管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

1、一、名詞解釋管理：是指管理者通過行使管理職能，調(diào)動和配置組織資源，進而實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動及過程。企業(yè)流程再造：即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進一步的改善，將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。知識管理：對組織的集體知識與技能進行有效的規(guī)劃，并通過適當(dāng)?shù)氖侄魏头椒▽⑦@些知識與技能分布到能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)最大產(chǎn)出和環(huán)節(jié)的過程。企業(yè)社會責(zé)任：是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時，還要承擔(dān)對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任。企業(yè)的社會責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念，強調(diào)要在生產(chǎn)過程中對人的價值的關(guān)注，

2、強調(diào)對消費者、對環(huán)境、對社會的貢獻。精細化管理：是一個將精細化的操作、控制、核算、分析、規(guī)劃、思想和作風(fēng)貫徹到整個企業(yè)的所有管理活動中的管理模式。柔性管理：是以“人性化”為標(biāo)志，強調(diào)跳躍和變化、速度和反應(yīng)、靈敏與彈性，注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺、主動和企業(yè)精神、遠見和價值控制，依據(jù)信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等實現(xiàn)管理和運營知識由隱性到顯性的轉(zhuǎn)化，從而創(chuàng)造優(yōu)勢的管理模式。決策：是指組織為使未來行動目標(biāo)優(yōu)化或達到某種滿意程度，在兩個或兩個以上備選方案中選擇一個上佳方案并組織實施的過程，即管理者為實現(xiàn)一定的目標(biāo)，在所指定的若干方案中選擇的過程。程序化決策：是對常規(guī)的、經(jīng)

3、常重復(fù)發(fā)生的問題的決策，也就是對例行問題進行的決策。非程序化決策：是對不經(jīng)常發(fā)生的業(yè)務(wù)工作和管理工作所做的決策，也就是對例外問題進行的決策。風(fēng)險性決策：管理者在決策事件中面臨者不可控因素，各種備選方案會出現(xiàn)多種不同結(jié)果，到底會出現(xiàn)哪種結(jié)果不能確定，但各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性（即概率）是預(yù)先知道的。無論選擇哪個方案都存在風(fēng)險，只能在計算各種方案不同的自然狀態(tài)（發(fā)現(xiàn)結(jié)果出現(xiàn)的可能性）損益值的情況下，比較各方案損益值后在進行的決策。計劃：是組織在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、工作內(nèi)容及方式的預(yù)案，也就是為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)而預(yù)先進行的行動安排。目標(biāo)管理：以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織

4、和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。組織：是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的并與外部環(huán)境相適應(yīng)的有機群體。非正式組織：是人們在共同的工作或生活中，基于共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)的而自發(fā)形成的群體。管理幅度：又稱管理跨度，是指一名管理者直接管理的下屬人員的數(shù)量。直接管理的下屬多，稱為管理幅度大或跨度寬。實際反映管理者直接控制和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動的多少。管理層次：又稱組織層次，是組織內(nèi)部管理從最高一級到最低一級的等級劃分。實質(zhì)反映組織內(nèi)部縱向分工的關(guān)系，各個層次擔(dān)負不同的管理職能。事業(yè)部制：是一種具有分權(quán)性的組織形式，在公司總部下設(shè)一層獨立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實行統(tǒng)一政策，事業(yè)部

5、是獨立經(jīng)營的一種組織體制。職權(quán)：是指因組織職位而被授予的指揮下屬活動及行為的決定權(quán)。（1） 直線職權(quán)：管理者擁有的決策指揮權(quán)。（2） 參謀職權(quán)：管理者具有向上級的咨詢建議權(quán)，對下級專業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)。（3） 職能職權(quán)：直線管理者授予參謀人員的決策指揮權(quán)。組織文化：是組織在長期的社會實踐活動中積累所形成的并且為組織成員普遍認同和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和?？缥幕芾恚河址Q交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營中，對東道國企業(yè)的文化采取包容的管理手段，強化跨文化溝通，克服因文化差異帶來的沖突，并在融合雙方文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出獨特的組織文化。組織變革：是管理者

6、主動對組織原有狀態(tài)進行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，更好的實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動。組織沖突：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。領(lǐng)導(dǎo)：是一種管理職能，是管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵下屬努力實現(xiàn)目標(biāo)的行為，同時也是領(lǐng)導(dǎo)工作的簡稱。激勵：激發(fā)和鼓勵之意，利用某種外部因素刺激和調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的原動力，朝著組織所期望的目標(biāo)前進的過程。工作專業(yè)化：強調(diào)利用工作的重復(fù)性和低技術(shù)要求等手段，達到高效率的組織目標(biāo)。但長時間按這樣工作容易產(chǎn)生厭煩情緒。工作擴大化：強調(diào)擴大工作范圍抵消工作者的厭煩情

7、緒。工作豐富化：是讓工人有機會參與工作的計劃和設(shè)計，得到信息反饋，評估和修正自己的工作，使工作仍對工作本身產(chǎn)生興趣，增強責(zé)任感和成就感?？刂疲菏墙M織管理的一項重要職能。是保證計劃與實際工作狀態(tài)相適應(yīng)的管理職能，是為有效實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一種管理行為。是與計劃相對應(yīng)的，根據(jù)計劃和標(biāo)準(zhǔn)衡量完成情況并糾正偏差，確保計劃目標(biāo)實現(xiàn)的一系列活動。預(yù)先控制：又稱前饋控制、事前控制。是指通過對情況觀察、規(guī)律的掌握、信息的人系、趨勢的預(yù)測，預(yù)計未來可能發(fā)生的問題，并在問題尚未發(fā)生之前即采取措施加以預(yù)防。過程控制：又稱事中控制、即時控制、實時控制或同期控制。是在某項活動或工作過程中進行的控制，管理者在現(xiàn)場對正在

8、進行的活動給予指導(dǎo)與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進行。事后控制：又稱反饋控制，是指一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其成果進行總結(jié)。預(yù)算控制：根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標(biāo)、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用支出受到嚴(yán)格有效的約束自我控制：是組織成員有意識地按照某一行為規(guī)范進行活動。2、 簡答1、 管理有哪些職能？各職能之間的關(guān)系管理有決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的職能；關(guān)系：它們不僅互相聯(lián)系、互相配合，也相互制約。2、 管理者職能的體現(xiàn)；管理者技能及其與管理者層次的關(guān)系體現(xiàn)

9、：職能體現(xiàn)在管理過程的各層次、各環(huán)節(jié)、各階段上；管理者技能：概念、人際、技術(shù)技能；關(guān)系：層次越高概念技能越高，技術(shù)技能越低；層次越低概念技能越低，技術(shù)技能越高3、 如何理解管理的有效性是指剔除客觀基礎(chǔ)條件優(yōu)劣的影響，真正反映由于管理主體主觀有效努力而產(chǎn)生經(jīng)濟效益時才稱為管理有效4、 科學(xué)管理理論的代表人物和內(nèi)容代表人物：泰勒主要內(nèi)容：1、工時研究制定合理的工作定額；時間和動作研究2、標(biāo)準(zhǔn)化操作方法，工具、機器和材料，作業(yè)環(huán)境3、科學(xué)選擇并不斷培訓(xùn)個人能力與工作相適應(yīng)4、實行有差別的計件工資制5、計劃職能與執(zhí)行職能相分離6、實行職能工長制7、實行例外管理原則5、 人際關(guān)系理論的代表人物和內(nèi)容代表

10、人物：梅奧內(nèi)容：1、工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”；2、企業(yè)中存在著“非正式組織”3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系?？梢酝ㄟ^提高工人的滿足度來鼓舞士氣，從而達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。6、 管理環(huán)境的構(gòu)成內(nèi)容；管理環(huán)境對管理的影響內(nèi)容：內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境；影響：管理環(huán)境決定和制約管理，管理反作用于環(huán)境，兩者關(guān)系極為密切7、 管理倫理的幾種觀點；管理倫理的內(nèi)涵；管理倫理化方式的表現(xiàn)觀點：（1）功利主義倫理觀（2）權(quán)利至上的倫理觀（3）公平原則的倫理觀（4）綜合社會契約的倫理觀；內(nèi)涵：（1）對企業(yè)及其成員行為的規(guī)范（2）對他人利益產(chǎn)生影響的行為規(guī)范（3）關(guān)于企業(yè)及其成員善與

11、惡、應(yīng)該與不應(yīng)該的規(guī)范（4）是關(guān)于正確處理企業(yè)及其成員與利益相關(guān)者關(guān)系的規(guī)范（5）通過社會輿論、傳統(tǒng)習(xí)慣、內(nèi)心信念、和內(nèi)部規(guī)范起調(diào)節(jié)作用表現(xiàn)：（1）以人為本（2）以誠信為本（3）以可持續(xù)為本8、 企業(yè)對員工的責(zé)任；企業(yè)對顧客的責(zé)任；企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任對員工的責(zé)任：（1）提供一個安全、舒適、關(guān)系融洽的工作環(huán)境（2）建立健全人力資源的激勵和獎勵機制（3）支持工會工作，保證員工的合法權(quán)益（4）為員工提供培訓(xùn)機會；對顧客的責(zé)任：（1）提供安全的產(chǎn)品（2）提供正確的產(chǎn)品信息（3）提供完善的售后服務(wù)（4）提供必要的指導(dǎo)（5）賦予顧客自主選擇權(quán)；對環(huán)境的責(zé)任：（1）在環(huán)境方面發(fā)揮指導(dǎo)作用（2）以“綠色產(chǎn)品”為

12、研發(fā)主要對象（3）采取切實有效的措施治理環(huán)境9、 為什么說決策只能是滿意決策，而不是最優(yōu)決策最優(yōu)決策的要求條件:（1）決策者有全部信息（2）制定毫無疏漏的方案（3）能準(zhǔn)確計算每個方案行動結(jié)果（4）決策者對組織有一致而明確的認識.而因為環(huán)境在不斷變化這些條件非常難以具備所以難以作出最優(yōu)選擇,只能是滿意選擇。10、 定性決策方法有哪些？定量決策方法有哪些？定性方法：1、頭腦風(fēng)暴法2、征詢法3、提喻法4、方案前提分析法5、經(jīng)營單位組合分析法6、政策指導(dǎo)矩陣定量決策：1、確定型決策：量本分析法；2、風(fēng)險型決策：決策樹分析法；3、不確定型決策：（1）大中取大法；（2）小中取大法；（3）大中取小法11、

13、波士頓矩陣法決策原理及其運用（案例分析）原理：投資組合分析方法，它應(yīng)用的市場增長率/占有率矩陣，把企業(yè)生產(chǎn)的全部產(chǎn)品和業(yè)務(wù)作為一個整體進行分析，可用于企業(yè)產(chǎn)品組合分析。該矩陣的縱坐標(biāo)為銷售增長率，是指企業(yè)某產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目的前后兩年市場銷售額增長的百分比。它表示產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目所在市場的吸引力。在分析中，通常以銷售增長率10%為高、低的界限，10%以上為高增長率，10%以下為低增長率。橫坐標(biāo)為相對市場占有率，即本企業(yè)的市場占有率與同行業(yè)最大競爭對手的產(chǎn)品的市場占有率之比。相對市場占有率以1為界限，1以上為高市場占有率，1以下為低市場占有率，某項產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目的相對市場占有率越多，表示企業(yè)的競

14、爭地位強，在市場中處于領(lǐng)先地位；反之，則競爭地位弱，在市場中處于從屬地位。這樣就形成了4種組合、4個象限、4類產(chǎn)品。 波土頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：幼童、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。運用：主要運用于市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃進行指標(biāo)分析、產(chǎn)品分類、采取對策案例分析：上海和達汽車零部件有限公司是由某國內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn)配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風(fēng)柳汽、吉利、湖南長風(fēng)武等。 和達公司的主要產(chǎn)品分成五類，一是擠塑和復(fù)合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導(dǎo)槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合

15、金橫梁模塊)；五是排檔桿類(手動排檔總成系列)。 和達公司產(chǎn)品波士頓矩陣分析 A、幼童型業(yè)務(wù)(指高增長、低市場份額) 處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品。這些產(chǎn)品可能利潤率但占有的市場份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資業(yè)務(wù)?”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標(biāo)、企業(yè)具優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。 從和達公司的情況來看。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高門檻低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產(chǎn)品最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當(dāng)競爭對手大舉,可以舍棄。 B、明星型業(yè)務(wù)(指高增長、高市場份額) 這個

16、領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位份額。但也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量。但因為市場還在高速成業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。 對于和達公司來說，鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內(nèi)第一家。具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。因此企業(yè)應(yīng)該加大對這一產(chǎn)品的投入以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。對于排檔桿類產(chǎn)品由于國內(nèi)在這個領(lǐng)域的競爭程度還不太激烈，因此可以考慮進入。和達公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來培養(yǎng)要加大對這方面的資金支持。在技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進行合作。 C、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(指低增長、高市場份額) 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但未來的增長前景是

17、有限的。由于市場已經(jīng)成熟。企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者。該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。 對于和達公司來說，其普通金屬焊接類產(chǎn)品即是現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。由于進入市場的時機較早。產(chǎn)品價格不錯每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧?。因此對于和達公司來說，對于金屬焊接類產(chǎn)品，應(yīng)該保持住目前的市場份額把從這個產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。 D、瘦狗型業(yè)務(wù)(指低增長、低市場份額) 這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源。多數(shù)時候是得不償失的。 對于和達公司來說，普

18、通塑料異型擠出和異型體復(fù)合擠出類產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因。在國內(nèi)已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)該不斷對這一塊進行收縮不必再投入更大的精力和財力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務(wù)上去。 通過運用波士頓矩陣分析，使和達公司明確了產(chǎn)品定位和發(fā)展方向，對于企業(yè)投資的選擇起到了舉足輕重的作用。但波士頓矩陣僅僅是一個工具問題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化。只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。以保證企業(yè)收益。是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。 12、 盈虧平衡之決策方法及其運用（不涉及答題）盈虧平衡之決策方

19、法：盈虧平衡分析又叫損益分析，它是通過對某一投資項目可能采用的方案的總成本費和銷售收入進行分析比較評估和優(yōu)選，確定投資項目由盈利到虧損的臨界點或保本產(chǎn)量，即測算生產(chǎn)規(guī)模，并根據(jù)項目評價準(zhǔn)則判斷項目風(fēng)險的大小和風(fēng)險的承受能力，為項目投資決策提供科學(xué)依據(jù)，運用：應(yīng)用于判斷項目承受風(fēng)險的能力。(確定型決策)13、 計劃的內(nèi)容、作用、特征；計劃的表現(xiàn)形式內(nèi)容：What做什么？Why為什么做？Who誰去做？Where何地做？When何時做？How怎樣做？；作用：計劃有服務(wù)功能、基礎(chǔ)和橋梁的作用、普遍性和秩序性、效率性；特征：目的性、先行性、普遍性、效率性（經(jīng)濟性）、創(chuàng)造性表現(xiàn)形式：宗旨、使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)

20、14、 組織設(shè)計的原則；影響組織設(shè)計的因素原則：（1）目標(biāo)任務(wù)原則（2）專業(yè)分工與協(xié)作原則（3）統(tǒng)一指揮原則（4）有效管理幅度原則（5）集權(quán)與分權(quán)原則（6）責(zé)權(quán)利相結(jié)合（7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則（8）決策執(zhí)行和監(jiān)督結(jié)構(gòu)分設(shè)（9）精簡高效原則（10）經(jīng)濟性原則因素：（1）環(huán)境因素（2）戰(zhàn)略因素（3）規(guī)模因素（4）技術(shù)因素15、 事業(yè)部制的優(yōu)缺點及其適用企業(yè)類型優(yōu)點：1、統(tǒng)一管理2、多種經(jīng)營3、專業(yè)化分工；缺點：1、人員要求高2、機構(gòu)設(shè)置問題3、各事業(yè)協(xié)調(diào)問題；適用類型：具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門的企業(yè)。16、 矩陣優(yōu)缺點及其運用優(yōu)點：1、靈活性2、彈性3、加強協(xié)作4、富于創(chuàng)造性；

21、缺點:1、短暫性2、多頭領(lǐng)導(dǎo)運用：在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)17、 集權(quán)與分權(quán)的影響因素1、組織的歷史2、領(lǐng)導(dǎo)的個性3、行政效率和政策統(tǒng)一18、 授權(quán)的基本原則和途徑原則：1、權(quán)責(zé)對等2、適度授權(quán)3、個性化授權(quán)4、循序漸進5、建立“約定”；途徑：制度分權(quán)、授權(quán)19、 組織文化的層次結(jié)構(gòu)和內(nèi)容表層文化：物質(zhì)文化：工作場所、辦公設(shè)備、建筑設(shè)計、造型布局、社區(qū)環(huán)境、生活環(huán)境中層文化：（1）制度文化：規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)（2）管理文化：管理機制、管理水平（3）生活文化：教育培訓(xùn)、娛樂活動深層文化：觀念文化：組織目標(biāo)、組織宗旨、組織精神、價值標(biāo)準(zhǔn)、組織道德、團體意識20

22、、 組織文化的功能1、自我凝聚功能2、自我改造功能3、自我調(diào)控功能4、自我完善功能5、自我延續(xù)功能21、 如何塑造優(yōu)良的企業(yè)文化1、選擇正確的價值標(biāo)準(zhǔn)2、強化員工認同3、提煉定格4、鞏固落實，豐富發(fā)展企業(yè)文化22、 組織變革的目標(biāo)；未來組織發(fā)展的趨勢目標(biāo)：1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性；3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性；趨勢：1、管理從任務(wù)式向流程式轉(zhuǎn)變；2、組織結(jié)構(gòu)扁平化；3、跨部門虛擬團隊將是未來基本組織單位；4、職能部門的任務(wù)將逐漸轉(zhuǎn)變5、企業(yè)組織從傳統(tǒng)型轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)型23、 組織變革的動因和內(nèi)容1、內(nèi)部動因：（1）企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整；（2）企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)的發(fā)展變化；（3）員工構(gòu)成

23、、員工期望與實際情況的差異等發(fā)生變化；（4）管理技術(shù)條件的變化。2、外部動因：（1）政治、經(jīng)濟、社會文化環(huán)境的變化；（2）科學(xué)技術(shù)的進步；（3）外在競爭壓力的變化。內(nèi)容：（1）對人員的變革（2）對結(jié)構(gòu)的變革（3）對技術(shù)與任務(wù)的變革24、 組織變革中的沖突管理1、 保持公開性，增加透明度；2、 相互尊敬，增進信任；3、 加強培訓(xùn)，提高能力；4、 啟用人才，保障變革；5、 注意策略，相機而動；25、 領(lǐng)導(dǎo)的作用和手段作用：1、指揮作用；2、激勵作用；3、協(xié)調(diào)作用（溝通作用）手段：（1）指揮；（2）激勵；（3）溝通；26、 如何理解領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的靈活運用和手段領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的靈活運用和手段就是服務(wù)、激勵、溝通

24、，讓人高效、愉快、正確的做事；27、 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源1、法定權(quán)利；2、獎勵權(quán)力；3、懲罰權(quán)力；4、感召權(quán)力；5、專家權(quán)力28、 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論；領(lǐng)導(dǎo)方格理論；領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論四分圖：領(lǐng)導(dǎo)者的行為是“組織”與“關(guān)心人”兩個方面的任意組合，即可以用兩個坐標(biāo)的平面組合來表示。用四個象限來表示四種類型的領(lǐng)導(dǎo)行為；方格：在四分圖的基礎(chǔ)上，用橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，用縱坐標(biāo)表示對人的關(guān)心程度，將代表兩類行為的坐標(biāo)各劃分為9等分，形成了81個方格，每個方各代表一種對“生產(chǎn)”和“人”關(guān)心的不同程度的組合形成的領(lǐng)導(dǎo)行為。權(quán)變：在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，必須根據(jù)組織的各要素的關(guān)系類型

25、及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函數(shù)關(guān)系來確定不同的管理方式。29、 馬斯洛需要層次理論；雙因素理論；期望理論；公平理論；強化理論層次理論：需要層次理論是美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出來的。他認為，人是有需要的“動物”，需要產(chǎn)生了人們的動機，需要是激勵人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要歸為五大類。第一層次的需要是生理需要。第二層次的需要是安全的需要。第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。第四層次的需要是尊重的需要。第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。不同層次的需要不可能在同一層次內(nèi)同時發(fā)揮激

26、勵作用，在某一特定的時期內(nèi)，總有某一層次的需要在起著主導(dǎo)的激勵作用。，如果管理者能根據(jù)各自的需要層次，善于抓住有利時機，用人們正在追求的那級層次的需要來激勵他們的話，將會取得極好的激勵效果。雙因素理論：雙因素理論又稱激勵保健理論，是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出來的。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。期望理論：期望理論，又稱作“效價-手段-期望理論”，是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆中提出來的激勵理論。期望理論是以三個因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，

27、要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(2)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。公平理論：公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家斯塔西亞當(dāng)斯在提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。強化理論：強化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論，也稱為行為修正理論或行為矯正理論。斯金納認為人是沒有尊嚴(yán)和自由的，人們作出某種行為，不做出某種行為，只取決于一個影響因素，那就是行為的后果。認為人為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。30、 激勵的作用1、激勵利于員工積極性的；2、利于工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一；3、有效的激勵有利于吸引并保留優(yōu)秀人才。31、 激勵方法及其運用方法：1、思想政治工作2、獎懲3、工作設(shè)計4、員工參與管理5、培訓(xùn)激勵6、榜