系數(shù)。項目履約獎系數(shù)在 0.3-1%之間，子分公司總經(jīng)濟師根據(jù)項目的高、

24、精、新、尖和對集團的戰(zhàn)略 意義提出履約獎系數(shù)建議，由子分公司總經(jīng)理確定。履約獎系數(shù)原則上按下表執(zhí)行。階段土建安裝基礎(chǔ)鋼結(jié)構(gòu)裝飾基礎(chǔ)0.4/0.5/主體0.41%/0.3/裝飾0.80.8%/0.30.8項目履約獎由工程部匯總考核結(jié)果，生產(chǎn)副總組織考核，報總經(jīng)理審批，由人資部負(fù)責(zé)計算。項目績效考核與兌現(xiàn)項目績效考核是項目竣工結(jié)算后，子分公司根據(jù)項目目標(biāo)責(zé)任書中規(guī)定的目標(biāo)與實際目標(biāo) 完成情況進(jìn)行對比考核，并計算兌現(xiàn)獎罰。適用范圍適用于實行項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任制的項目全體員工。兌現(xiàn)條件項目已辦理交工驗收，項目結(jié)算已得到業(yè)主確認(rèn)；項目部已完成資產(chǎn)清理，剩余資產(chǎn)已全部回 收或作價處理；項目部和內(nèi)部相關(guān)部門已

25、辦理完所有的結(jié)算，債權(quán)債務(wù)已得到確認(rèn)；完成項目目 標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的項目資金回收目標(biāo)；項目的成本狀況已得到審計確認(rèn)； 項目目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的 其他責(zé)任目標(biāo)的實施情況已得到考核確認(rèn)?？冃И動嬎惴椒椖靠⒐そY(jié)算完成后，由子分公司總經(jīng)濟師組織相關(guān)人員對項目進(jìn)行績效審計，重大項目由集 團總部組織審計，依據(jù)項目績效考核匯總表 （編號： DJJT-CB-FJ-01）0 及項目超額利潤總額表（編 號： DJJT-CB-FJ-01）1，獎勵項目部（扣除個人所得稅） 。項目超額效益的 40-60%用于獎勵項目部（具體比例詳見項目目標(biāo)責(zé)任書） ： 項目效益獎金總額項目超額利潤總額表合計差額40-60% +項目績效考核匯

26、總表合計金額繳納風(fēng)險抵押金的成員按照風(fēng)險抵押金繳納比例不低于90%的項目超額效益獎分配，項目部其他員工按崗位系數(shù)參與剩余獎金分配。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：項目結(jié)算完成且經(jīng)過公司審計后，工程撥款不低于合同撥款比例，且不低于工程造 價的 90%，項目經(jīng)理發(fā)放實得效益獎金的 60%，項目其他班子成員發(fā)放實得效益獎金的70%，項目其他員工發(fā)放效益獎金的 100%；項目除質(zhì)保金外的回款完成，項目經(jīng)理及其他班子成員發(fā)放30%；質(zhì)保金收回，項目經(jīng)理發(fā)放 10%。所有兌現(xiàn)條件具備后，一個月內(nèi)發(fā)放完畢。考核辦法項目竣工結(jié)算完成后，由分公司總經(jīng)濟師組織其他副總和各部室對項目目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行考 核，并填制項目績效考核審定表 （編號

27、： DJJT-CB-FJ-01）2 及項目超額利潤總額表 。各目標(biāo)在 7 天內(nèi)考核完畢并經(jīng)各分管副總審批后，由總經(jīng)濟師填制項目績效考核匯總表；填制完成后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)濟師根據(jù)審批結(jié)果計算獎金。項目經(jīng)理擬定項目效益獎金具體分配 方案，填報崗位績效考核兌現(xiàn)審批表 （編號： DJJT-CB-FJ-01）3，報分公司總經(jīng)濟師、 總經(jīng)理審批， 人資部根據(jù)審批結(jié)果進(jìn)行匯總后由財務(wù)部發(fā)放。對于未按責(zé)任書規(guī)定完成目標(biāo)成本的項目部，超支部分從項目團隊繳納的風(fēng)險抵押金中扣除， 造成巨額虧損者，依據(jù)有關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員責(zé)任。所有涉及的個人收入（包括兌現(xiàn)收入）所得稅，按規(guī)定由個人承擔(dān)。流程與附件流程目標(biāo)責(zé)任書管理

28、流程步驟要求單位部門崗位輸入輸出時限1. 組織編 制組織編制項目目標(biāo)責(zé)任書分公司總經(jīng)濟師合同策劃0.52. 確定責(zé)任目標(biāo)確定市場目標(biāo)分公司市場部部門經(jīng)理合同責(zé)任目標(biāo)5確定經(jīng)濟目標(biāo)及遞延目標(biāo)分公司預(yù)算部部門經(jīng)理合同責(zé)任目標(biāo)確定管理目標(biāo)分公司工程部部門經(jīng)理合同責(zé)任目標(biāo)分公司安全部部門經(jīng)理合同責(zé)任目標(biāo)確定成果目標(biāo)分公司技術(shù)中心部門經(jīng)理合同責(zé)任目標(biāo)3. 審核報生產(chǎn)副總、 總經(jīng)濟師審 批分公司生產(chǎn)副 總、總經(jīng) 濟師責(zé)任目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)14. 匯總整理并進(jìn)行匯總分公司總經(jīng)濟師責(zé)任目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)15. 審批報總經(jīng)理審批分公司總經(jīng)理責(zé)任目標(biāo)最終結(jié)果16. 簽字總經(jīng)理及項目經(jīng)理簽字分公司目標(biāo)責(zé)任 書目標(biāo)責(zé)任 書17.

29、 存檔對總經(jīng)理及項目經(jīng)理簽 字齊全的項目目標(biāo)責(zé)任 書存檔分公司總經(jīng)濟師目標(biāo)責(zé)任 書目標(biāo)責(zé)任 書1備注： 1. 除特別說明外，時限指工作日。項目履約考核及兌現(xiàn)流程步驟要求單位部門崗位輸入輸出時限1. 組織考 核組織各部門進(jìn)行月 / 季度 考核分公司生產(chǎn)副總目標(biāo)責(zé)任 書通知書0.52. 檢查并 考核對進(jìn)度管理進(jìn)行考核分公司工程部部門經(jīng)理考核表考核結(jié)果3對成本管理進(jìn)行考核分公司預(yù)算部部門經(jīng)理考核表考核結(jié)果分公司材料部部門經(jīng)理考核表考核結(jié)果對質(zhì)量管理進(jìn)行考核分公司工程部部門經(jīng)理考核表考核結(jié)果對安全管理進(jìn)行考核分公司安全部部門經(jīng)理考核表考核結(jié)果步驟要求單位部門崗位輸入輸出時限對技術(shù)管理進(jìn)行考核分公司技術(shù)

30、中心部門經(jīng)理考核表考核結(jié)果對物資管理進(jìn)行考核分公司材料部部門經(jīng)理考核表考核結(jié)果對勞務(wù)管理進(jìn)行考核分公司預(yù)算部部門經(jīng)理考核表考核結(jié)果3. 整理匯 總將各部門考核結(jié)果每半年進(jìn)行匯總分公司工程部部門經(jīng)理考核結(jié)果匯總資料14. 編制匯 總表將匯總資料編制 項目綜合履約檢查得分總表分公司工程部部門經(jīng)理匯總資料考核匯總 表15. 確定等 級根據(jù)匯總表確定各項目的考核等級分公司生產(chǎn)副總考核匯總 表考核等級16. 審批將考核匯總表與項目考核等級報總經(jīng)理審批分公司總經(jīng)理考核等級審批結(jié)果17. 產(chǎn)值確 認(rèn)預(yù)算部向人資部提供項目半年產(chǎn)值匯總表分公司預(yù)算部部門經(jīng)理項目產(chǎn)值產(chǎn)值確認(rèn) 表18. 收集資 料將得分總表與項目

31、等級 資料、產(chǎn)值確認(rèn)表整理齊 全分公司人力資源 部部門經(jīng)理審批結(jié)果兌現(xiàn)資料19. 計算兌 現(xiàn)根據(jù)各項資料計算兌現(xiàn)獎勵分公司人力資源 部部門經(jīng)理兌現(xiàn)資料兌現(xiàn)獎勵110. 審批將計算結(jié)果報總經(jīng)理審批分公司總經(jīng)理兌現(xiàn)獎勵審批結(jié)果111. 發(fā)放人力資源部根據(jù)總經(jīng)理 審批后的兌現(xiàn)進(jìn)行發(fā)放分公司人力資源 部部門經(jīng)理審批結(jié)果獎勵發(fā)放3項目績效考核及兌現(xiàn)流程步驟要求單位部門崗位輸入輸出時限1. 組織考 核組織各相關(guān)部室根據(jù)項 目目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行考核分公司總經(jīng)濟師項目目標(biāo)責(zé)任書考核指標(biāo)12. 實施考 核對進(jìn)度指標(biāo)進(jìn)行考核分公司工程部部門經(jīng)理考核指標(biāo)考核結(jié)果3對成本指標(biāo)進(jìn)行考核分公司預(yù)算部部門經(jīng)理考核指標(biāo)考核結(jié)果分

32、公司材料部部門經(jīng)理考核指標(biāo)考核結(jié)果對質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行考核分公司工程部部門經(jīng)理考核指標(biāo)考核結(jié)果對安全指標(biāo)進(jìn)行考核分公司安全部部門經(jīng)理考核指標(biāo)考核結(jié)果對技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行考核分公司技術(shù)中心部門經(jīng)理考核指標(biāo)考核結(jié)果3. 審批生產(chǎn)副總、總經(jīng)濟師對考核結(jié)果進(jìn)行審批分公司生產(chǎn)副 總、總經(jīng) 濟師考核結(jié)果審批結(jié)果14. 匯總對各部室考核結(jié)果進(jìn)行匯總分公司總經(jīng)濟師審批結(jié)果匯總表2步驟要求單位部門崗位輸入輸出時限5. 審批報總經(jīng)理審批分公司總經(jīng)理匯總表審批結(jié)果16. 計算獎 金根據(jù)總經(jīng)理批準(zhǔn)后的匯總表計算獎金分公司總經(jīng)濟師審批結(jié)果項目獎金27. 擬定分配方案項目部根據(jù)獎金擬定項目兌現(xiàn)分配方案分公司項目部項目經(jīng)理獎金分配方案

33、28.填制 崗 位績效 考 核兌現(xiàn)審 批表根據(jù)分配方案填制 崗位 目標(biāo)責(zé)任考核兌現(xiàn)審批表分公司項目部項目經(jīng)理分配方案審批表19. 審批報總經(jīng)濟師審批分公司總經(jīng)濟師審批表審批結(jié)果110. 審批報總經(jīng)理審批分公司總經(jīng)理審批表審批結(jié)果111. 發(fā)放人力資源部根據(jù)總經(jīng)理 審批后的 崗位績效考核 兌現(xiàn)審批表發(fā)放獎金分公司人力資源部門經(jīng)理審批結(jié)果發(fā)放獎勵3相關(guān)附件序號附件名稱編號備注1目標(biāo)利潤測算程序DJJT-CB-FJ-0012項目目標(biāo)責(zé)任書DJJT-CB-FJ-0023風(fēng)險抵押金扣罰通知單DJJT-CB-FJ-0034項目風(fēng)險抵押金退還申請表DJJT-CB-FJ-0045目標(biāo)成本動態(tài)調(diào)整審批表DJJT

34、-CB-FJ-0056項目綜合履約檢查得分總表DJJT-CB-FJ-0067項目綜合履約檢查分項表DJJT-CB-FJ-0078工程履約評定匯總表DJJT-CB-FJ-0089項目半年產(chǎn)值匯總表DJJT-CB-FJ-00910項目績效考核匯總表DJJT-CB-FJ-01011項目超額利潤總額表DJJT-CB-FJ-01112項目考核兌現(xiàn)審定表DJJT-CB-FJ-01213崗位績效考核兌現(xiàn)審批表DJJT-CB-FJ-013商務(wù)策劃管理商務(wù)策劃包括商務(wù)策劃編制、商務(wù)策劃審批、工程商務(wù)策劃書存檔三個階段的內(nèi)容，標(biāo)前商務(wù) 策劃詳見市場營銷管理內(nèi)容，本章特指中標(biāo)后的商務(wù)策劃。商務(wù)策劃書 （編號： DJ

35、JT-CB-FJ-01）4由項目部為主編制，編制完成后，編制小組成員簽字 齊全，項目經(jīng)理初審后由項目預(yù)算員報送分公司相關(guān)部門 （包括材料部、 工程部、 市場部、預(yù)算部） 審核，審核完畢后由預(yù)算部報總經(jīng)濟師審批。商務(wù)策劃編制編制準(zhǔn)備項目部進(jìn)場后七日內(nèi)，項目經(jīng)理牽頭組織成立商務(wù)策劃編制小組，小組成員包括項目經(jīng)理、技 術(shù)負(fù)責(zé)人、施工員、預(yù)算員、安全員、材料員。編制小組負(fù)責(zé)商務(wù)策劃的具體實施工作，接受分公 司的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)。商務(wù)策劃的編制依據(jù)：招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、圖紙、目標(biāo)責(zé)任書、工程總包合同等。 商務(wù)策劃主要包括：計劃成本測算、成本對比分析、合同風(fēng)險識別、簽證索賠策劃、施工方案 選擇、分包分供管

36、理策劃等內(nèi)容。計劃成本測算項目成本計劃由項目部在簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書后30 日內(nèi)編制完成， 項目部利用各種資源優(yōu)勢，通過成本策劃等一系列挖潛手段，計算出完成項目全部合同義務(wù)應(yīng)支出的各項成本費用的內(nèi)控計劃 目標(biāo)，并詳細(xì)編制計劃成本測算表 。技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對原投標(biāo)方案進(jìn)行優(yōu)化，尋求更經(jīng)濟的替代方案。 安全員負(fù)責(zé)現(xiàn)場安全文明施工的布置和規(guī)劃，以最優(yōu)的方案達(dá)到安全文明施工的標(biāo)準(zhǔn)并提供出 詳細(xì)的安全文明施工措施清單。材料員負(fù)責(zé)對工程所在地的主材、地材、架料租賃、機械租賃等資源要素的供應(yīng)渠道和市場價 格進(jìn)行調(diào)研，預(yù)測施工期間的價格走勢，提供詳細(xì)的計劃單價。預(yù)算員負(fù)責(zé)計劃成本具體測算，根據(jù)以上資料結(jié)合相關(guān)人員

37、計算出項目擬發(fā)生的人工費、材料 費、機械費、管理費、臨設(shè)及現(xiàn)場文明等其他直接費等，最終匯總出整個項目的全部擬發(fā)生費用， 即計劃成本。成本編制的費用組成及確定原則參照以下標(biāo)準(zhǔn)，各省市區(qū)域應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。 （本條所列相關(guān)經(jīng)驗數(shù)據(jù)僅供參考，特別是各專業(yè)公司應(yīng)在本單位的細(xì)則中結(jié)合本單位專業(yè)項目實 際情況給出相關(guān)數(shù)據(jù)） 。（1）勞務(wù)人工費：包括人工費、分包合同中約定的其它費用（如小型機械費、小型易耗材和 其它應(yīng)由分包方承擔(dān)的費用等） 。預(yù)算數(shù)中人工費占造價的 12-15%。）具體可采取以下方法之一：a、分項實物量單價包干的分包模式，結(jié)合現(xiàn)行市場價或乘以工程量計算。b、工程建筑面積平米包干

38、單價大清包的分包模式，結(jié)合現(xiàn)行市場價乘以建筑面積計算。（ 2）材料費：預(yù)算數(shù)中材料費占造價的53-57% 。a、實體材料數(shù)量參考投標(biāo)預(yù)算的消耗量（或當(dāng)?shù)仡A(yù)算定額消耗量），結(jié)合各公司同類工作經(jīng)驗積累數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整；價格采項目材料員詢價執(zhí)行；甲供材以投標(biāo)時確認(rèn)價格為準(zhǔn)。b、工程用水電費：工程用水電費可按定額消耗量乘以市場單價計算，也可按自營部分預(yù)算造價的 0.2 0.5%計算，公司可分不同專業(yè)測定相應(yīng)比例。c、模板支撐費和腳手架費應(yīng)根據(jù)規(guī)范要求結(jié)合同類工程經(jīng)驗，制定公司單位面積的使用量標(biāo) 準(zhǔn)及參考使用時間標(biāo)準(zhǔn)，或制定平方米面積架料包干價格標(biāo)準(zhǔn)。架管扣件損耗：根據(jù)不同工期一般 以架管損耗 1%、扣件損

39、耗 3%計算。若采用爬架，按各公司確認(rèn)的市場價計入。模板木方數(shù)量根 據(jù)施工組織設(shè)計配置計算。（ 3）機械費：預(yù)算數(shù)中機械費占造價的5-7%。a、機械使用費包括機械租賃費、大型機械設(shè)備攤銷費和小型機具使用費，其中機械租賃費根 據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計和工期網(wǎng)絡(luò)計劃確定的項目機械設(shè)備的配置和進(jìn)出場時間，按當(dāng)?shù)厥袌鲎?賃價格計算； 大型機械設(shè)備攤銷費按集團相關(guān)制度確定合理的攤銷原則， 小型機具按購價計入成本。b、機械進(jìn)出場及安拆費：按經(jīng)批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計中明確的機械數(shù)量和公司確認(rèn)的當(dāng)?shù)貦C械 進(jìn)出場及安拆費用市場價進(jìn)行計算。機械設(shè)備基礎(chǔ)費用：由各公司根據(jù)具體情況確定數(shù)據(jù)。（ 4 ）分包工程費：專業(yè)分包項

40、目不分人工、材料、機械，按分包合同單價或者本單位類似工 程的分包價格乘以工程量計算。對于甲方指定分包，按產(chǎn)值計列收入的則須同時計列分包成本。（ 5）其他直接費：預(yù)算數(shù)中其他直接費占造價的4.5-7%。a、檢驗試驗費一般為 13 元/建筑面積。可由公司結(jié)合當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)規(guī)定制定標(biāo)準(zhǔn)。b、臨時設(shè)施費用：按施工組織設(shè)計據(jù)實計算。（ 6）管理費：預(yù)算數(shù)中間接費占造價的5-8%。a、現(xiàn)場管理人員工資、辦公差旅費等：一般工程按自營部分造價的1.5 2%包干計取，有條件的公司可按施工方案確定的工期及項目配置人員、費用標(biāo)準(zhǔn)計算。b、規(guī)費參照當(dāng)?shù)卣块T有關(guān)規(guī)定計??； 安全文明費： 一般工程按自營部分造價乘以 1%

41、1.5% 計算，大型、特大型或特殊項目依據(jù)施工方案確定，但應(yīng)合理從緊控制。維修成本按工程自營部分 造價的 3計算。C、其他不可預(yù)見費用：按不高于總造價的1%計取。成本對比分析計劃成本編制完成后由預(yù)算員根據(jù)投標(biāo)報價的相關(guān)資料對造價進(jìn)行分解成人工費、機械費、材 料費等，與計劃成本進(jìn)行分析，形成項目成本分析對比表（編號： DJJT-CB-FJ-015，） 后附成本對比控制要點及注意事項說明，在項目部內(nèi)部進(jìn)行宣貫，尤其是投標(biāo)清單的虧損子目要引起各個環(huán)節(jié)的 重視，并爭取在施工過程中通過各種控制及簽證索賠等途徑進(jìn)行扭轉(zhuǎn)。合同風(fēng)險識別合同交底由市場部組織進(jìn)行， 需要重點說明以下內(nèi)容： 對合同中材料價格調(diào)整、

42、 清單費用調(diào)整、 結(jié)算價格和金額的調(diào)整，合同履約過程中的風(fēng)險點應(yīng)對時間及應(yīng)對措施，合同施工范圍、合同價格 中已包含的內(nèi)容和未包含的內(nèi)容，合同談判期間公司主張修改但最終簽訂未能修改的合同條款，履 約過程中針對此類條款適時變更的時機和方法等，合同交底中明確的內(nèi)容由項目部具體落實。根據(jù)市場部合同交底，由項目經(jīng)理組織項目相關(guān)人員對合同中各項條款進(jìn)行梳理，分析存在的 風(fēng)險，提出風(fēng)險應(yīng)對措施，并將合同評審中各部門對風(fēng)險點的識別和判斷內(nèi)容納入施工合同風(fēng)險策 劃，編制合同風(fēng)險識別表 （ 編號： DJJT-CB-FJ-016。）簽證索賠策劃簽證索賠是項目降低經(jīng)營風(fēng)險、爭取經(jīng)濟效益的重要途徑，成本管理最重要的日常

43、工作之一。 項目經(jīng)理是索賠工作的第一負(fù)責(zé)人，在項目實施的全過程中，加強與業(yè)主公共關(guān)系建設(shè)，做深做細(xì) 索賠策劃，完整收集基礎(chǔ)資料和及時辦理簽認(rèn)手續(xù)等綜合措施，努力實現(xiàn)應(yīng)賠即賠、能補則補，最 大限度地維護公司的合法權(quán)益。索賠工作的重點范圍為：變更設(shè)計、政策性調(diào)整和其它索賠。要通過提前介入設(shè)計和過程中的 變更設(shè)計，最大限度改變或取消中標(biāo)單價較低的工程內(nèi)容，努力化解經(jīng)營風(fēng)險。項目部簽證責(zé)任人主要有項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、施工員、預(yù)算員、材料員，根據(jù)分工不同， 共同協(xié)作整理好簽證。由預(yù)算員負(fù)責(zé)收集、編制工程簽證內(nèi)容、編寫序號、登錄臺帳，每階段（基 礎(chǔ)、主體、竣工）進(jìn)行匯總。施工方案選擇（并入科技質(zhì)量管理手

44、冊-科技篇）在施工方案編制之前，由項目經(jīng)理組織項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、施工員、預(yù)算員、材料員、安全員召 開方案選擇分析會，充分考慮影響成本要素；在確保工程質(zhì)量、施工安全及施工工期要求的前提下 要滿足經(jīng)濟效益的要求； 進(jìn)度安排、 機械使用方案、 周轉(zhuǎn)材料使用方案、 臨設(shè)方案、 平面布置方案、 租賃材料方案等均要做選擇分析；施工員要充分考慮先后作業(yè)之間、建筑工程與安裝工程之間、各 道工序之間的協(xié)調(diào)均衡，減少交叉干擾，以及考慮施工強度和施工裝備、材料、勞動力等資源需求 的均衡；安全員要充分考慮合理的現(xiàn)場布置，滿足勞動保護、環(huán)境保護及水土保持等方面的要求； 由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人整理分析結(jié)果，項目經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)后交資

45、料員歸檔。分包分供管理策劃（參見生產(chǎn)資源管理手冊-分包篇）工程合同簽訂后 30 日內(nèi)由項目經(jīng)理組織技術(shù)負(fù)責(zé)人、預(yù)算員、材料員編制分包、分供招標(biāo) 采購計劃表 ，按規(guī)定由預(yù)算員及材料員將分包招標(biāo)采購計劃表（編號： DJJT-CB-FJ-017及） 分供招標(biāo)采購計劃表 （編號： DJJT-CB-FJ-018分） 別上報分公司預(yù)算部及材料部，招標(biāo)計劃必須填寫完整， 能反映主要時間節(jié)點等內(nèi)容，項目部按照招標(biāo)計劃進(jìn)行分包、分供采購工作；招標(biāo)過程由項目部完 成，分公司預(yù)算部、工程部、財務(wù)部參與。項目部自行在公司規(guī)定資源內(nèi)選擇確定投標(biāo)單位、中標(biāo)單位，分公司采購過程進(jìn)行有效監(jiān)督， 僅對招標(biāo)文件、投標(biāo)方選取、定標(biāo)

46、、合同簽訂節(jié)點進(jìn)行監(jiān)督；集團工程管理部對分包合同的簽訂進(jìn) 行評審，按規(guī)定行使否決權(quán)；合同簽訂后由項目部組織合同履約全過程管理，公司配合完成相關(guān)備 案手續(xù)。商務(wù)策劃審批項目部商務(wù)策劃書由項目預(yù)算員上報后 5 日內(nèi)，由預(yù)算部、材料部、市場部、工程部對策劃書 內(nèi)容進(jìn)行審核，寫出審核意見匯總到預(yù)算部報總經(jīng)濟師審批，總經(jīng)濟師2 日內(nèi)對商務(wù)策劃書的內(nèi)容進(jìn)行審批后交預(yù)算部存檔；工程商務(wù)策劃書存檔工程商務(wù)策劃書編制及審批完畢后， 項目部由預(yù)算員進(jìn)行存檔， 預(yù)算部由成本管理崗進(jìn)行存檔。流程與附件流程商務(wù)策劃管理流程步驟要求單位部門崗位輸入輸出時限步驟要求單位部門崗位輸入輸出時限1. 編制商 務(wù)策劃書由項目經(jīng)理主

47、導(dǎo)， 組織項 目部成員按規(guī)定要求編 制商務(wù)策劃書分公司項目部項目經(jīng) 理、技術(shù) 負(fù)責(zé)人、 施工員、 預(yù)算員、 安全員、 材料員招標(biāo)文 件、投標(biāo) 文件、圖 紙、目標(biāo) 責(zé)任書、 工程總包 合同項目商 務(wù)策劃 書302. 評審項目經(jīng)理初步審核、 簽字分公司項目部項目經(jīng)理項目商 務(wù)策劃 書項目商 務(wù)策劃 書及時3. 評審公司相關(guān)部門對 項目商務(wù)策劃書進(jìn)行評審；分公司公司相關(guān) 科室各科室分管領(lǐng)導(dǎo)項目商 務(wù)策劃 書項目商 務(wù)策劃 書54. 評審總經(jīng)濟師對項目商務(wù)策劃書進(jìn)行審核分公司班子 成員總經(jīng) 濟師項目商 務(wù)策劃 書項目商 務(wù)策劃 書25. 存檔預(yù)算部對項目商務(wù)策劃書存檔分公司預(yù)算部科室分管 領(lǐng)導(dǎo)項目商

48、務(wù)策劃 書/及時6. 存檔項目部資料員對 項目商務(wù)策劃書存檔分公司項目部預(yù)算員項目商務(wù) 策劃書/及時6. 存檔項目部資料員對 項目商務(wù)策劃書存檔集團公司工程管理 部/項目商務(wù) 策劃書/及時備注： 1.除特別說明外，時限指工作日相關(guān)附件序號附件名稱編號備注1項目商務(wù)策劃書DJJT-CB-FJ-014-2計劃成本測算及項目成本分析對比表DJJT-CB-FJ-0153合同風(fēng)險識別表DJJT-CB-FJ-0164分包招標(biāo)采購計劃表DJJT-CB-FJ-0175分包招標(biāo)采購計劃表DJJT-CB-FJ-018經(jīng)濟活動分析管理企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)值報量管理項目部按月上報產(chǎn)值至子分公司預(yù)算部，子分公司預(yù)算部審核、匯總后

49、生成施工項目進(jìn)度一 覽表（編號： DJJT-CB-FJ-01）9 報集團市場經(jīng)營部，集團市場經(jīng)營部匯總生成月度（季度、年度）等 相關(guān)報表后上報領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門。形象進(jìn)度出具每月 22 日前，項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人填制施工階段進(jìn)度計劃表（編號： DJJT-CB-FJ-02，0 經(jīng)項目經(jīng)理審批后報預(yù)算員，作為本月產(chǎn)值的依據(jù)。合同收入計算項目部預(yù)算員根據(jù)合同要求、 變更簽證、 投標(biāo)文件結(jié)合 施工階段進(jìn)度計劃表 ，核算工程量、 套價，確定出合同收入（即預(yù)算產(chǎn)值） ，于本月 24 日報子分公司預(yù)算部。施工產(chǎn)值報表編制子分公司預(yù)算部對項目部上報的預(yù)算產(chǎn)值進(jìn)行審核匯總，依據(jù)各工程總包合同，投標(biāo)文件及變 更、簽證資料

50、，認(rèn)真審核項目預(yù)算，特殊工程需到施工現(xiàn)場檢查，對錯漏部分進(jìn)行修改。使產(chǎn)值準(zhǔn) 確率控制在 5%之內(nèi)，于當(dāng)月 26 日前審核完畢。最后根據(jù)集團統(tǒng)一表格填制產(chǎn)值報表。產(chǎn)值報表上報子分公司預(yù)算部將最終填制的產(chǎn)值報表即施工項目進(jìn)度一覽表報子分公司總經(jīng)濟師，經(jīng)總 經(jīng)濟師審批后，當(dāng)月 27 日之前報集團市場經(jīng)營部。集團市場經(jīng)營部合約管理崗收到各子分公司施工項目進(jìn)度一覽表后 5 日之內(nèi)匯總完畢，生 成施工項目進(jìn)度一覽表 、建筑業(yè)生產(chǎn)完成情況電訊月報 （編號： DJJT-CB-FJ-021 生產(chǎn)計劃完成 情況（編號： DJJT-CB-FJ-02）2 報表，匯總完畢后當(dāng)日通過 OA 系統(tǒng)發(fā)送到集團總經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)

51、、 各部門經(jīng)理及各子分公司預(yù)算部經(jīng)理、總經(jīng)濟師、總經(jīng)理。集團外報報表：集團市場部合約崗應(yīng)根據(jù)各網(wǎng)站發(fā)布時間，按時發(fā)送外報報表。外報產(chǎn)值項目預(yù)算員應(yīng)按照合同要求編制產(chǎn)值報表報送建設(shè)單位，經(jīng)建設(shè)單位或者審計部門審計確定產(chǎn) 值數(shù)據(jù)，填制工程款撥付申請表，跟蹤工程款的撥付，然后將確定的產(chǎn)值及撥款數(shù)據(jù)報子分公司預(yù) 算部一份存檔。項目經(jīng)濟活動分析管理每個工程應(yīng)按照基礎(chǔ)、主體（高層分兩次） 、竣工階段進(jìn)行成本分析，安裝公司可按主體、竣 工兩個階段進(jìn)行分析。項目部成本分析項目部在每個階段完成之日起，由項目經(jīng)理組織預(yù)算員、材料員、施工員等準(zhǔn)備相關(guān)資料進(jìn) 行成本分析，于一周內(nèi)分析完畢。收入確定預(yù)算員根據(jù)現(xiàn)場實際情況及造價資料計算出階段產(chǎn)值預(yù)算，然后根據(jù)內(nèi)容進(jìn)行分解，分解出人 工費、材料費、機械費、其他直接費、管理費、利潤、稅金。實際成本匯總預(yù)算員根據(jù)階段產(chǎn)值范圍計算匯總實際人工費。材料員對現(xiàn)場材料進(jìn)行盤點后出具與形象進(jìn)度 相符的盤點表即材料盤點表 （編號： DJJT-CB-FJ-02）3。預(yù)算員結(jié)合施工員、項目經(jīng)理計算管理人 員工資、實