三層四維戰(zhàn)略性績效評(píng)估體系

1、 三層四維戰(zhàn)略性績效評(píng)估體系戰(zhàn)略性績效評(píng)估的要義是，企業(yè)績效評(píng)估須與組織戰(zhàn)略要求相一致、相匹配，績效評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)有利于把員工的行為統(tǒng)攝和導(dǎo)向到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。實(shí)施戰(zhàn)略管理，從績效評(píng)估的角度來看，就是首先界定組織戰(zhàn)略所要求的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)行為和結(jié)果究竟是什么，然后設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效指標(biāo)體系，以此為向標(biāo)指引人們?cè)诠ぷ髦凶畲笙薅鹊叵蚪M織所期望的行為和結(jié)果去努力。為了與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)，企業(yè)績效評(píng)估系統(tǒng)必須有足夠的彈性，以適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整而帶來的變化。然而，在實(shí)際運(yùn)作過程中，大多數(shù)公司的績效管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略導(dǎo)向上不清楚，績效評(píng)估往往與組織戰(zhàn)略不掛鉤、相脫節(jié)甚至相違背。如何才能將績效評(píng)估提升戰(zhàn)略管理層次上，使績效評(píng)估走出“

2、為評(píng)估而評(píng)估”和“為獎(jiǎng)酬而評(píng)估”的陷阱，直接明確地與組織戰(zhàn)略性績效目標(biāo)掛起鉤來呢？我們認(rèn)為，可以管理大師德魯克的目標(biāo)管理（management by bjectives，mbo）經(jīng)典理論思路為基礎(chǔ)框架，借用目前新發(fā)展的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”(key performance indicator or lndex，kpi)技法和平衡計(jì)分卡（the balanced score card，bsc）方法，形成一種新型的三層四維戰(zhàn)略性績效評(píng)估體系，從而很好地解決這個(gè)長期困擾企業(yè)績效評(píng)估和管理的難題。目標(biāo)管理法為整合三層次績效評(píng)估，為企業(yè)績效評(píng)估在組織層次維向上下貫通提供了基礎(chǔ)框架。以此為基礎(chǔ)平臺(tái)，我們就可以很

3、容易將績效評(píng)估工作寓于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，以主管與員工事先確定的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度作為依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效和總體績效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。其一般實(shí)施步驟如下： 1.明確整個(gè)組織下一工作周期的總戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)； 2.各部門與組織領(lǐng)導(dǎo)共同商定分部門的工作績效目標(biāo)； 3.部門主管與下屬員工協(xié)商討論，確定每個(gè)員工的個(gè)人工作目標(biāo)，即為實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)任務(wù)自己須做出什么樣的貢獻(xiàn)； 4.根據(jù)既定的具體量化目標(biāo)，在期末對(duì)員工個(gè)人的工作績效進(jìn)行考核評(píng)估； 5.召開定期績效會(huì)議反饋信息，對(duì)每個(gè)員工和部門及團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和進(jìn)度及今后改進(jìn)方向等提出指導(dǎo)意見。 基于目標(biāo)管理的績效評(píng)估框架有如下優(yōu)越性：首先，它

4、關(guān)注的不是工作行為而是工作成果，是員工、團(tuán)隊(duì)和部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的個(gè)人貢獻(xiàn)大??；其次，由于目標(biāo)是員工與主管共同協(xié)商制定并認(rèn)可的，利用此法進(jìn)行評(píng)估，有利于建立員工的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)，使之積極配合、主動(dòng)參與，把自己與組織的命運(yùn)緊密相連，大大提高組織的團(tuán)隊(duì)活力和整體績效水平；同時(shí)，由于把績效考評(píng)寓于目標(biāo)管理系統(tǒng)，使事后評(píng)估與事前的計(jì)劃控制相結(jié)合，使考評(píng)更具有動(dòng)態(tài)管理的功能和效果。但是出于目標(biāo)管理法本身的局限，如果對(duì)于目標(biāo)甄別、確定和分解沒有特別有效的思路和技法，那么這種績效評(píng)估框架就會(huì)陷于瑣碎麻煩的經(jīng)驗(yàn)主義和討價(jià)還價(jià)的機(jī)會(huì)主義陷阱，無法實(shí)際操作或?qū)嵤┬Ч蟠蛘劭?。正好，近年來新發(fā)展出來的kp

5、i技法和bsc方法為完善目標(biāo)管理績效評(píng)估框架、將績效評(píng)估提升到戰(zhàn)略管理層面提供了有效的工具和思路。 實(shí)施目標(biāo)管理過程中，層層設(shè)置績效目標(biāo)，關(guān)鍵是要鑒別確定哪些績效屬性是重要的而且是可度量、可驗(yàn)證的，并將它們作為kpi，形成績效溝通和評(píng)估的量化或行為化標(biāo)準(zhǔn)體系。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員有了進(jìn)行溝通的共同語言，可以方便地在工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面達(dá)成一致。那么什么樣的指標(biāo)才是kpi呢？ 所謂kpi，實(shí)際上是對(duì)公司組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對(duì)部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。kpi在指標(biāo)數(shù)量上是“少而精”，在指標(biāo)性質(zhì)上是基于戰(zhàn)略流程、與公司遠(yuǎn)景

6、相連接的，在實(shí)施操作上是部門和個(gè)人可以控制的。總的來說，kpi的確定要堅(jiān)持smart原則，包括如下五項(xiàng)基本原則： （1）具體性（specific results），是指績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化，有明確的實(shí)現(xiàn)步驟和措施； （2）可度量性（mearurable），就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的，在成本、時(shí)限、質(zhì)量和數(shù)量上有明確的規(guī)定； （3）可接收性或可實(shí)現(xiàn)性（accepted/attainable/achievable），是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的

7、目標(biāo)水平； （4）工作相關(guān)性或現(xiàn)實(shí)性（relevant/realistic），指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的； （5）時(shí)效性（time-bound），指的是在績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。 kpi是連接個(gè)體績效與組織目標(biāo)的橋梁，它是針對(duì)組織目標(biāo)起增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，基此對(duì)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)就可以真正有效激勵(lì)對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為。kpi首先來源于工作職位責(zé)任，是對(duì)其中少數(shù)關(guān)鍵職責(zé)的確認(rèn)和描述；其次來源于組織或部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該工作職位的人對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)份額；其三來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，指標(biāo)要反映出該工作職

8、位的人對(duì)流程終點(diǎn)的支持或服務(wù)價(jià)值。確定kpi 的一般操作程序?yàn)椋?首先，明確工作產(chǎn)出，即界定團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作產(chǎn)出成果或狀態(tài)是什么。通常，以“客戶”為導(dǎo)向來設(shè)定工作產(chǎn)出是一種比較適宜的方法。工作成果輸出的對(duì)象，無論是面向組織外部還是內(nèi)部，都構(gòu)成這里所說的“客戶”，應(yīng)從客戶的需求出發(fā)，通過檢核這樣一些問題來確定工作產(chǎn)出: 被評(píng)估對(duì)象面對(duì)的組織內(nèi)外客戶分別有哪些? 他分別要向這些客戶提供什么? 組織內(nèi)外客戶所需要得到的產(chǎn)品或服務(wù)是什么樣的? 這些工作產(chǎn)出在被評(píng)估對(duì)象的工作中各自所占的權(quán)重重如何?其次，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)解決的是評(píng)價(jià)“什么”的問題，確定考評(píng)指標(biāo)即確定各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)分別從什么角

9、度去衡量，一般來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限四種基本類型。標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求做得“怎樣”、完成“多少”的問題，設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)即在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。 最后，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，審核所確定的這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能全面、客觀地和方便地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績效，可以從如下幾個(gè)方面進(jìn)行檢核： 關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的? 多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)是否能取得一致的結(jié)果? 這些指標(biāo)的總和起來是否可以解釋被評(píng)價(jià)者80%以上的工作績效目標(biāo)? 是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)? 跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作? 經(jīng)過以上三個(gè)步驟，就可以得到能夠衡量和驗(yàn)證的關(guān)鍵績效指標(biāo)，目標(biāo)管理績效評(píng)估中的指標(biāo)設(shè)置問題就會(huì)迎刃而解。平衡計(jì)分法（bsc），是一種突破了個(gè)人績效局限而基于組織整體戰(zhàn)略性激勵(lì)的新型績效評(píng)估體系。它是由美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓于1992年經(jīng)過對(duì)12家企業(yè)績效考評(píng)實(shí)踐為期一年的研究設(shè)計(jì)出來的。近10年來，平衡記分法在西方企業(yè)界得到普遍推廣應(yīng)用，目前財(cái)富500強(qiáng)等一流公司大部分都引進(jìn)和應(yīng)用了這種戰(zhàn)略績效評(píng)估方法。 普蘭和諾頓認(rèn)為：傳統(tǒng)績效考評(píng)只側(cè)重于對(duì)企業(yè)內(nèi)部短期財(cái)務(wù)績效做事后評(píng)估，這種方法在工業(yè)化時(shí)代背景下是較為有效的；為了適應(yīng)后工業(yè)社會(huì)的新情況，就需要從動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的高度，將企業(yè)內(nèi)部流程與外部