店鋪買手PK商品企劃師

1、店鋪買手pk商品企劃師最有意思的現(xiàn)象是，由于找不到問題的真正矛盾所在，很多企業(yè)就將注意力轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品和終端陳列。我并不是說產(chǎn)品和陳列不重要，但其能夠解決的仍然是局部問題，治得了標(biāo)，治不了本。設(shè)計(jì)和陳列做得再好，沒有科學(xué)系統(tǒng)的管理，好賣的款補(bǔ)不上貨，不好賣的款一大堆，照樣面臨的是銷售效率低下、庫存積壓的老問題。- b9 z6 ?/ g: d7 x 買手與商品企劃本是英文中的buyer和merchandiser，兩者區(qū)別在于：買手負(fù)責(zé)組織貨品的“進(jìn)”，商品企劃負(fù)責(zé)組織銷售的“出”，簡言之就是一個來買一個去賣，如此構(gòu)成一個經(jīng)營過程中的供銷循環(huán)?，F(xiàn)在國內(nèi)所沿用的商品企劃體系，乃日韓服裝企業(yè)研習(xí)歐美的fa

2、shion buying and merchandising后，衍生出來的一套模式。9 m8 5 q: n! wl8 l6 “無人為此負(fù)責(zé)”？！, _1 v, x$ t1 p1 r0 z% o, w: n 然而由于本來就是舶來品，傳到中國后又再度走了樣，以至于現(xiàn)在國內(nèi)大部分服裝企業(yè)里所謂的商品企劃師，就縮水成了僅僅是為品牌做風(fēng)格定位、給設(shè)計(jì)師制定設(shè)計(jì)方案的角色，并被界定為與產(chǎn)品經(jīng)理相同的職能。這也就演變成了現(xiàn)在的模式：品牌廠家的商品企劃師或產(chǎn)品經(jīng)理給一盤貨定個方向，符合這個框架的就拿來組貨，然后接力棒就直接傳到了加盟商那里.但加盟商們并不懂得進(jìn)銷環(huán)節(jié)中真正需要的合理“進(jìn)、銷、存”的預(yù)測和計(jì)劃，

3、僅憑感覺和經(jīng)驗(yàn)把貨訂回去賣，低效率的訂貨和大量庫存積壓問題就自然而然地浮出了水面。- 1 nu7 r; o; j 而那些以自營店為主的品牌企業(yè)，同樣是這樣的現(xiàn)象：由所謂的商品企劃師或產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師們拼湊出的一盤貨，無論品牌采取的是訂貨制還是配貨制，在沒有經(jīng)過任何分析研究的情況下就直接轉(zhuǎn)交給了銷售總監(jiān)；可中國概念的銷售總監(jiān)的職責(zé)，也僅僅是負(fù)責(zé)鋪設(shè)更多的銷售網(wǎng)點(diǎn)、和商場談扣點(diǎn)、培訓(xùn)導(dǎo)購6 s+ h# ?_! o9 w: g6 ? 我曾經(jīng)就此問題與很多業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行過探討究竟是誰來根據(jù)銷售的消化量來決定貨品的進(jìn)貨量（生產(chǎn)量）的？究竟是誰來把握商品的零售價從而控制進(jìn)貨（生產(chǎn)）成本的？究竟是誰來監(jiān)控店鋪

4、的貨品流通和庫存情況來決定上貨（生產(chǎn)）速度的？.可是，得出的答案不禁讓人為這些企業(yè)和加盟商們捏一把汗！大部分的答案是：加盟商本人、分公司經(jīng)理們在做這些事，但都沒有明確的目標(biāo)和方法，沒有人真正地執(zhí)行并監(jiān)控這些具體的任務(wù)，更不要說科學(xué)和系統(tǒng)地進(jìn)行管理了。換言之無人為此負(fù)責(zé)！6 s: j8 x, h9 f, i2 p8 b 下面的圖示便說明了我們的現(xiàn)狀由于操作流程中缺少必要的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致問題在最終的銷售環(huán)節(jié)里暴露出來，這就像無形中為自己埋藏了一個隨時可能引發(fā)庫存積壓的定時*！, ; w& |2 h6 e+ v: u 最有意思的現(xiàn)象是，由于找不到問題的真正矛盾所在，很多企業(yè)就將注意力轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品和終端陳列

5、。我并不是說產(chǎn)品和陳列不重要，但其能夠解決的仍然是局部問題，治得了標(biāo)，治不了本。設(shè)計(jì)和陳列做得再好，沒有科學(xué)系統(tǒng)的管理，好賣的款補(bǔ)不上貨，不好賣的款一大堆，照樣面臨的是銷售效率低下、庫存積壓的老問題。3 p& a, xu+ y: b$ v* , z. q店鋪買手的職責(zé)所在# x$ j* v 1 |. w2 o; y) k 我們暫且不去比較是日本版的商品企劃模式好，還是歐美版的買手模式好，我們僅就中國的現(xiàn)有問題來看。中國版的商品企劃師做的仍然是設(shè)計(jì)師的那一套，在某種意義上說，國內(nèi)的商品企劃師僅僅是設(shè)計(jì)師向上一層商品宏觀設(shè)計(jì)規(guī)劃的升級。他們只不過被冠了一個“商品企劃師”的名字而已，和設(shè)計(jì)總監(jiān)做的事

6、情沒有本質(zhì)上的區(qū)別。也就是說我們大部分的中國企業(yè)，無論是直營店還是代理商的運(yùn)作模式里，始終還是缺少一個重要的環(huán)節(jié)，就是進(jìn)行采買計(jì)劃（或者說商品管理計(jì)劃）的制定，然后根據(jù)計(jì)劃訂貨（或組織生產(chǎn)），這個環(huán)節(jié)正是買手們所做的事情。0 p; f+ |! p, a. w$ 3 v 以下面的圖示做說明：店鋪買手是通過一系列對歷史銷售的進(jìn)、銷、存數(shù)字信息分析，店鋪庫存基數(shù)和周轉(zhuǎn)率的分析，制定出的營業(yè)額指標(biāo)、進(jìn)貨數(shù)量和預(yù)算計(jì)劃、品類分配計(jì)劃、預(yù)期毛利率計(jì)劃、上貨數(shù)量和進(jìn)度計(jì)劃等等。通過這樣一系列前期的準(zhǔn)備工作，店鋪買手以科學(xué)的方法制定買貨計(jì)劃，根據(jù)實(shí)際銷售的需求量和消化量決定進(jìn)貨（生產(chǎn)）數(shù)量和品種，根據(jù)市場能夠

7、接受的零售價控制進(jìn)貨價格（采購加工成本），根據(jù)店鋪貨品流通的速度決定存貨的數(shù)量和上貨的頻率等等。; p4 a$ y, dh2 tm 恰到好處的計(jì)劃可以有效地提高整體運(yùn)營效率，買手以這樣一套合理的、可執(zhí)行的、從宏觀至微觀的規(guī)劃作為買貨的指導(dǎo)，從而降低銷售風(fēng)險，減少降價處理的概率，在買貨的初期階段就把那個潛藏的不合理配貨導(dǎo)致庫存積壓的定時*拆除，而不是等定時*在銷售的最后環(huán)節(jié)*了，才去做清理工作。1 1 e b& |0 9 r( w! z 從上面這個圖中不難看出，買手的做法實(shí)際上是通過一個有效的環(huán)節(jié)來指導(dǎo)訂貨，將梳理好的貨品傳遞到店鋪銷售；店鋪銷售的數(shù)據(jù)再度由買手收集用于指導(dǎo)下次訂貨，從而實(shí)現(xiàn)一個

8、良性循環(huán)的買手工作流程。除了以商品管理的方法理智地控制采購?fù)?，店鋪買手在訂貨時還要兼顧本地市場的差異性、流行趨勢的把握、貨品之間的協(xié)調(diào)搭配等等, | z7 o ! j- + r o. q; ?/ 科學(xué)訂貨、規(guī)避庫存, g& v+ i1 p# d: q r% m6 g, q8 i 根據(jù)進(jìn)、銷、存分析制定買手計(jì)劃的過程好比是飛機(jī)降落：先定個大方向去哪個城市確定營業(yè)額目標(biāo)；然后根據(jù)風(fēng)力和偏移的角度進(jìn)行微調(diào)比如說上季或去年進(jìn)貨了同款黑色和白色襯衫各100件，黑色和白色賣了分別為50件和95件，那么兩個顏色的進(jìn)銷比分別為50%和95%，兩個顏色的進(jìn)存比分別為50%和5%，如果沒有其他因素影響的前提下，這

9、說明白色的襯衫比黑色需求量大，那么此季可以將黑色和白色的進(jìn)貨量分別調(diào)整為60件和120件。這個例子僅僅說明了買手計(jì)劃的操作原理，實(shí)際情況會比這個例子復(fù)雜和精細(xì)得多。買手以此方法針對降落目的地的風(fēng)力偏移角度進(jìn)行微調(diào)，保證“飛機(jī)”更準(zhǔn)確地著陸。7 g. p* m) z8 e3 o3 d1 y 品類分配計(jì)劃的構(gòu)成在之前我在服裝銷售與市場發(fā)表的連載文章中有過簡短的介紹，例如：上衣:下衣（褲子和裙子）=2:1，外套：上衣=1:2/3，經(jīng)典款:時尚款=6/7:4/3.如果品牌有幾十個品類，就會有幾十個規(guī)律性的配比數(shù)據(jù)。因?yàn)槊總€品牌或店鋪的客流都是不同的，而且每一個季節(jié)這些配比數(shù)據(jù)都會有相應(yīng)的變化，所以我在

10、這里并不推薦套用任何公式，而是應(yīng)該根據(jù)自己品牌或店鋪的實(shí)際情況歸納總結(jié)，并結(jié)合隨時變化的流行趨勢和消費(fèi)變化趨勢進(jìn)行調(diào)整。這是一門十分考究的商品計(jì)劃藝術(shù)。+ b0 t! t- $ t/ o% g4 r+ y; l 店鋪買手的上貨計(jì)劃和庫存計(jì)劃的概念，就好像在控制一個蓄水池。買手根據(jù)歷史銷售記錄，觀察去年同期每周的水流量，來安排每周向蓄水池的進(jìn)水量和速度。在旺季時，例如春節(jié)期間會有銷售的高峰期，這時的水流量一定高過平時，那么店鋪買手在之前的一個月里，逐漸加大向蓄水池里的進(jìn)水量，使蓄水池里的水位高過平時標(biāo)線的一或兩個刻度，這樣在遇到春節(jié)期間的大流量時，水池里就不會出現(xiàn)缺水。相反在淡季時，例如春節(jié)之后

11、馬上面臨的是銷售的低潮期，低潮期的水流量會比平時慢，買手會在春節(jié)熱銷接近尾聲時，逐漸放緩每周向蓄水池蓄水的速度，使蓄水池的水位低于平時標(biāo)線的一兩個刻度，這樣在淡季時就不會出現(xiàn)水位超高而溢出的現(xiàn)象。店鋪買手通過計(jì)劃不同時間段蓄水池里水位的高低，來配以適當(dāng)?shù)倪M(jìn)水量，以實(shí)施合理的存貨量和上貨量。通過這樣的科學(xué)管理，又怎會出現(xiàn)大量庫存積壓或者是斷貨的問題呢？( * e6 c5 c: g5 a5 t4 m2 n% o隨時減少無效庫存6 n% ! h. n- v8 v% o 店鋪買手通過以上這些科學(xué)方法進(jìn)行訂貨，只做到了規(guī)避庫存風(fēng)險的第一步；貨品上市后，買手還要通過密切地跟蹤銷售數(shù)據(jù)和積極的商品調(diào)配運(yùn)作，

12、來隨時減少產(chǎn)生無效庫存的可能性。這也是無論國內(nèi)還是日系的商品企劃師工作所涉及不到的職能。0 u9 e w( q0 g! c9 p 例如，在新貨上市的第一、二周時間里，暢銷款會很快在銷售數(shù)據(jù)上反映出來。買手隨時觀察數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)暢銷款時，首先考慮補(bǔ)貨的方案。因?yàn)榭钍皆谀骋坏貐^(qū)暢銷、很可能在其他地區(qū)也暢銷，如果要貨速度慢了，供貨廠家或總公司那里可能很快因脫銷而補(bǔ)不到貨，所以買手要能夠快速作出反應(yīng)，并考慮補(bǔ)貨時間能否趕上銷售時機(jī)。# n) v7 i k, h( y3 z 當(dāng)補(bǔ)不到貨時，店鋪買手將貨品集中在幾個店鋪里，合并號型，增加銷售概率。當(dāng)出現(xiàn)滯銷款時，買手需要與銷售和陳列人員緊密配合，如鼓勵銷售人員

13、加強(qiáng)對滯銷品的銷售力度，建議陳列人員調(diào)換滯銷品陳列位置，或通過店與店之間的貨品調(diào)換，促進(jìn)滯銷品的消化。因?yàn)橛捎谖恢煤涂土鞯牟煌?，在某一家店的滯銷品有可能會成為另一家店的平銷品。店鋪買手可以通過貨品在店鋪之間的重新分配，增加銷售概率。再或者由銷售人員配合以適時的促銷活動等等.降價雖是解決庫存的最終手段，但還要盡可能先采取小幅度折扣，再逐漸加大打折的力度。在這個環(huán)節(jié)里，店鋪買手的職責(zé)是盡可能地在與其他部門的配合下保證暢銷品不斷貨、滯銷品不壓貨。 : b8 j- u6 fo: ?9 * l- _歐美的店鋪買手&日系的商品企劃, j* a0 e) d* t1 _5 b 如果要讓歐美的店鋪買手和日系的商

14、品企劃pk的話，鑒于中國企業(yè)和市場的特色背景，應(yīng)該說兩者分別適合于從生產(chǎn)制造到終端零售的整個供貨鏈中不同的環(huán)節(jié)/ s! e3 a$ p# r6 v) l. v0 h2 c 日系的商品企劃師肩負(fù)著產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)的全部過程，適合于在品牌總部為設(shè)計(jì)師設(shè)定目標(biāo)市場、規(guī)劃品牌的整體貨品結(jié)構(gòu)、監(jiān)督生產(chǎn)安排及進(jìn)度、控制加工成本和品質(zhì)、制定促銷及廣告推廣計(jì)劃；歐美的店鋪買手的工作則更緊密地銜接著終端銷售的各個環(huán)節(jié)，適合于分公司或加盟商，針對當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平、氣候特點(diǎn)、消費(fèi)審美習(xí)慣，給店鋪或分公司配給適合當(dāng)?shù)匦枨蟮呢浧?，并定期補(bǔ)充新貨品、調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，執(zhí)行對滯銷品、暢銷品的快速反應(yīng)機(jī)能。. k8 x+ t7 r! s a a1 a9 東、西、南、北的區(qū)域差異，