××集團母子管控推模小組工作指引

1、 母子公司管控體系制度匯編之天能集團母子公司管控體系推模小組工作指引服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年六月本報告僅供客戶內(nèi)部使用,未經(jīng)華彩公司書面許可,其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制目 錄第一章 總 則3第二章 推模小組的組織體系3第三章 推模小組的主要職能、執(zhí)行程序5第四章 推模小組的考核與獎罰6第五章 推模小組實施工作的其他說明8第六章 附則9附件一：推模小組月度工作匯報模板10附件二：推模小組針對*子公司的整體推模工作計劃11附件三-1：子公司配合集團推模小組工作綜合考核表12附件三-2：子公司配合集團推模小組工作綜合考核表指標(biāo)評分意見說明13天能集團母子公司管控推模小

2、組工作指引第一章 總 則第一條 天能集團母子管控方案是華彩根據(jù)目前總公司對子公司的管控實際，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進行論證、規(guī)范、細化后形成的；集團母子公司管控體系設(shè)計的基本考慮是現(xiàn)實性、操作性和可拓展性，重點是強化總公司對子公司監(jiān)督控制，強化專家治企，強化關(guān)鍵人才管理、強化投融資管理功能，在整個體系中強調(diào)母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同。第二條 集團管控體系的最終落實，必須依賴公司總部與各級子公司的共同參與配合，在管理變革中員工心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變意義更重于組織制度與流程的轉(zhuǎn)變，因此在項目的主體方案與管控制度全部出臺以后，方案的培訓(xùn)、推動與實施就顯得尤其重要，以便在集團內(nèi)部形成一支推模小

3、組與內(nèi)部顧問隊伍。為保證集團公司管控體系推模小組順利開展工作，并結(jié)合公司實際情況，制定本工作指引。第三條 推模小組的核心使命：改革員工意識，建立新母子管控體系，改善組織體質(zhì)，增強天能集團競爭力。第四條 本工作指引適用于集團公司及下屬子公司。第二章 推模小組的組織體系第五條 集團成立管控體系實施的推模小組，推模小組負責(zé)管控體系的日常運作、管理與目標(biāo)子公司的內(nèi)部管控制度實施，推模小組每月對推模工作情況進行分析總結(jié)（報告模板見附件一），并書面提交給集團總裁辦公會評議討論。第六條 推模小組由組長、執(zhí)行副組長、組員共同組成，對每家子公司進行管控體系推模時，目標(biāo)子公司需指定一名負責(zé)聯(lián)絡(luò)的總干事。第七條 推

4、模小組的組長為總體領(lǐng)導(dǎo)人，負責(zé)此次母子管控體系整合的全面全面實施工作。第八條 推模小組的執(zhí)行副組長主要負責(zé)母子管控體系推廣與決策任務(wù)及聯(lián)系協(xié)調(diào)的工作。執(zhí)行副組長作為母子管控項目實施的直接負責(zé)人，在組長的授權(quán)下，對管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，組織推模小組組員，共同優(yōu)化完善咨詢公司的關(guān)鍵咨詢成果，并檢核子公司各項實施工作的配合完成情況。第九條 推模小組的組員一般包括戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、計劃、審計、投資、行政、市場等方面人才。推模小組為項目型團隊，在完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時再回到小組。在進行管控體系的實施與管理融合的過程中，推模小組的組員主要是體系宣傳，建章立制，評估考核，答疑解

5、惑等工作。通過與外部咨詢顧問、目標(biāo)子公司的緊密合作，共同進行方案優(yōu)化、接收報告、提供意見、協(xié)助溝通，并通過積極參與項目輔導(dǎo)實施，加強自身的戰(zhàn)略思考能力、管理能力、執(zhí)行操作能力水平的提升，以推動集團母子管控體系的順利實現(xiàn)。第十條 目標(biāo)企業(yè)的聯(lián)絡(luò)總干事：在集團推模小組進場后，每個目標(biāo)企業(yè)要指定一名聯(lián)絡(luò)總干事，主要負責(zé)配合集團推模小組的工作實施、信息傳達與日常聯(lián)絡(luò)，與推模小組組員、咨詢顧問共同作業(yè)。第十一條 對推模小組人員的素質(zhì)要求：推模小組人員作為公司變革的先鋒隊與內(nèi)部顧問，也是由集團高層領(lǐng)導(dǎo)認定的高級人才培養(yǎng)對象。被選定為推模小組的人員，應(yīng)該符合下列條件：（一） 在相關(guān)領(lǐng)域已經(jīng)具有比較豐富的實踐

6、經(jīng)驗（包括相關(guān)管理經(jīng)驗）；（二） 對管控體系的整體方案比較熟悉；（三） 在集團中的工作業(yè)績一直保持良好表現(xiàn)；（四） 敬業(yè)忠誠，有開拓精神；（五） 對管理變革有熱情，能有出色的執(zhí)行能力；（六） 善于思考，把握企業(yè)的目標(biāo)；（七） 制定合理的計劃，并具有推動計劃的能力；（八） 善于配合外界專業(yè)咨詢公司的工作。第三章 推模小組的主要職能、執(zhí)行程序第十二條 推模小組的主要職能：（一） 負責(zé)制定母子管控體系變革的方針計劃。（二） 審議母子管控體系變革策劃方案并批準實施。（三） 進行母子管控體系變革實施的總體決策和內(nèi)外協(xié)調(diào)。（四） 對母子管控體系變革實施與管理的全過程進行組織和領(lǐng)導(dǎo)。第十三條 推模小組具體事

7、項的執(zhí)行程序：在進行管理整合操作的前期、中期，推模小組主要是配合咨詢公司進行工作的展開。在操作的后期，咨詢顧問輔導(dǎo)配合推模小組進行變革操作，推模小組轉(zhuǎn)化為主要項目推動者。在操作期結(jié)束之后，推模小組將作為外部咨詢顧問替代者為子公司進行不間斷的管理整合，起到核心種子與內(nèi)部顧問的作用。（一） 推模小組組長根據(jù)集團的總體工作要求與實施計劃，選定目標(biāo)子公司并經(jīng)集團總裁辦公會審議批準。（二） 推模小組組長向執(zhí)行副組長下達具體事項，執(zhí)行副組長與咨詢顧問、目標(biāo)子公司總經(jīng)理密切聯(lián)系，并明確目標(biāo)子公司的總干事。（三） 執(zhí)行副組長負責(zé)小組組員和目標(biāo)子公司各部門溝通協(xié)調(diào)工作，并將決策進度及具體決策情況向推模小組組長。

8、（四） 執(zhí)行副組長負責(zé)制定*子公司管控體系推模工作日程表（見附件二）并組織實施。（五） 推模小組組員與目標(biāo)子公司的信息溝通，日常工作協(xié)調(diào)，所需各種資源支持的落實，相關(guān)配合人員及配合時間，決策層的日程安排等工作，均由執(zhí)行副組長安排。如發(fā)生協(xié)調(diào)困難，應(yīng)及時與推模小組組長匯報協(xié)調(diào)解決。（六） 執(zhí)行副組長負責(zé)每月將推模小組的工作情況、下月工作計劃進行總結(jié)并匯報給組長。（七） 組長將月度工作總結(jié)在集團的總裁辦公會上進行匯報，重點關(guān)注在實施中出現(xiàn)的問題，子公司的配合度、以及集團的資源支持需求。第十四條 推模小組如何使用華彩公司的方案：（一） 由執(zhí)行副組長將方案資料發(fā)給相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)、職能負責(zé)人輪閱。（二）

9、由組員與咨詢顧問共同負責(zé)方案的講解、培訓(xùn)與細化輔導(dǎo)。（三） 由執(zhí)行副組長組織子公司相關(guān)職能部門發(fā)表意見或建議。（四） 由執(zhí)行副組長對意見進行匯總。（五） 推模小組組織研討，得出結(jié)論。（六） 管控體系方案與制度的試運行，并對出現(xiàn)的問題及時溝通，必要時請咨詢公司共同商討解決。（七） 管控體系方案與制度的正式推行第十五條 推模小組和華彩公司進行日常工作聯(lián)絡(luò)：（一） 推模小組在每周固定時間（例如周二）通過email向華彩公司作上周工作進展情況通報。（二） 如工作展開不順暢，應(yīng)在通報中說明問題、阻力及原因，并提出改進意見。（三） 另在通報中應(yīng)提交對下段工作的推動計劃。第四章 推模小組的考核與獎罰第十六條

10、 對推模小組的考核與獎罰總體說明推模小組應(yīng)制定年度、季度、月度的工作計劃，經(jīng)集團分管領(lǐng)導(dǎo)審批后組織執(zhí)行，計劃內(nèi)容主要包括：（一） 目標(biāo)子公司的推模清單及時間表；（二） 針對子公司各類人員的培訓(xùn)計劃；（三） 子公司的具體推模項目實施計劃；（四） 推模小組組織的專題活動，包括經(jīng)驗交流會、外部參觀等。集團分管領(lǐng)導(dǎo)對推模小組的工作計劃完成情況進行月度、季度與年度考核，并根據(jù)小組各成員的相關(guān)工作業(yè)績進行獎懲。第十七條 由集團組成考核小組，每季度結(jié)束后對推模小組的所有組員進行能力與工作業(yè)績評議考核（考核表格見附件四），并進行考核排序。第十八條 在項目實施過程中有突出表現(xiàn)的組員，經(jīng)推模小組反映后，集團考核小

11、組將給予充分的表彰和獎勵，對綜合考核成績第一名要獎勵2000元；對綜合考核成績最后一名，推模小組應(yīng)及時與其進行有效的溝通、指導(dǎo)，如果仍無改善，可以向集團領(lǐng)導(dǎo)反映，考慮將其推模小組成員資格取消。第十九條 對目標(biāo)企業(yè)母子公司管控實施中的考核與獎罰說明目標(biāo)企業(yè)作為集團下屬子公司，從總經(jīng)理到一線員工，都要全面配合推模小組的工作。目標(biāo)企業(yè)的子公司年度重大專項工作中，將管控體系的實施作為專項考核，并在季度總經(jīng)理述職中及時動態(tài)跟蹤。第二十條 推模小組對各家子公司的推模主體工作完成后，對子公司的總經(jīng)理及其他員工對專項工作的配合程度進行主觀評議（考核表格見附件三），每半年度結(jié)束，對本半年度所有推模的子公司考核結(jié)

12、果進行排序，對第一名子公司要獎勵10000元，對最后一名子公司要進行有效的溝通、指導(dǎo)，并責(zé)成整改，罰款10000元。第五章 推模小組實施工作的其他說明第二十一條 推模小組的成員學(xué)習(xí)與成長：（一）實戰(zhàn)訓(xùn)練：在實際工作中由分管領(lǐng)導(dǎo)賦予組員更多的獨立責(zé)任，給予更多的目標(biāo)挑戰(zhàn)和發(fā)展機會；（二）導(dǎo)師輔導(dǎo)：為組員設(shè)定專人進行在職輔導(dǎo)，使其快速積累實踐經(jīng)驗形成獨當(dāng)一面的能力或復(fù)合型能力；（三）綜合培訓(xùn)：包括理論深化培訓(xùn)、實戰(zhàn)技能培訓(xùn)、管理能力培訓(xùn)；（四）經(jīng)驗交流會：在集團內(nèi)組織相關(guān)人員召開管控體系推廣經(jīng)驗交流會，互相促進，可邀請相關(guān)領(lǐng)域的外部專家參與。第二十二條 在推模小組倡導(dǎo)的管理變革工程中，集團公司董事

13、長的角色定位：管控體系所解決的問題正是集團公司一把手迫切希望解決的問題，在管理變革中，集團公司一把手應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)作用，積極配合推模小組，新生制度的成長會遭到舊習(xí)慣的打擊，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該堅持改革的決心，對于嚴重阻礙管控制度推廣的人，應(yīng)該采取強硬措施，快獎快罰。第二十三條 在推模小組倡導(dǎo)的管理變革工程中，員工的角色定位：主動學(xué)習(xí)有關(guān)新管控體系的知識，積極參與有關(guān)管理變革的活動，向上級反饋自己的建議，通過管理變革，改革自己的意識，使自己的行為和他人行為及企業(yè)的規(guī)范，要求協(xié)調(diào)一致。管理變革不是由推模小組來單獨完成，也不能全部靠企業(yè)的高層來推進，必須要靠企業(yè)上下、推模小組與外部咨詢公司共同來推進，并要達成認識

14、上的高度統(tǒng)一。第二十四條 當(dāng)推模小組對咨詢公司在某一階段有工作上的要求時，由執(zhí)行副組長報經(jīng)組長同意后，以工作通知單的方式下達給咨詢公司，工作通知單上應(yīng)注明具體事項要求及完成時間。第二十五條 推模小組收到咨詢公司的工作確認單及工作計劃后，執(zhí)行副組長向組長匯報，并由組長簽字確認，及時反饋至華彩公司。推模小組將具體工作事項交給子公司相關(guān)職能部門配合決策，并按工作通知單上規(guī)定時間按時完成工作要求。在超過規(guī)定時間12小時內(nèi)說明原因及提出補救辦法，如時間推延超過48小時，將通報決策集團分管高層領(lǐng)導(dǎo)。第二十六條 管理變革結(jié)案后，推模小組的后續(xù)工作：針對實施情況，展開專題座談會，舉辦管控知識競賽等活動號召子公

15、司分享管控體系實施的感受，收集各職能負責(zé)人在項目實施中的建議，推模小組將意見匯總整理及時匯報給集團分管領(lǐng)導(dǎo)，以使管控體系與制度持續(xù)完善。第六章 附則第二十七條 本辦法經(jīng)集團董事會批準后發(fā)布執(zhí)行，集團計劃管理中心負責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團公司對控（參）股公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。第二十八條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和集團公司的有關(guān)規(guī)定。第二十九條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。附件一：推模小組月度工作匯報模板（一）本月推模的子公司總體工作進行概述（二）*子公司的管控體系輔導(dǎo)實施中的情況與問題回顧1、經(jīng)營計劃相關(guān)制度方面：2、財務(wù)審計相關(guān)制度方面：3、人

16、事相關(guān)制度方面：4、戰(zhàn)略投資相關(guān)制度方面5、信息相關(guān)制度方面：6、業(yè)務(wù)監(jiān)控制度方面；7、紀律檢查制度方面；8、其他相關(guān)制度方面：（三）下月推模小組的核心目標(biāo)與總體工作計劃（四）需要集團哪些支持與配合（五）需要咨詢公司哪些支持與配合（六）其他的建議與意見說明附件二：推模小組針對*子公司的整體推模工作計劃項目輔導(dǎo)實施工作計劃目標(biāo)企業(yè)：天能集團*子公司執(zhí)行部門：天能集團推模小組項目內(nèi)容：母子公司管控咨詢體系輔導(dǎo)實施項目負責(zé)：計劃周期：計劃編制：轉(zhuǎn)發(fā)部門:子公司所有高層，各職能中心負責(zé)人時間工作內(nèi)容責(zé)任人/參與人備注16附件三-1：子公司配合集團推模小組工作綜合考核表考評內(nèi)容考核得分重大專項工作計劃分

17、解權(quán)重子公司自評集團推模小組評分e（0）d（60%）c（80%）b（100%）a（120%）衡量標(biāo)準沒有完成工作目標(biāo)，工作成績甚微，常處于落后狀態(tài)?；旧贤瓿梢?guī)定目標(biāo)，工作成績平常，起色不大。規(guī)定目標(biāo)完成較好，工作有一定成績，能較好地完成任務(wù)。比規(guī)定目標(biāo)完成的多，工作成績較大，處于領(lǐng)先地位。比規(guī)定目標(biāo)完成的既多又好，工作成績大，能開創(chuàng)新局面。經(jīng)營計劃管控方面人事管控方面財務(wù)管控方面審計管控方面戰(zhàn)略投資管控方面信息管控方面業(yè)務(wù)管控方面紀律檢查管控方面其他管控方面季度考核周期加分項 （10分）創(chuàng)新或增長：本季度在管控體系推動中實現(xiàn)2項重大創(chuàng)新或工作改進合理化建議：本季度在管控體系推動中提出2條以上的合理化建議并被采納季度考核周期扣分項 （10分）在管控體系推動中，損害公司利益或其他考核中未包括之有害言行影響公司品牌形象的過失或行為、給公司造成經(jīng)濟損失的過失以及嚴重損害公司內(nèi)部安定團結(jié)的言行季度