完善X企業(yè)班組績效管理模式的探索分析

1、完善X企業(yè)班組績效管理模式的探索分析摘要：班組績效管理是企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)中的一個重要的基本組成 部分，但也是企業(yè)管理中很大的難點(diǎn)之一。本文就X企業(yè)班組績效管 理中存在的一些問題，深入分析研究，為實(shí)現(xiàn)規(guī)髙效的班組績效管理, 闡述班組績效管理的原則和思路方法，探索完善班組績效管理模式的 具體解決措施，促進(jìn)企業(yè)在新形勢下的發(fā)展更進(jìn)一步。關(guān)鍵詞：化工企業(yè)；班組；績效管理班組是化工企業(yè)的基層單位，是各項(xiàng)運(yùn)營生產(chǎn)工工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，企業(yè)各項(xiàng) 工作任務(wù)最終都要落實(shí)到班組去完成，所以班組生產(chǎn)績效的高低就直接影響著企 業(yè)的運(yùn)營效率和生存發(fā)展?？冃Ч芾碜鳛橐环N現(xiàn)代人力資源管理的基本功能，它 不僅有助于員工工作績效的考評

2、和改進(jìn)，也有利于員工能力的評價、開發(fā)與發(fā)展, 是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段與途徑。X公司是一個新建企業(yè)，試運(yùn)行生產(chǎn)階段并需不急著進(jìn)行系統(tǒng)全面的班組考 核，以免讓員工存在心理負(fù)擔(dān)，但是隨著生產(chǎn)逐漸穩(wěn)定、崗位設(shè)置和人員配備相 應(yīng)完善以及相關(guān)管理制度逐步規(guī)，就必須出臺相應(yīng)的績效管理政策和增強(qiáng)執(zhí)行 力，以避免因?yàn)槟承┬∈露愕酶靼嘟M或班組成員之間不和睦、不協(xié)調(diào)，并最終 影響班組生產(chǎn)的運(yùn)行。結(jié)合本人在X化工企業(yè)班組的實(shí)習(xí)培訓(xùn)和過往石油錄井隊 的班組管理經(jīng)歷，探索分析化工企業(yè)的班組績效管理可能存在的一些問題和改進(jìn) 方法。1現(xiàn)狀分析在為期4個多月的實(shí)習(xí)培訓(xùn)中，本人通過在基層班組不同崗位上的理論學(xué)習(xí) 和操作

3、實(shí)踐，以及同團(tuán)隊成員的溝通交流，了解了班組績效管理現(xiàn)狀：公司現(xiàn)有 從原來老廠調(diào)動過來的具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人、技術(shù)負(fù)責(zé)人和委派的高層 管理人員，以及引進(jìn)Y企業(yè)的一些先進(jìn)的管理制度規(guī)，因此雖然有較完善的績效 管理系統(tǒng)框架構(gòu)建，但在細(xì)節(jié)和執(zhí)行層面上存在不足，經(jīng)過資料收集和分析，大 致可歸納為以下幾點(diǎn)：(1) 某些量定量考核指標(biāo)的考核結(jié)果過于剛性，而定性考核指標(biāo)大多由班組 長考評，由于考慮到人情關(guān)系或者特殊化或者平均化，因此不一定能完全反映績 效差異；由于不同班組長對績效管理的理解不一或者對班組成員的幫護(hù)心理，容 易造成班組之間的考核不公平。(2) 需要人事部門的更多溝通和其他部門的相應(yīng)配合。(

4、3) 以結(jié)果統(tǒng)計和記錄考核為主，缺少過程化考核和監(jiān)督。(4) 目前還缺少對整體班組的質(zhì)量、產(chǎn)量、能耗方面的一些具體考核，同時 未能很好地將整體考核與班長或班員個人的考核相結(jié)合。(5) 績效考核操作帶來了比較大的工作量，沒有與生產(chǎn)工作相平衡，容易造 成績效管理流于形式。(6) 考核結(jié)果往往運(yùn)用于懲罰；考核獎勵沒有制度化、公開化，公平性有待 商榷，激勵性不強(qiáng)；同時缺乏及時的績效溝通和積極的績效改進(jìn)方法，造成被考 評人參與性不強(qiáng)甚至抵觸心理。針對當(dāng)前班組績效管理過程存在問題，生產(chǎn)部門、人事部門和其他相關(guān)部門 應(yīng)當(dāng)集思廣益，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，綜合分析，深入探索班組績效管理模式優(yōu)化工作。 2構(gòu)建科學(xué)合理的班

5、組績效管理體系2. 1班組績效管理的原則一般而言，班組績效管理應(yīng)遵循以下原則1、公平公開：考核標(biāo)準(zhǔn)對班員公 開，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計工作數(shù)量或進(jìn)行指標(biāo)打分；2、客觀公正：依據(jù)切實(shí)可靠 的考評數(shù)據(jù)確定工作業(yè)績、能力和態(tài)度；3、科學(xué)合理：充分考慮崗位工作難易 程度的差別以及班員工作質(zhì)量水平的區(qū)別；4、自主管理：班組工作績效記錄統(tǒng) 計由班組成員共同承擔(dān)；5、持續(xù)管理：提倡目標(biāo)設(shè)立和過程化管理，構(gòu)建信息 反饋、績效運(yùn)用和改進(jìn)機(jī)制。2.2過程化管理為保證績效管理的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，班組績效管理實(shí)行合約形成、指導(dǎo)考評、績效 和結(jié)果運(yùn)用的全過程循環(huán)管理。持續(xù)的縛效溝通曲用評定、發(fā)展ilW循壞績效管理后續(xù)管理績效實(shí)施績效

6、評佔(zhàn)績效訃劃崗位配置T作分析圖1績效管理系統(tǒng)（1）績效合約績效計劃采取績效合約的模式，依據(jù)相應(yīng)考核周期下達(dá)的班組工作任務(wù)計 劃、具體的崗位工作分析和崗位人員配備情況，廣泛征求班組員工意見，形成班 組績效合約和崗位績效合約。績效合約包含考核項(xiàng)目（工作業(yè)績、能力、態(tài)度和 例外事項(xiàng)）、考核容、考評標(biāo)準(zhǔn)、考核崗位、考核數(shù)據(jù)來源等容，其他工作總結(jié)、 工作會議記錄及其它涉及工作安排和總結(jié)的相關(guān)記錄性文檔作為班組績效合約 的有效補(bǔ)充容。（2）指導(dǎo)考評績效指導(dǎo)以有效溝通為基礎(chǔ)，班組長在現(xiàn)場工作中尋找契機(jī)并結(jié)合班組員工 工作狀況給予隨機(jī)的、非正式溝通的輔導(dǎo)，通過不斷的輔導(dǎo)使員工從一開始就把 工作做正確，省去大量

7、事后解決問題的時間；同時還應(yīng)采取班前班后會等形式與 班組員工進(jìn)行面對面的正式溝通，總結(jié)上一階段工作的成績和問題，并取得共識, 探討原因，協(xié)商解決辦法，并明確下一階段行動方案?？冃Э己耸强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，其成功與否直接影響到整個績效管理過程 的有效性。班組員工績效考核以月度為考核周期，采取績效合約考核的方式，按 工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及例外工作等項(xiàng)目，對照加、扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考 核評價。班組工作計劃、工作總結(jié)、工作日志、工作臺賬記錄、關(guān)鍵事件描述、 上級通報等作為考核評分依據(jù)，考核操作程序化，按考核得分在所在層級員工圍 進(jìn)行排名確定績效等級。（3）績效反饋績效考核結(jié)束后，班組長應(yīng)及時將績效

8、考核結(jié)果反饋給班員，對被考核人的 績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被考核人的優(yōu)缺點(diǎn)并提出改進(jìn)建議，被考核人如有 異議，可在一定時期向單位績效管理監(jiān)督小組提出申訴，申訴裁定的結(jié)果為最終 結(jié)果。（4）結(jié)果運(yùn)用對績效考核結(jié)果的運(yùn)用體現(xiàn)在績效激勵，如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定 合理的物質(zhì)和精神激勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。以績 效為導(dǎo)向，建立績效考核結(jié)果在薪酬分配、人事決策、培訓(xùn)開發(fā)等多方面綜合應(yīng) 用的有效機(jī)制，激勵班組員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘其在潛力， 促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展，保障績效管理的有效性。3當(dāng)前存在問題的具體解決措施3.1考核指標(biāo)設(shè)立的特殊要求為弱化量化考核指

9、標(biāo)的剛性結(jié)果，可以結(jié)合關(guān)鍵事件法這樣的定性考核指 標(biāo)，由班組長對本月班員的關(guān)鍵工作進(jìn)行詳細(xì)描述，從而給班員的工作態(tài)度方面 的指標(biāo)進(jìn)行加減分；此外采取自下而上的自我申請獎勵加分制度是較好的考核形 式，即事先通過調(diào)查分析及征集員工意見設(shè)立加分標(biāo)準(zhǔn)，通過班組人員自我評價, 上報例外的必要性超額工作，由班組長在班組會議上以形式通過審核。其中工作業(yè)績項(xiàng)目的產(chǎn)量、質(zhì)量、收率等指標(biāo)權(quán)重可以根據(jù)崗位不同進(jìn)行調(diào) 節(jié)：比如班組長對某些指標(biāo)完成情況應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，形成壓力層層傳遞，每個班 員依據(jù)崗位有所側(cè)重，而不是壓力平均分配。3. 2打破考評得分平均主義（1）在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和工作管理方面原則上只有相應(yīng)考核周期的重點(diǎn)

10、指標(biāo) 和重點(diǎn)工作才可進(jìn)行加分處理，以體現(xiàn)班組員工當(dāng)期的主要績效；但相應(yīng)考核周 期的所有指標(biāo)和工作均可作扣分處理，以體現(xiàn)基本業(yè)績要求。（2）按照績效等級優(yōu)秀或良好人數(shù)的比例，原則上某一項(xiàng)考核容當(dāng)期最多 只能有相應(yīng)比例的人員加分。若某項(xiàng)考核容出現(xiàn)普遍加分的情況，應(yīng)及時修編考 評標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)績效進(jìn)步與要求標(biāo)準(zhǔn)同步提高。3. 3消除考評的主觀差異措施（1）對班組長進(jìn)行績效考核知識的統(tǒng)一培訓(xùn)，加強(qiáng)相互之間的溝通交流和 統(tǒng)一理解，做到考評制度化、客觀化，杜絕人情化、主觀化，最終達(dá)成績效考核 的統(tǒng)一規(guī)；（2）建立評分（加扣分）的多重審核機(jī)制，逐級縮小評分人員的圍，以減 少主觀差異。如：考核期末班組長對全體班員

11、評分后，再報相應(yīng)上級審核；（3）縮短評分周期，以班前班后會上的表揚(yáng)批評等作為評分依據(jù)；（4）精細(xì)化考評標(biāo)準(zhǔn)，印發(fā)或公示考評標(biāo)準(zhǔn)。3. 4提高班員參與績效管理的積極性可以通過班組會議、其他培訓(xùn)等形式促進(jìn)班員對績效管理流程的了解學(xué)習(xí)， 讓大家認(rèn)識到績效管理是為了保障員工利益，增進(jìn)工作績效、促進(jìn)企業(yè)與員工共 同發(fā)展。35加強(qiáng)有關(guān)部門配合一個有效的績效管理體系是一個系統(tǒng)工程，需要各個部門進(jìn)行配合，不是一 蹴而就的。調(diào)度、HSE部門要加強(qiáng)對班組相關(guān)方面的監(jiān)督考核，其他儀表設(shè)備部 門等加強(qiáng)設(shè)備儀器的檢查，做好相關(guān)臺賬記錄，形成切實(shí)可靠的考評數(shù)據(jù)來源， 人事部門與生產(chǎn)部門要堅持化繁為簡、規(guī)高效”的原則，協(xié)調(diào)

12、設(shè)立考核指標(biāo)及 出臺考核辦法，做到減輕班組績效考評的程序性工作量，把更多精力投入到實(shí)際 生產(chǎn)和績效改進(jìn)上；有關(guān)部門人員共同成立績效管理監(jiān)替小組，構(gòu)建監(jiān)督和申訴 機(jī)制。3. 6將班組績效與員工績效有效聯(lián)動（1）每月評選優(yōu)秀班組，切忌“大鍋飯”和“輪流坐莊”。（2）班組與班員間的聯(lián)動。個人最終考核得分=班組考核得分X權(quán)重比例 +個人考核得分X權(quán)重比例。（3）班組長與班員、班員之間間的聯(lián)動。對于協(xié)作性的考核容，考評標(biāo)準(zhǔn) 體現(xiàn)不同角色人員的關(guān)聯(lián)和差異。負(fù)主要或直接責(zé)任者/次要或關(guān)聯(lián)責(zé)任者/管理 責(zé)任者/領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任者分別扣除相應(yīng)分值。37具體的績效輔導(dǎo)方法對那些知識技能比較缺乏的班員，應(yīng)給予一些具體的指示

13、，傳授完成任務(wù)的 技能，并跟蹤班員的執(zhí)行情況；方向引導(dǎo)型輔導(dǎo)：對于基本掌握了知識技能但是 有時會遇到例外事件無法處理的班員，應(yīng)給予大的方向性的引導(dǎo)；對于具有完善 知識技能的人員，只需給予鼓勵和適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。3. 8考核結(jié)果的合理運(yùn)用員工的考核結(jié)果要應(yīng)用到薪酬、晉升、調(diào)動、激勵與培訓(xùn)當(dāng)中，激勵班組員 工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘其在潛力，促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展， 保障績效管理的有效性。如果考核缺乏相互溝通，便失去其最重要的激勵、獎懲 和培訓(xùn)的功能，反之則能夠促使上級更好地指導(dǎo)下級，同時幫助員工找準(zhǔn)的定位 和努力的方向。（1）基礎(chǔ)薪級調(diào)整的依據(jù)員工年度績效與下一年度工資等級的升降掛鉤， 例：員工崗位薪級調(diào)整每年進(jìn)行一次，凡年度績效等級為s者，升一薪；年度績 效等級為A、B者，薪級不變；年度績效等級為C者，降一薪。（2）職位調(diào)整的依據(jù)本著不斷優(yōu)化班組人員結(jié)構(gòu)的原則，根據(jù)年度績效評 估結(jié)果，對年度績效為優(yōu)秀的員工，可進(jìn)行職位晉升或崗位輪換。對于年度績效 為差的員工，對于班組負(fù)責(zé)人，建議降職使用；對于一般員工，降一薪并調(diào)低崗 位或待崗培訓(xùn)。（3）人力開發(fā)的依據(jù)根據(jù)人力資源部提供的績效評估分析報告和員工績效 改進(jìn)計劃，人力資源部通過制定/調(diào)整培訓(xùn)計劃、開發(fā)針對性的培訓(xùn)項(xiàng)目等措施, 提高員工技能。4結(jié)束語目前企業(yè)的班組績效管理處在不斷完善、不斷探索的階