萬科與PULTE HOMES

1、萬科與pulte homes作為行業(yè)領(lǐng)跑者，當其他地產(chǎn)公司都還在談如何融資、如何拿地，忙著“一畝三分地”的時候。萬科已坐在田耕邊上思索企業(yè)、行業(yè)的未來，探頭去看美國的“天地”了。pulte homes這個優(yōu)秀的美國房地產(chǎn)開發(fā)商無意中闖入萬科的視野，立即引起萬科的極大關(guān)注。同樣是上市公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)相似，最大股東持股比例17%，萬科最大股東持股比例15%；在美國45個城市有業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)分散，也與萬科相似；有在全美創(chuàng)造的53年不虧損紀錄，這正是萬科的目標。2003年，萬科開始將pulte homes確立為其新標桿。關(guān)于pulte homes pulte homes是美國的一家個人住宅開發(fā)建造公司。

2、其規(guī)模已經(jīng)橫跨美國各州40個市場，通過其品牌del webb的推廣，pulte homes已經(jīng)成為美國社區(qū)首屈一指的住宅建造公司。pulte homes已經(jīng)建造了37萬個獨立住宅，被譽為“美國最好的住宅建造家”（americas best builder），2002年被評為年度建造公司。公司主要提供為顧客“量身定制”的個性化服務(wù)以及通過其屬下的抵押貸款服務(wù)公司為購房者提供的各種貸款產(chǎn)品服務(wù)，同時向投資者出售抵押貸款和其證券。pulte homes在美國的21個市場中，分別有17個排名第一。2003年9月，該公司被美國的nrs（national reporting system）調(diào)查系統(tǒng)，根據(jù)7

3、1312名顧客提供的滿意程度問卷，結(jié)合pulte homes品質(zhì)實力等相關(guān)因素，綜合評估為美國最好的住宅建造公司。pulte homes公司規(guī)模并不是最大的，現(xiàn)有職工11，000人，但是其出色的營銷隊伍，完善的顧客服務(wù)和高質(zhì)量的建筑材料和工藝贏得了顧客最多的滿意，而且這種滿意程度使得眾多顧客極力將該公司推薦給其它客戶，很大程度上促進了pulte homes公司的迅速發(fā)展和擴張。公司目前已經(jīng)在美國30個州建立了市場，并且還擴展到了墨西哥、波多黎各和阿根廷的海外市場。要了解一個公司，首先我們就要了解它的發(fā)展和背景，這是一家有著50多年歷史，逐漸確立以住宅開發(fā)為主的老店。 50年代：創(chuàng)建pulte

4、homes公司 1956年, pulte homes公司成立，其主要產(chǎn)品是大型定制的住宅和底特律郊區(qū)的一些商業(yè)建筑。50年代末，pulte homes決定以住宅為主打產(chǎn)品，并且開辦了分公司。 60年代：繼續(xù)邁步前進 經(jīng)過幾次在建筑設(shè)計和施工技術(shù)上的嘗試和創(chuàng)新，pulte homes終于成為了住宅設(shè)計方面的行業(yè)領(lǐng)頭人。 為了同競爭對手區(qū)別，pulte homes開始在社區(qū)中建造模型住宅。 pulte homes以公司名義在1969年上市，發(fā)行普通股20萬股。 70年代：新的發(fā)展計劃 盡管受到通貨膨脹的打擊，公司仍舊將注意力集中在中低價值住宅的優(yōu)質(zhì)開發(fā)過程中，并獲得了發(fā)展，并將業(yè)務(wù)擴展到10個主要

5、市場，包括中美洲的波多黎各。 對于公司的客戶始終保持誠信和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)：開啟了家庭住宅保修服務(wù)業(yè)務(wù)，以保證材料和建筑的質(zhì)量。 進一步了解客戶的需求，并將icm抵押公司吞并，即今天的pulte抵押貸款公司，進一步完善管理住宅購置服務(wù)。 到1979年，pulte homes已經(jīng)擁有1548名雇員，10年間增長了12倍之多。 80年代：增長的藍圖 pulte質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)體系建立（pulte quality leadership (pql)），使得承包商，雇員同工程的質(zhì)量保證和客戶的滿意程度有機的掛鉤。 伴隨的客戶服務(wù)程序的發(fā)展，pulte homes開始對購置住宅者進行關(guān)于如何有效維護其家庭住宅的教育活動

6、。 icm抵押公司開始針對利率的不穩(wěn)定性建立起創(chuàng)新性的抵押貸款程序。 總資產(chǎn)從1981年的2.38億躍升到1989年的4.33億美元，上浮155。 90年代：擴張 pulte homes將其營業(yè)范圍過大到美國25個州，40個市場，還包括1996年的墨西哥。 90年代的主要任務(wù)是公司經(jīng)營上的簡化和優(yōu)化，包括準確選定和購置優(yōu)質(zhì)地塊；通過有效瞄準目標客戶群，改進營銷策略；降低住宅建造成本來吸引潛在增加的購房者。 1999年，全年住宅銷售額達到29億美元。 2000年的pulte homes以及未來 2000年，全年收入超過40億美元。 2001年，pulte homes和del webb公司合并，組

7、成了美國最大，利潤最高的家用住宅建造開發(fā)商。 2002的75億美元收入創(chuàng)造了新的記錄，全世界完成的家庭住宅項目達3萬6千棟。 這樣看來，pulte homes可謂是一個青春煥發(fā)的百年老店，而萬科則更像是一個處于發(fā)育期的青少年。今天，“青年”喊出了向這個“老人”學(xué)習(xí)的口號，其緣由究竟是什么呢？精髓一：卓越的客戶服務(wù) nrs的主席paul cardis說的好：“pulte homes的客戶服務(wù)是首屈一指的！” pulte homes賦予每個社區(qū)分管的團隊獨立的權(quán)力來處理客戶服務(wù)，訓(xùn)練銷售人員、建造商和客服經(jīng)理直接和客戶建立其長期聯(lián)系，具體細致地了解他們的需求，使得客戶覺得他們和這些人員好像就是與一

8、個小開發(fā)商共事一樣。在他們眼里，如果客戶感覺到自己正在和一個大型的公司打交道，往往就會覺得公司不會考慮到他們細小的要求，認為大型建造商也會在竣工后，不愿意再繼續(xù)在住宅上為客戶花錢，這樣就會趕走很多客戶。所以pulte homes公司就避免客戶產(chǎn)生類似的感覺，努力為客戶盡快做好擔保工作，使得他們放心。他們發(fā)現(xiàn)，客戶其實往往更加在乎房屋建成后應(yīng)該如何做好維護，這個時候他們就有與建筑商建立其良好關(guān)系的愿望，此時就是抓住客戶，搞好關(guān)系的最佳時刻。pulte homes不僅不隱瞞工程中出現(xiàn)的問題，甚至還指導(dǎo)客戶如何去發(fā)現(xiàn)問題，比如教他們及時發(fā)現(xiàn)水管的裂縫，那些地方有漏水等問題，或者導(dǎo)致墻體滲水的部位，這

9、樣做其實是為公司省下了錢。并且pulte homes要求項目負責人在建造前期就要針對不同客戶，對于整個購買過程做好預(yù)期打算和安排。除此以外，也許很多開發(fā)商覺得讓銷售人員掌握一些建筑知識和關(guān)系處理方式很困難，但是pulte homes就堅持這么做，并且讓銷售人員直接參與到建造，銷售等各個環(huán)節(jié)中，及時針對客戶的要求提供高質(zhì)量的服務(wù)。這些措施，他們叫做“預(yù)防接種”（inoculation），目的是為了贏得了回頭客以及顧客的信賴和好評，增加效益。 這里pulte homes對于保修維護做了重點要求，并且將房屋和客戶的資料及時輸入csm系統(tǒng)。如果客戶有什么問題，只要發(fā)個傳真到csm系統(tǒng)，他們就會根據(jù)客戶

10、的時間安排派出維修人員上門服務(wù)。房屋的保修維護工作在pulte homes看來是極為關(guān)鍵的，因為只有這點做的好，才能讓客戶真正地滿意，才會由于他們的滿意吸引到更多潛在的客戶。pulte homes花了大量時間和經(jīng)歷培訓(xùn)員工做好維護保修的工作，并且教客戶如何去做，其實就是讓這個開發(fā)交易過程更加順利，也為pulte homes將來的發(fā)展壯大做下了伏筆。 而萬科的理念則是從生活細節(jié)出發(fā)，提供體貼周全的服務(wù)，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的居住環(huán)境，與客戶共同建立一個能展現(xiàn)自我品位的理想生活。這里集中體現(xiàn)的是社區(qū)規(guī)劃和后期的物業(yè)管理服務(wù)。但是相比pulte homes這家老店，萬科還沒有完全做到至始至終與客戶直接的溝通，建

11、立長期特定服務(wù)關(guān)系的具體規(guī)程，而這點恰恰是有著47回頭客的老道的pulte homes所一貫奉行的理念。精髓二：模塊化、人性化經(jīng)營pulte homes還是一個有遠見和靈活機動的公司。60年代開始建立的模塊化獨立住宅，就是基于市場發(fā)展，覺察出了二戰(zhàn)以后成長出來的新一代不再滿足現(xiàn)有的一成不變的住宅形式，而充滿著日趨向個性化發(fā)展的趨勢，這種特點不僅表現(xiàn)在日用品和汽車上，更多的還在住宅形式上。他們往往要求高質(zhì)量，建造速度快而又有自己特點的住宅，而這個要求正是pulte homes當時區(qū)別與其它大建筑公司與眾不同的優(yōu)勢所在。同樣，在如今市場上，pulte homes不僅僅做地域上的模塊化化，還繼續(xù)在已

12、有市場上做不同客戶類型需求的模塊化開發(fā)。比如，他們有分別為首次購房者、置換房屋者、半diy客戶和老客戶（first-time buyers, trade-up buyers, semicustom-home buyers and older buyers）不同特點形式的住宅供應(yīng)方式。這種既做模塊化又做產(chǎn)業(yè)化建造的策略很大程度上節(jié)約了成本，又規(guī)避了風(fēng)險。分析師stephen s. kim評論公司總監(jiān)dugas的避險策略就是“如果要去打仗的話，就要在自己的武器庫里備有各種武器。”如今的pulte homes在美國歷史上少有的低固定利率抵押貸款的環(huán)境下有著很好的銷售市場，員工幾乎比客戶還要忙碌，但是

13、在公司管理階層眼里這種情況遲早會結(jié)束，利率上升后造成的壓力勢必會為公司帶來新的困難，而這時就要有所準備了。pulte homes幾乎擁有住宅建造過程中包括墻體、樓板在內(nèi)的各種設(shè)施的標準化制造能力，但是還必須開拓更加廣闊的市場空間，在各種時期找到需求的突破口來規(guī)避風(fēng)險。 pulte homes的做法很容易讓我們對比萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展方向：為顧客提供舒適、安全、耐久、環(huán)境美好的可持續(xù)性發(fā)展的居住小區(qū)?？墒侨f科的產(chǎn)業(yè)化，是從工程結(jié)構(gòu)上開始細分，即做到了pulte homes前期分包的經(jīng)營模型，提高了效率，降低了成本，并且萬科還在地域分散化經(jīng)營中正逐步與pulte homes媲美。但是更重要的是針對

14、不同客戶的經(jīng)營模塊化，萬科還應(yīng)該多向pulte homes取經(jīng)。萬科目前還沒有系統(tǒng)地建立關(guān)于為客戶進行融資、咨詢和抵押代理的業(yè)務(wù)，從pulte homes的經(jīng)驗來看，這些業(yè)務(wù)同樣是需要的，并且在后期是利潤的重大來源之一。 這里我們還很容易發(fā)現(xiàn)，pulte homes公司在為客戶量身定制住宅的過程中，有著一個模塊化的工作程序，即“7步程序”（7-step process），來確保客戶參與到自己住宅建設(shè)的每個關(guān)鍵步驟中去，親自讓客戶體驗到建造新家的一種成就感。也就是這個程序化的服務(wù)模式，充分體現(xiàn)了pulte homes公司的人性化、個性化服務(wù)特點，值得萬科借鑒：第一步：建設(shè)前期會晤：以會晤形式讓業(yè)

15、主了解建造的全過程，認識建造隊伍，回答關(guān)于建設(shè)進度的問題。第二步：前期巡視：專業(yè)的工作人員會帶領(lǐng)客戶到工作現(xiàn)場查看住宅的制作部件以及質(zhì)量情況，確?？蛻羲蟮牡胤降玫綕M足，并回答問題。第三步：質(zhì)量保證檢測：在客戶最終入住詢查之前，pulte homes公司的人員會安排自己公司的質(zhì)檢部門檢查住宅，確保設(shè)施正常的運轉(zhuǎn)，各個部分符合質(zhì)量要求。應(yīng)該維修補救的地方及時完成，并在交鑰匙之前做好住宅的清理工作。第四步：交接前詢查：當客戶的住宅完工時，公司的服務(wù)代表會帶領(lǐng)客戶一個一個房間的進行質(zhì)量檢查，演示給客戶所有設(shè)施的運營，以及客戶的特殊要求，解釋公司的服務(wù)內(nèi)容和步驟。第五步：30天跟蹤服務(wù)：當客戶入住后

16、，公司會通過信件、電話甚至上門服務(wù)來確保業(yè)主的滿意。第六步：3個月跟蹤服務(wù)：在交接后的3個月后，為了履行前面對業(yè)主承諾的滿意服務(wù)，公司會進行一次住房的檢驗。第七步：11個月的跟蹤訪問：為了使得客戶滿意，公司會在交接后的第11個月再次上面解決有關(guān)保修服務(wù)的事項，及時和客戶溝通，解決客戶在居住過程當中遇到的問題。精髓三：品牌戰(zhàn)略品牌是一種效應(yīng)，它在涵蓋了質(zhì)量、包裝等要素的基礎(chǔ)上，更具有附加價值。這種附加價值將成為吸引顧客的魔石以及與競爭對手之間的有效區(qū)隔。但是住宅開發(fā)和建設(shè)行業(yè)往往會忽略其品牌的作用，即使在美國也不例外。在pulte homes做的一個調(diào)查當中，60的住戶不知道自己的房子是哪個企業(yè)建造的，35的新建住宅的家庭分辨不清自己的房子是哪個公司建造的。而人們往往看重品牌，寧愿多花一點錢，就是為了得到可靠的服務(wù)保證。這種安全感的獲得在住宅建造行業(yè)同樣不可缺少，因而以感恩節(jié)中“三個小豬”為啟發(fā)的商標以其質(zhì)量、品質(zhì)、創(chuàng)新和客服為核心，標識在了pulte homes的任何產(chǎn)品上。盡管這個行業(yè)的品牌和市場營銷落后其它產(chǎn)業(yè)10到15年，他們還是相信自己會做一個類似蛙跳式的前進，不是趕上而是趕超其它行業(yè)，樹立自己的領(lǐng)先旗幟。 這一點，萬科倒是同pulte homes有著同樣的“嗅覺”。萬科在一次大規(guī)模調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，消費者對房地產(chǎn)開發(fā)商的品牌意