集權(quán)與分權(quán)：集團(tuán)管控模式的選擇

1、集權(quán)與分權(quán)：集團(tuán)管控模式的選擇歐輝生富華集團(tuán)經(jīng)過重組以后，盈利能力及財(cái)務(wù)能力較以前有較大的提高，但業(yè)務(wù)構(gòu)成較以前更為復(fù)雜，涉足的行業(yè)較多，戰(zhàn)略上一時(shí)難以完全收縮，管理的難度隨之增加。如何有效地管理涉足眾多行業(yè)的子公司或成員企業(yè)，實(shí)在不是一件容易的事，必須選擇一個(gè)合適的集團(tuán)管控模式，以達(dá)到有效管控的目標(biāo)，即“管得住，放得開”，核心的問題是在集權(quán)與分權(quán)中尋找一個(gè)合適的平衡點(diǎn)。在這個(gè)平衡點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的最大價(jià)值化。一般而言，集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對成員企業(yè)管控的緊密程度的不同分為三種：1、投資管控型。這種模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報(bào)，集團(tuán)主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)

2、化來實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，主要手段為財(cái)務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排，是一種典型的分權(quán)管控模式。2、戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到目的。該模式主要的管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制。這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。3、操作管控型。該模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對子公司的經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，其關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段包括財(cái)務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。這是一種集權(quán)的管控模式。從富華集團(tuán)目

3、前的業(yè)務(wù)構(gòu)成和特點(diǎn)，現(xiàn)階段選擇的管控模式無疑應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控型。其理由至少有三：1、行業(yè)特點(diǎn)的不同要求集團(tuán)必須讓下屬企業(yè)擁有一定的決策權(quán)力。富華目前涉足的行業(yè)包括玻纖制造業(yè)、電力能源、食品飲料、房地產(chǎn)、藥業(yè)、貿(mào)易、流通業(yè)、證券投資業(yè)、服務(wù)業(yè)、化工原料制造業(yè)等，每個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)巨大的差異性，集團(tuán)不可能有如此多的知識和能力來做出如此多的個(gè)性化經(jīng)營決策，市場競爭如此激烈，決策的速度和質(zhì)量是企業(yè)成功的最基本條件。如果沒有一定的授權(quán)，很難想象集團(tuán)能代替子公司及時(shí)作出如此多的重大的經(jīng)營決策。2、從集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略來看，一定程度的分權(quán)管控也是必然。從目前的情況來看，集團(tuán)執(zhí)行的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊呈現(xiàn)不同

4、的行業(yè)特點(diǎn)，需要不同的管控模式來適應(yīng)各自不同的行業(yè)特點(diǎn)。3、從業(yè)務(wù)的地域分布來看，我們有一部分業(yè)務(wù)還在貴州和上海，集權(quán)型的管控必然會(huì)影響決策速度和質(zhì)量?；谝陨显?，我認(rèn)為戰(zhàn)略管控型的母子公司管控模式對目前的富華集團(tuán)是適應(yīng)的。選擇戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)管理模式，事權(quán)的劃分是一個(gè)很關(guān)鍵的因素。最近我們下發(fā)了一系列的母子公司管理制度，對母子公司管控的權(quán)限和流程作了很詳盡的規(guī)定，目的就是讓母子公司的有權(quán)決策者明白自己的權(quán)限和職責(zé)是什么。中心的指導(dǎo)思想是：準(zhǔn)確把握集團(tuán)總部定位，發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，煥發(fā)子公司的經(jīng)營活力，明確權(quán)限與職責(zé)，激勵(lì)與約束契約化，明晰化。作為集團(tuán)總部，既然存在，就必須體現(xiàn)存在的價(jià)值。集

5、團(tuán)總部的價(jià)值主要應(yīng)體現(xiàn)在資源整合、協(xié)同支持、風(fēng)險(xiǎn)控制、引導(dǎo)方向、管理輸出、運(yùn)營管理等六大方面。資源整合：這主要包括資產(chǎn)重組、資金共享、人才配備輸出，利用集團(tuán)這個(gè)平臺實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最大化。協(xié)同支持：這主要包括戰(zhàn)略協(xié)同、組織協(xié)同、管理協(xié)同、文化協(xié)同，以提升集團(tuán)整體價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)控制：主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制、政策風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)監(jiān)察，以提高集團(tuán)生存質(zhì)量。管理輸出：主要包括總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，推廣先進(jìn)管理技術(shù)，培育集團(tuán)企業(yè)文化，以提高集團(tuán)管理效率。引導(dǎo)方向：包括目標(biāo)制訂、發(fā)展戰(zhàn)略及審核等，以保證整個(gè)集團(tuán)在一個(gè)正確的軌道上行駛。運(yùn)營管理：主要包括對市場、銷售、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量方面的管理。我們目前設(shè)置的職能部門基本上涵蓋了上述六大職能，問題的關(guān)鍵是集團(tuán)的職能部門要按照集團(tuán)職能的內(nèi)在要求和制度明確的權(quán)責(zé)事項(xiàng)正確發(fā)揮職能部門的作用，深入挖掘部門職能，積極主