宏盛皮具質(zhì)優(yōu)價(jià)高、客戶多元,代工品牌雙軌并進(jìn)

1、宏盛皮具質(zhì)優(yōu)價(jià)高、客戶多元,代工品牌雙軌并進(jìn) 2008年起，宏盛皮具不斷關(guān)廠，但營(yíng)收卻是每年兩位數(shù)增長(zhǎng)。能打破代工宿命的原因在于技術(shù)升級(jí)，產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價(jià)高。 關(guān)廠，但營(yíng)收、毛利率卻增長(zhǎng)。專門代工國(guó)外品牌大廠皮具的宏盛控股集團(tuán)，近年來在董事長(zhǎng)鄧宏達(dá)帶領(lǐng)下，仿佛表演一場(chǎng)數(shù)字魔法。 從2008年金融海嘯至今，他已關(guān)掉廣東東莞6個(gè)、江蘇淮安2個(gè)，共8個(gè)工廠，現(xiàn)只留下7個(gè)工廠，代工品牌大廠的皮包數(shù)量銳減，但出奇的是，宏盛營(yíng)收卻是年年兩位數(shù)增長(zhǎng)：2009年為7400萬美元，2010年為8100萬美元，2011年增長(zhǎng)至8500萬美元。 走進(jìn)上海徐匯廣場(chǎng)，一樓陳列的海外各大品牌精品皮包、皮具，不少都由宏盛代工。2

2、011年，宏盛的高端代工比例約45%，2012年提升到55%?，F(xiàn)年54歲的鄧宏達(dá)在接受記者采訪時(shí)透露原因：高端皮件全部采用手工縫制，數(shù)量少，但利潤(rùn)高。其實(shí)從1998年宏盛在東莞創(chuàng)立開始，鄧宏達(dá)就決定走一條不同的路， 30多年前高中畢業(yè)后，鄧宏達(dá)就獨(dú)自一人從竹東上臺(tái)北發(fā)展。在朋友介紹下進(jìn)入皮具產(chǎn)業(yè)。1987年，臺(tái)幣升值、人力成本不斷提高，多數(shù)皮具企業(yè)西移大陸，鄧宏達(dá)也跟著來到東莞，從最基層的驗(yàn)貨員做起，一路做到業(yè)務(wù)副總。 舍量大價(jià)低路線，提高附加價(jià)值 創(chuàng)業(yè)頭幾年，為求穩(wěn)定，鄧宏達(dá)接受各式訂單，練好基本功。他選用最好材質(zhì)的原料，投入大量資金購(gòu)買高價(jià)機(jī)器設(shè)備，并提升員工技術(shù)與素質(zhì)。 2007年，機(jī)會(huì)

3、終于來了。當(dāng)時(shí)，一家精品品牌新款皮包訂單深受歡迎，市場(chǎng)追加訂單，但意大利工廠卻苦于工人短缺，無法如期出貨，因而找上宏盛。一個(gè)月后，720個(gè)皮包如期完成。 彈性，是宏盛成功第一個(gè)原因。精品品牌款多、質(zhì)優(yōu)、量少。至今，宏盛接單品牌約有20多個(gè)，但單一客戶的下單比例不超過25%，分散了風(fēng)險(xiǎn)。彈性來自技術(shù)嫻熟的工人，一個(gè)抵三個(gè)。宏盛不僅培養(yǎng)人才，也不吝給予高水準(zhǔn)的薪資福利。 宏盛從不妥協(xié)品質(zhì)，甚至標(biāo)準(zhǔn)比客戶還高。有一次，宏盛準(zhǔn)備出貨一批精品皮包，卻發(fā)現(xiàn)有小瑕疵，鄧宏達(dá)二話不說，下令重做，損失至少10萬美元。 誰(shuí)說代工只能受制于品牌大廠？鄧宏達(dá)有感而發(fā)地說：“品牌、代工應(yīng)該雙贏，因此慎選客戶。”只是，宏

4、盛2007年投入大量資本在淮安擴(kuò)廠，但因誤判形勢(shì)，造成公司首度虧損；2008年第一季，許多精品品牌原本下訂的秋冬款皮件訂單也突然取消。 這一當(dāng)頭棒喝讓鄧宏達(dá)決定停掉量大但卻薄利的生產(chǎn)線，同時(shí)逐步關(guān)掉營(yíng)運(yùn)績(jī)效不佳的工廠，并開始提升高端皮件比重。2009年，隨著景氣好轉(zhuǎn)，宏盛營(yíng)收相較2008年下滑10%，但獲利卻穩(wěn)步增加。 重視獲利，發(fā)展品牌，步步為營(yíng) 然而，鄧宏達(dá)在2010年又再次犯錯(cuò)。這年，他為了打造自己的皮件品牌，在人才、資金都不到位的情況下，不僅效果沒達(dá)到，又造成虧損。動(dòng)作太過躁進(jìn)了。他事后反省，隔行如隔山，當(dāng)時(shí)品牌策略沒想清楚，就貿(mào)然投入大量資源，自然不如預(yù)期。 2011年，鄧宏達(dá)于是找

5、來專業(yè)經(jīng)理人呂學(xué)耕出任營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)，重新擬定策略，不再一味追求營(yíng)收規(guī)模，而是重視獲利，然后再?gòu)墨@利撥出一定比例作為擴(kuò)充資本， 首先，專注代工，繼續(xù)提升高階產(chǎn)品比重，但客戶結(jié)構(gòu)微調(diào)。他逐步增加大陸高檔皮件品牌比例，預(yù)計(jì)從2011年的10%至15%，增至2012年的20%至25%。 品牌發(fā)展也開始步步為營(yíng)，宏盛與大陸最大的皮件銷售網(wǎng)站合作，共同推出自有品牌，定位物超所值，價(jià)位約在2000元人民幣的產(chǎn)品，以此測(cè)試市場(chǎng)。 在管理方面，宏盛實(shí)行各個(gè)部門利潤(rùn)中心制。實(shí)行后，成本開支節(jié)省不少，例如可樂飲料的每年消耗量從原來的7000多瓶減為700瓶。呂學(xué)耕笑著說：過去業(yè)務(wù)部門每次都請(qǐng)客戶喝可樂和礦泉水，但改成利潤(rùn)中心制后，年終多出來的利潤(rùn)將會(huì)分紅給部門員工。 宏盛的轉(zhuǎn)型升級(jí)故事，一路走來雖有波折，但發(fā)展策略已更清晰，更加經(jīng)得起考驗(yàn)。 小檔案：宏盛控股集團(tuán) 創(chuàng)立時(shí)間：1998年 董事長(zhǎng)：鄧宏達(dá) 營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)：呂學(xué)耕 2011年?duì)I收：8500萬美元 2011年?duì)I收比例：高端產(chǎn)品45%、中端產(chǎn)品55% 產(chǎn)品：男女