惠普：優(yōu)才管理四步曲

1、精品文檔惠普：優(yōu)才管理四步曲從 1985 年進入中國市場以來，惠普公司始終堅持“吸 引及培養(yǎng)國際一流人才，提供最佳客戶體驗，與中國共同成 長”的目標。目前，惠普公司在中國擁有超過 8300 名員工， 是中國人力資源最雄厚的高科技企業(yè)之一。在管理界， “惠普之道”享有盛譽，而“惠普之道”的 核心就是以人為本， 惠普經(jīng)過多年的實踐與沉淀， 形成了“優(yōu) 才管理四步曲” ，通過“識人、用人、育人、留人”來尋求 合適的人才、實現(xiàn)人才的再發(fā)展，為公司的不斷發(fā)展打下堅 實的基礎(chǔ)。第一步：識人“識人”是惠普優(yōu)才管理四步曲中的第一步，其最關(guān)鍵 的內(nèi)容是人才的招募。 惠普的人才招募分為校園招募和社會 招募兩種。中

2、國惠普人力資源總監(jiān)、惠普商學(xué)院院長關(guān)遲介 紹說：“在中國惠普，每天幾乎都會有七百到八百個崗位空 缺，因此，招到合適的人才對于公司的發(fā)展非常重要。 ”惠 普主要運用以下四大策略進行“識人” ：一、多元面試。包括兩級經(jīng)理面試、同級經(jīng)理面試和團 體面試。兩級經(jīng)理面試是由直接經(jīng)理和上級經(jīng)理來進行 ; 而 團體面試是由五六個經(jīng)理同時參加， 這個方法通常用在校園 招募時。二、以人才吸引人才。 “如果應(yīng)聘者感覺面試小組對自己漫不經(jīng)心，不重視，那他也很難被惠普所吸引，所以我們 要求面試小組表現(xiàn)出足夠的重視與專業(yè)能力。 ”關(guān)遲介紹說。 事實上，這也一直是惠普的傳統(tǒng)，中國惠普前總裁孫振耀就 把選人比喻為選鉆石，在

3、公司規(guī)模不大的時候，他都會親自 與新員工面談，公司規(guī)模擴大后，他仍然堅持參與面試部門 經(jīng)理與重要的員工。三、4E+1P原則。“我個人的原則是想讓加入惠普的人員 都要經(jīng)過 4E+1P的檢驗?！标P(guān)遲說。這個理論最初是由通 用電氣前總裁杰克。韋爾奇提出的。第一個“E”是積極向上的活力 (Energy) ，有活力的人總是滿懷熱情地的工作，很 少 會 在 中 途 顯 出 疲 憊 ; 第 二 個 “ E ” 是 鼓 勵 別 人 的 能 力 (Energize) ，對業(yè)務(wù)有精深的了解，并且掌握出色的說服技 巧，能夠激勵團隊承擔看似不可能完成的任務(wù);第三個“ E”是決斷力 (Edge) ，即對復(fù)雜的問題作出決

4、定的勇氣 ; 第四個 “ E”是執(zhí)行力 (Execute) ，即落實工作任務(wù)的能力。如果應(yīng) 試者具備了以上所有的“ E”，最后還要看他有沒有那個“ P” 激情 (Passion) ，對工作有衷心的、強烈的、真實的熱情。四、廣收。 “廣收”則是指評判標準的廣泛性，關(guān)遲強 調(diào)：“學(xué)歷不是惠普衡量人才的唯一標準，我們在大連招聘 時，有許多日語六級、八級的應(yīng)聘者最終都沒有入圍，惠普 更看重的是他們國際交流的能力。 ”至于全球化人才的招募，關(guān)遲介紹說： “中國惠普的研發(fā)中心需要很多英語能力一流、有國際視野、能勝任國際化 供應(yīng)鏈工作的人才，我們一般會去美國、倫敦等城市的一流 大學(xué)尋找?！贝送猓?惠普還有一

5、個叫 “常青樹招募” 的常態(tài)招募方式， 即鼓勵員工在完成工作之余多出去結(jié)交朋友， 作為人力資源 的儲備。第二步：用人 找到合適的人才之后，就要用好人才，充分發(fā)揮他們的 才能?；萜赵谶@個階段通常會采取以下措施：第一、找出并消除阻礙人才發(fā)展的因素。 從激勵、 能力、 外部環(huán)境、期望值四個方面入手，激勵方面要教育員工有工 作的衡勁，自己的問題能自己解決 ; 能力方面是能夠消化、 活用學(xué)到的知識 ; 外部環(huán)境主要是給他足夠的辦公資源與努 力的目標，讓他做得更好 ; 期望值是要讓每個人都明確做事 情的標準。第二、績效評估系統(tǒng)。主要是有四個大的部分：一、目 標管理。設(shè)定目標有三個最重要的因素：A，協(xié)調(diào)，比

6、如，總部的目標要能夠依次分解到各個分公司，最后落實到個 人，中間要有吻合性的目標，不能在中間做不吻合性的切 斷;B ，適中，設(shè)定個人目標的時候，目標不能太多，不要超 過三個，最多五個 ;C ，標準，設(shè)定的目標，要具體并且可以 衡量的，要有明確的標準來判斷目標最終是否實現(xiàn) ; 二、目 標的與時俱進。 目標必須根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展， 做經(jīng)常性的修改 三、評估表現(xiàn)。反饋不是老板說了算，在這個過程中必須要 參考很多人 （比如橫向部門的同事 ）的意見， 增加個人表現(xiàn)評 估的透明性。根據(jù)目標明確績效考核指標，把好的人、普通 的人、需要改變的人區(qū)別出來 ; 四、根據(jù)業(yè)績的目標、考核 的結(jié)果激勵員工。第三、在線的能

7、力評估系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)下 面幾個功能：一、定義職業(yè)能力 ; 二、可量化的能力評估表 三、員工自評 +經(jīng)理評估 ; 四、通過前面三步得出一個定量和 定性的目標，然后制定個人、部門及組織發(fā)展計劃。當公司 為比較大的轉(zhuǎn)型進行培訓(xùn)的時候，必須要有這樣系統(tǒng)，很快 找出這個部門或者這個工作團隊需要改變的地方、 欠缺的是 什么 ?這成為培訓(xùn)架構(gòu)一個很重要的資料，根據(jù)這個來做出 下一步的發(fā)展計劃。第三步：育人“育人”最重要的內(nèi)容是員工培訓(xùn)，從新員工培訓(xùn)到經(jīng) 理培訓(xùn)再到自我學(xué)習，惠普的培訓(xùn)方式非常豐富。在人才的 培訓(xùn)發(fā)展上，惠普有四大特點：一、整合系統(tǒng)資源。每一位 人才所需要的任何職位都可以在惠普內(nèi)部

8、找到 ; 二、領(lǐng)導(dǎo)就 是老師 ; 三、“ 70/20/10 ”的混合培訓(xùn)。關(guān)遲介紹說： “惠普 認為，人才的成長 70%來自于工作經(jīng)驗， 20%來自于人際網(wǎng)絡(luò)， 只有 10%來自培訓(xùn)?！被谶@樣的判斷和經(jīng)驗， 惠普的員工培精品文檔 訓(xùn)是務(wù)實而靈活的 ; 四、彈性做法。員工進入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段。第一 個階段是自我約束階段，強化職業(yè)道德 ; 然后進入自我管理 階段，做好本職工作，加強專業(yè)技能。進入第三階段是自我 激勵，不僅要做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出 更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團隊 ; 最 后是自我學(xué)習階段，隨時隨地都能找到學(xué)習的機會。在這樣 的機

9、制下， 為中國惠普全體員工提供培訓(xùn)支持的教育培訓(xùn)部 人數(shù)得以控制，因為惠普在全球的培訓(xùn)有著相同的行為標 準，惠普公司的人無論來自美國、中國或別的國家，都帶有 明顯的“惠普烙印” 。隨著中國惠普的規(guī)模不斷擴大， 全球化的人才培訓(xùn)顯得 尤為關(guān)鍵。關(guān)遲介紹說： “惠普在大連設(shè)立了企業(yè)級的外包 服務(wù)處理中心和面向整個北亞的呼叫中心， 現(xiàn)在的大連是一 個火熱的市場。在這種情況下，要想依靠大連幾百萬人口解 決人才的問題是不可能的。 這需要我們把整個東北三省的高 校人才資源都組織整合起來。 此外還要進行人力資源現(xiàn)狀分 析。在北亞，最重要的客戶是日本，日本企業(yè)對日語售后服 務(wù)的要求非常高，苛刻到了要求帶東京口

10、音的程度。我們分 析了一下，提供 800 個這樣的人才還可以，可是市場的需求 是近五千人，對比的結(jié)論是至少還缺四千人。我們就選擇了 自己開班的方式， 用兩三百名帶東京口音的日本團隊天天對員工進行培訓(xùn)。同樣的語言人才需求還有粵語、韓語以及像 我這樣帶臺灣口音等等。 ”第四步：留人 惠普的“留人”政策包括以制度留人、以環(huán)境留人、以 事業(yè)留人、以價值觀留人。第一、以制度留人。惠普形成了獨特的機制和體制，比 如，一系列員工行為準則和管理模式、獎勵機制、培訓(xùn)模式 等?；萜諑椭棵麊T工設(shè)定了清晰的職業(yè)標準，建立起員工 對本企業(yè)更為穩(wěn)定和清晰的預(yù)期， 使其對本企業(yè)的長期可持 續(xù)發(fā)展充滿信心。同時，他們也會清

11、楚的了解相關(guān)決策，只 要按照激勵政策工作，每名員工都會得到成長，而且這個進 步和成長是與公司政策同步的 ;第二、以環(huán)境留人。一個最佳的工作環(huán)境是每個人所期 望的，惠普為員工提供公開、公正、充分給予授權(quán)和信任的 工作環(huán)境。 這不僅表現(xiàn)在給員工提供了符合國際環(huán)保標準的 辦公環(huán)境，而且員工能夠進行很開放的溝通。 “惠普之道” 、 以人為本、尊重人才、人盡其才的機制和氛圍，自然會博得 人才的好感 ;第三、以事業(yè)留人。越優(yōu)秀的人才越渴求發(fā)展，越期望 擁有更大的發(fā)展空間，這對企業(yè)提出了要求，為人才提供機 會?；萜辗浅９膭顔T工的內(nèi)部流動，異地派遣、異國派遣都 是常有的事，只要員工的能力達到了他所要求的職位，就有 機會獲得提升?；萜者€有一個讓外界非常驚訝的體制，如果 員工當初是以正當理由辭職，之后如果愿意回來，惠普會敞 開迎接的大門，依然會像老朋友一樣對待他 ;第四、以價