某著名咨詢公司佳寶乳業(yè)人力資源診斷報(bào)告

1、濟(jì)南佳寶乳業(yè)有限公司人力資源診斷報(bào)告2003年10月38目 錄1. 人力資源現(xiàn)狀描述及分析11.1 人員構(gòu)成狀況描述及分析11.1.1 全員構(gòu)成狀況描述及分析11.1.2 科級(jí)以上管理人員構(gòu)成描述及分析51.2 人員變動(dòng)狀況描述及分析82. 人力資源管理職能診斷92.1 人力資源規(guī)劃92.2 人員招聘132.3 人力資源開發(fā)與培訓(xùn)172.4 薪酬激勵(lì)體系202.4.1 薪酬制度分析212.4.2公司現(xiàn)行薪酬構(gòu)成分析262.4.3 員工薪酬的公平性分析282.5 考核管理312.5.1 考核體系分析322.5.2 考核指標(biāo)體系分析342.5.3 考核結(jié)果應(yīng)用分析353. 問題總結(jié)及建議383.1

2、 問題總結(jié)383.2 建議39濟(jì)南佳寶乳業(yè)有限公司人力資源診斷報(bào)告1. 人力資源現(xiàn)狀描述及分析截止2003年9月，公司本部正式員工有1402人，本次診斷以公司全體正式員工為主。1.1 人員構(gòu)成狀況描述及分析公司人員構(gòu)成狀況按照公司全體員工和科級(jí)以上管理人員兩個(gè)層面分類描述。公司全體員工層面主要從職務(wù)等級(jí)、年齡構(gòu)成、文化程度、技術(shù)職稱等方面來分析，科級(jí)以上管理人員主要從年齡構(gòu)成、文化程度、技術(shù)職稱等方面來分析。1.1.1 全員構(gòu)成狀況描述及分析n 按職務(wù)等級(jí)劃分，公司正式員工的構(gòu)成情況如表1-1所示。表1-1層級(jí)高層中層基層管理基層合計(jì)職務(wù)總裁副總裁部長(zhǎng)及助理處級(jí)副處級(jí)科長(zhǎng)副科長(zhǎng)科員員工人數(shù)11

3、62496514171265小計(jì)2397912821402比例0.14%2.78%5.63%91.45%100%圖1-1從以上圖表看出：公司各層級(jí)人員數(shù)量結(jié)構(gòu)相對(duì)合理。公司高層、中層、基層管理、基層員工比例為0.14%、2.78%、5.63%、91.45%，公司的中層比例與基層管理比例約為1比2，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理幅度較小。n 按年齡劃分，公司全體員工年齡結(jié)構(gòu)如表1-2所示表1-2圖1-2從圖表1-2看出：?jiǎn)T工平均年齡理想，年齡結(jié)構(gòu)比較合理。公司全體員工平均年齡約為32歲，是一個(gè)充滿朝氣的企業(yè)。從開拓進(jìn)取、反映能力、承受壓力、成長(zhǎng)性等方面來說，都很有潛力。從公司員工年齡結(jié)構(gòu)上看，20歲以下的員

4、工有118人，比例為8.40%；在21-30歲之間的員工有509人，比例為36.30%；31-40歲之間的員工有447人，比例為31.9%，41-50歲之間的員工有321人，比例為22.90%，50歲以上員工為7人，比例為0.5%。比例最大的年齡段是21-30和31-40，共占總數(shù)的68.2%，這兩個(gè)年齡段的員工是公司的中堅(jiān)力量，對(duì)公司的發(fā)展提供了有力的支撐。n 按文化程度來劃分，公司員工的結(jié)構(gòu)如表1-3所示表1-3圖1-3從圖表1-3看出： 員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)基本合理。公司具有中專、高中以上學(xué)歷的員工占總數(shù)的72%，就生產(chǎn)型企業(yè)來講，公司目前這種員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)基本合理；但高學(xué)歷的高級(jí)人才相對(duì)缺乏，根

5、據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，未來需要及時(shí)補(bǔ)充這類人才，為第二、第三階段的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及時(shí)進(jìn)行人才儲(chǔ)備。目前公司全體員工中初中學(xué)歷以下的有391人，占全體員工比例為28%，考慮公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展需要、設(shè)備技術(shù)的不斷更新和提高，對(duì)這部分人員需要及時(shí)進(jìn)行培養(yǎng)和潛能挖掘，對(duì)于不能符合公司要求的應(yīng)及時(shí)淘汰。n 員工不同年齡段的學(xué)歷分布情況如表1-4所示表1-4圖1-4 從圖表1-4看出：結(jié)合年齡分布，員工的學(xué)歷分布比較合理。本科和大專學(xué)歷人員主要分布在21-40年齡段，而這個(gè)年齡段正是公司的中堅(jiān)力量所在；并且初中及以下學(xué)歷人員在各年齡段（除20以下）隨年齡的減小，比例也逐步減小，趨于合理。n 按技術(shù)職稱劃分，公

6、司員工的結(jié)構(gòu)如表1-5所示。表1-5圖1-5從圖表1-5看出：全體員工專業(yè)技術(shù)職稱層次偏低。公司具有中高級(jí)職稱的人數(shù)有12人，比例為0.9 %；擁有初級(jí)技術(shù)職稱的人員也只有89人，比例為6.3%；沒有職稱的人員有1301人，比例為92.8%。一方面表明員工目前的整體專業(yè)技能水平很低；另一方面公司在專業(yè)人才引進(jìn)、現(xiàn)有專業(yè)人才的培養(yǎng)和員工的職稱評(píng)定工作有不足之處，導(dǎo)致了公司專業(yè)人才的缺乏。乳制品企業(yè)的專業(yè)性較強(qiáng)，公司現(xiàn)有的專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍不能適應(yīng)公司的需要，因此，引進(jìn)專業(yè)人才、培養(yǎng)專業(yè)人才和員工的職稱評(píng)定工作需要進(jìn)一步加強(qiáng)。 1.1.2 科級(jí)以上管理人員構(gòu)成描述及分析公司科級(jí)（包括副科級(jí)）以上管理

7、人員，共有120人，占全部員工的比例為8.55%。n 按年齡劃分，科級(jí)以上管理人員年齡結(jié)構(gòu)組成如表1-6所示。表1-6圖1-6從圖表1-6看出：管理人員年齡結(jié)構(gòu)年輕化。公司管理干部隊(duì)伍年齡全部在50歲以下，平均年齡36歲，其中31到40歲的管理人員占50%，30歲以下的管理人員占23%，管理干部年齡結(jié)構(gòu)基本與公司全體員工年齡結(jié)構(gòu)吻合，管理隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)基本能夠滿足公司未來較快的發(fā)展要求。n 科級(jí)以上管理人員文化程度結(jié)構(gòu)如表1-7所示。表1-7圖1-7從圖表1-7看出：管理人員總體學(xué)歷偏低，學(xué)歷結(jié)構(gòu)不太合理?？萍?jí)以上管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)中專及以下比例為46%，層次偏低，目前雖然基本能滿足企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)

8、的要求，但同企業(yè)未來發(fā)展的要求尚有較大差距。 n 科級(jí)以上管理人員職稱結(jié)構(gòu)如表1-8所示。表1-8圖1-8從圖表1-8看出：管理人員總體職稱層次偏低。公司科級(jí)以上管理人員中中級(jí)以上職稱人數(shù)只有16人，比例為14%，無職稱的有69人，占全部管理人員的54.5%，整體來看，公司管理人員的專業(yè)技能水平不高，基層管理人員的專業(yè)技能水平提高仍需加強(qiáng)，以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)需要。1.2 人員變動(dòng)狀況描述及分析n 從2002年1月1日到2003年6月30日，公司員工變動(dòng)情況如表1-9所示：表1-9人員流動(dòng)情況流 入流 出增減數(shù)大中專畢業(yè)生其他人員增加數(shù)本人申請(qǐng)其他人員減少數(shù)時(shí)期本科?？浦?/p>

9、專本科?？浦袑?000年29162419882424642001年679110432427772002年429144151921192010501422003年133577397522788932490合計(jì)528724552290621172867133773注：2003年為19月份匯總公司大中專學(xué)歷員工的流失較多，人員不穩(wěn)定。2000年2003年9月，大專以上學(xué)歷員工流入139人，流出38人，凈增長(zhǎng)101人，流失率超過27%。大專以上學(xué)歷員工的流失率較高 從2002年截至統(tǒng)計(jì)時(shí)間，流失率達(dá)到42%多，應(yīng)該引起注意，這種人才隊(duì)伍的不穩(wěn)定性不利于企業(yè)整體技術(shù)和管理素質(zhì)的提高，不利于產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量

10、的提高，更不利于企業(yè)的快速發(fā)展。尤為重要的是，大量的高學(xué)歷人才流失對(duì)培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需的重要后備力量非常不利，公司需要認(rèn)真思考出現(xiàn)這一問題的根源是什么。2. 人力資源管理職能診斷如果把人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”，那么人力資源規(guī)劃則是“方向盤”，培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是“加速器”，招聘上崗與競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)是“車架”，績(jī)效管理系統(tǒng)是“發(fā)動(dòng)機(jī)”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤(rùn)滑劑”。只有“汽車”的各部分全面配合，才能培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才，形成企業(yè)的核心能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。下面我們將對(duì)公司人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)逐一進(jìn)行分析。2.1 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)

11、營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計(jì)劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”。人力資源戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的方針、重點(diǎn)和基本政策，決定了人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求。人力資源規(guī)劃是運(yùn)作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)。人力資源的戰(zhàn)略職能：人員、職務(wù)招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、考核、激勵(lì)人才、人與事匹配投入生產(chǎn)產(chǎn)出制定人力資源規(guī)劃的前提是，企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析，要有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完善的歷史數(shù)據(jù)等。也就是說，企業(yè)要有相對(duì)穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了工作分析，形成了較為

12、完善的崗位說明書體系。佳寶公司目前在人力資源規(guī)劃方面存在的問題主要有：1) 缺乏有效、明確的人力資源總體戰(zhàn)略。公司沒有成文的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?，F(xiàn)有的人力資源規(guī)劃還不能承擔(dān)為公司未來的人力資源工作指引方向的作用。人力資源部門沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)未來外部人力資源供求狀況做出一個(gè)科學(xué)的預(yù)測(cè)，并且缺乏一個(gè)與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略配套的人力資源政策體系。根據(jù)佳寶公司決策層的戰(zhàn)略設(shè)想，未來3年佳寶的發(fā)展目標(biāo)是成為山東省第一的強(qiáng)勢(shì)品牌，并且開始進(jìn)行資本運(yùn)作，進(jìn)而向全國(guó)市場(chǎng)全面進(jìn)軍，配合這一戰(zhàn)略目標(biāo)，公司應(yīng)該有相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)對(duì)未來外部市場(chǎng)人力資源供求狀況的合理預(yù)測(cè)，調(diào)整公司人力資源政策，吸引優(yōu)秀人才

13、，配合公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行人才的戰(zhàn)略儲(chǔ)備和培養(yǎng)，同時(shí)隨著公司戰(zhàn)略的逐步實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)模式的變化，不斷優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源管理體系，保證公司的發(fā)展有強(qiáng)有力的人力資源支持。目前佳寶公司人力資源管理工作狀況是：缺乏人力資源總體戰(zhàn)略，在整個(gè)公司的組織設(shè)置中，人力資源管理部門沒有被作為一個(gè)戰(zhàn)略部門來考慮，工作相對(duì)被動(dòng)，完全作為一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和事務(wù)性機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)與公司將所有職能管理部門定位為生產(chǎn)和銷售的服務(wù)支持系統(tǒng)的戰(zhàn)略考慮有關(guān)。以下的分析也可以看作公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失在人力資源管理中的一些表現(xiàn)。2) 公司缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源需求規(guī)劃。目前公司各部門、生產(chǎn)、銷售單位對(duì)人才的需求，是根據(jù)當(dāng)前工作需要和短期的經(jīng)營(yíng)需求，

14、確定需要什么樣的人，數(shù)量是多少，沒有明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，人力資源管理部門雖然也根據(jù)現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃對(duì)各部門的用人需求進(jìn)行了調(diào)整，但總體來講，公司的人員需求計(jì)劃仍以滿足當(dāng)期經(jīng)營(yíng)需要為主。人力資源部門沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人才貯備、培養(yǎng)計(jì)劃，也沒有相應(yīng)的部門根據(jù)公司未來的發(fā)展需要提出相應(yīng)的人才需求。在公司現(xiàn)有的人力資源規(guī)定有關(guān)“勞動(dòng)用工的管理規(guī)定”中明確指出：“各單位如招收人員須提前填報(bào)大學(xué)生計(jì)劃需求表由人力資源部匯總上報(bào)集團(tuán)統(tǒng)一招聘?！狈从吵龉旧形磸钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度考慮制訂人才需求計(jì)劃，人員招聘只停留在滿足部門當(dāng)期工作需要的階段。在對(duì)后備干部的儲(chǔ)備規(guī)定中提到：“對(duì)工作突出者進(jìn)行不定期考察

15、，由基層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作進(jìn)行鑒定，人力資源部填寫考核紀(jì)錄，建立后備人才檔案，為選拔后備干部提供可靠的依據(jù)?！彪m然公司2002年曾經(jīng)在生產(chǎn)和銷售部門設(shè)立部門長(zhǎng)助理的職位，試圖建立一個(gè)干部梯隊(duì)，但隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這部分助理走上領(lǐng)導(dǎo)崗位以后，公司也沒有繼續(xù)進(jìn)行后續(xù)的后備干部的選拔和培養(yǎng)。由此可見，公司尚未建立一套完備的后備干部培養(yǎng)計(jì)劃，對(duì)從內(nèi)部選拔后備干部的工作仍然停留在被動(dòng)儲(chǔ)備的基礎(chǔ)上，沒有進(jìn)行有意識(shí)的后備干部培養(yǎng)。3) 公司在人員配備和補(bǔ)充上缺乏計(jì)劃。任何企業(yè)的各個(gè)部門、崗位所需人員在數(shù)量上、結(jié)構(gòu)上、素質(zhì)上都應(yīng)與該部門、崗位在企業(yè)中發(fā)揮的作用、承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)。長(zhǎng)期以來公司的部分部門職能

16、發(fā)揮不夠充分，有的崗位人浮于事、有的崗位工作繁忙，除了部門、崗位職責(zé)不清晰等原因?qū)е乱酝猓c公司缺乏一個(gè)合理的人員配備計(jì)劃也不無關(guān)系。同時(shí)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)新的崗位或空缺的崗位，這都需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源的要求事先制定相應(yīng)的人才配備和補(bǔ)充計(jì)劃。這些計(jì)劃是企業(yè)制定未來人才需求計(jì)劃的必要前提。在對(duì)公司員工的訪談和內(nèi)部調(diào)查我們中也發(fā)現(xiàn)，公司沒有根據(jù)每年的退休解聘計(jì)劃制定相應(yīng)的人員補(bǔ)充計(jì)劃，很多部門都是在發(fā)生人手短缺（尤其是關(guān)鍵崗位）以后臨時(shí)在本部門內(nèi)部或者公司其他部門之間進(jìn)行臨時(shí)性的調(diào)劑，到下一年度再向人力資源部門提出人員招聘需求。從整體上，公司沒有根據(jù)企業(yè)

17、的發(fā)展需要、人員流動(dòng)情況在數(shù)量上、結(jié)構(gòu)上和素質(zhì)上進(jìn)行有意識(shí)的人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)。4) 人力資源職能計(jì)劃尚不能滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。按照公司決策層制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，要求未來公司在保證充足優(yōu)質(zhì)、結(jié)構(gòu)合理的人力資源供應(yīng)的前提下，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的優(yōu)秀人才，理順員工職業(yè)發(fā)展通道，培養(yǎng)和儲(chǔ)備后備人才，合理更新管理隊(duì)伍，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有人才潛能及時(shí)開發(fā)，提升和保持員工士氣，并且吸引、挽留外部?jī)?yōu)秀人才，確保企業(yè)人才的優(yōu)勝劣汰。但是公司目前的人力資源規(guī)劃尚未根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求提出有效的人力資源職能計(jì)劃，確保公司未來的人力資源狀況能夠符合上述要求。而現(xiàn)有的人力資源職能計(jì)劃在招聘上主要以滿足各部門當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要為主，人才布局

18、缺乏戰(zhàn)略思考，培訓(xùn)計(jì)劃針對(duì)性不強(qiáng)，人才開發(fā)滯后，干部評(píng)價(jià)體系不合理，人才考核使用計(jì)劃缺乏戰(zhàn)略性思考，薪酬計(jì)劃缺乏吸引力。導(dǎo)致人力資源總體規(guī)劃缺乏的原因有以下幾方面：首先，公司總體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃沒有對(duì)人力資源工作提出相應(yīng)的戰(zhàn)略性要求。公司現(xiàn)行的發(fā)展戰(zhàn)略提出了未來3年佳寶公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，但沒有就為這一戰(zhàn)略目標(biāo)的確保實(shí)現(xiàn)提出相應(yīng)的人力資源工作戰(zhàn)略性規(guī)劃。人力資源部門成為一個(gè)被動(dòng)的執(zhí)行部門。其次，公司決策層沒有真正將人力資源工作放在戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考和布局。公司高層對(duì)人才的重視毫無疑問，但在對(duì)公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)想上，沒有從戰(zhàn)略的角度對(duì)人力資源工作進(jìn)行一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。人力資源不單純是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要的“原

19、材料”，在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，人力資源早已被當(dāng)作企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人力資源質(zhì)量?jī)?yōu)劣對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，因此佳寶公司決策層應(yīng)該從構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度出發(fā)來對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行規(guī)劃，而不應(yīng)當(dāng)單純將人力資源工作當(dāng)作一個(gè)為公司各部門提供后勤支持的服務(wù)性工作。第三，公司整體發(fā)展戰(zhàn)略沒有分解落實(shí)到各個(gè)職能模塊，各部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)沒有圍繞公司戰(zhàn)略開展。公司各部門在考慮人才需求時(shí)，出于完成當(dāng)期部門經(jīng)營(yíng)任務(wù)的考慮，忽略公司對(duì)人才的整體需求。在制定部門人才需求計(jì)劃時(shí)，主要根據(jù)部門當(dāng)前的工作需要，未考慮本部門在公司未來戰(zhàn)略發(fā)展中需要扮演的角色，從而進(jìn)行有計(jì)劃的人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)，表現(xiàn)在公司招聘工作上，就會(huì)出

20、現(xiàn)頻繁招聘和人才需求的短期行為等現(xiàn)象。公司人力資源部脫胎于公司改制前的組織人事處，在管理理念、管理制度上依然沒有完全擺脫原來國(guó)有企業(yè)的思維方式，部門的主要工作仍然以勞動(dòng)人事管理為主，缺乏從公司戰(zhàn)略層面思考人力資源工作的意識(shí)，與現(xiàn)代企業(yè)中作為戰(zhàn)略決策支持部門的人力資源部門仍有一定距離。人力資源總體規(guī)劃的缺乏，會(huì)給人力資源管理帶來很多問題，甚至?xí)绊懝菊w戰(zhàn)略布局和實(shí)施。 公司戰(zhàn)略的最終落實(shí)取決于公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)和在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的取勝，而業(yè)務(wù)發(fā)展需要公司有強(qiáng)大的核心能力來支撐，核心能力的構(gòu)筑首先需要充足的人才資源來支持。人力資源的戰(zhàn)略性規(guī)劃是人力資源管理的第一步工作，隨著公司規(guī)模和實(shí)力的不斷壯大，人力

21、資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中作用也越來越舉足輕重。如圖2-1所示。執(zhí)行人力資源職能計(jì)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略環(huán)境變化企業(yè)的一切活 在一個(gè)行業(yè)或 確定一個(gè)企業(yè) 通過相應(yīng)的技術(shù) 執(zhí)行相應(yīng)的動(dòng)都可看作是 市場(chǎng)中，如何 將如何通過人 手段，結(jié)合企業(yè) 實(shí)施計(jì)劃，企業(yè)對(duì)外界環(huán) 應(yīng)對(duì)環(huán)境進(jìn)行 才管理以實(shí)現(xiàn) 實(shí)際情況，將人 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)境的一種響應(yīng)， 競(jìng)爭(zhēng)的方向性 企業(yè)目標(biāo)，提 力資源戰(zhàn)略落實(shí) 總體戰(zhàn)略目都是為了適應(yīng) 決策，用以指 供了一種通過 為可執(zhí)行的若干 標(biāo)的過程。外界環(huán)境變化 引尋求機(jī)遇過 人力資源的戰(zhàn) 計(jì)劃的過程。其而采取的應(yīng)激 程中的管理行 略性構(gòu)筑來獲 中人力資源需求性行為。 動(dòng)。 得和保持競(jìng)爭(zhēng) 分

22、析是規(guī)劃的核優(yōu)勢(shì)的發(fā)展思 心和基礎(chǔ)。路。 圖2-1 人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的地位人力資源規(guī)劃的缺失，首先將導(dǎo)致公司對(duì)人才這一核心資源的獲取、分配、高效運(yùn)用缺乏戰(zhàn)略性思考。對(duì)人才的使用停留在完成當(dāng)期工作的層面，不利于形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而影響總體戰(zhàn)略實(shí)施的效果。其次，容易產(chǎn)生人才結(jié)構(gòu)性的供求不平衡現(xiàn)象。由于沒有人力資源規(guī)劃，公司的招聘工作不能滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展需要，根據(jù)我們的調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)，公司目前最需要的人才是管理類、市場(chǎng)策劃類的人才，但人力資源管理基本不能滿足公司對(duì)這類人才的需要。部分部門存在人崗不匹配現(xiàn)象。比如有的部門人員數(shù)量充足，但缺乏符合崗位需求的員工，一些崗位沒有人承擔(dān)，人與事

23、不協(xié)調(diào)。公司在引進(jìn)人才的時(shí)候，主要依照用人部門的需求來做，在缺乏人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)和工作描述體系的支持下，就難以保證人與崗的完全匹配。長(zhǎng)期如此，公司的人才結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略要求之間的差距就會(huì)越拉越大。第三，對(duì)人力資源管理后續(xù)職能的實(shí)施產(chǎn)生不利影響。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)。缺乏一個(gè)科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人員的招聘工作將陷入滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)和短期行為，不能提供戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備；員工的培訓(xùn)和發(fā)展與公司整體的發(fā)展結(jié)合度差，不能做到崗位與才能的有效配合，降低員工的工作滿意度；對(duì)于薪酬和考核工作來說，沒有規(guī)劃就失去了依據(jù)，不能有效地利用薪酬和考核工作來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。人力資源的后續(xù)職能就不能充分發(fā)

24、揮其在經(jīng)營(yíng)管理中的作用。2.2 人員招聘公司人員招聘存在的問題主要有：1) 缺乏作為招聘重要依據(jù)的崗位說明書。崗位說明書是工作分析的結(jié)果。工作分析所要解決的問題是明確公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中一項(xiàng)工作的職責(zé)、內(nèi)容、工作方式、工作環(huán)境和對(duì)該項(xiàng)工作的要求，見圖2-2。最后這些問題都由崗位說明書來逐一回答，它是分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否合理、確定部門崗位設(shè)置、人員編制的重要依據(jù)。在招聘工作中，崗位說明書可以清楚的說明所需招聘崗位的任職資格、工作內(nèi)容、工作要求，不僅可以提高招聘的針對(duì)性，降低招聘的盲目性，減少招聘結(jié)果與用人部門要求之間出現(xiàn)差距的機(jī)會(huì)，而且可以極大的提高招聘工作的效率。目前公司雖然進(jìn)行了部分崗位工作內(nèi)容的

25、簡(jiǎn)單描述，但仍然不能夠全面、準(zhǔn)確、規(guī)范的反映一個(gè)崗位的全部工作內(nèi)容和這些崗位任職資格，造成人力資源部在每次招聘前都需要用人單位明確對(duì)所需人才的資格要求，在招聘過程中面試人員對(duì)應(yīng)聘人員的評(píng)判缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)聘人員對(duì)將來從事的工作也沒有一個(gè)清晰地認(rèn)識(shí)。既降低了招聘工作的效率，也在一定程度上降低了招聘的成功率。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)，多數(shù)進(jìn)入公司的大學(xué)生反映進(jìn)入公司以后并不清楚現(xiàn)在的崗位具體要做哪些工作，工作要做到什么樣的程度，只有靠自己在以后的工作中摸索。人力資源戰(zhàn)略招聘培訓(xùn)薪酬考核工作分析圖2-2 工作分析在人力資源管理中的地位2) 存在多個(gè)有招聘權(quán)的部門。公司實(shí)際并未賦予人力資源部以外其他部門招聘權(quán)

26、，但在工作中事實(shí)上存在著部分部門人員短缺時(shí)直接自行招聘的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象部分緣于公司有的部門對(duì)招聘流程的作用認(rèn)識(shí)不清楚，部分緣于公司因缺乏指導(dǎo)性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)致的人才招聘短期行為，同時(shí)公司人力資源部招聘渠道單一也是導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因之一。這種現(xiàn)象導(dǎo)致的可能結(jié)果是公司對(duì)外招聘口徑不統(tǒng)一，造成招聘計(jì)劃的無序，進(jìn)一步導(dǎo)致人員招聘的短期行為；招聘人員不專業(yè)，對(duì)應(yīng)聘人員的選拔不科學(xué)；影響公司在人才市場(chǎng)的形象。3) 人力資源部門在招聘過程中沒有充分發(fā)揮職能。人力資源部在對(duì)應(yīng)聘人員的選拔中參與度不高，停留在簡(jiǎn)歷篩選、證件審查等事務(wù)性工作中，對(duì)應(yīng)聘人員的面試基本上全部由用人部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。而用人部門缺乏人才

27、招聘的專業(yè)技術(shù)和工具，主要關(guān)注應(yīng)聘人員的專業(yè)技能，缺乏對(duì)應(yīng)聘人員的全面了解和把握，導(dǎo)致招聘成功率低，人才流失率高，新招人員不能完全符合公司要求等。例如財(cái)務(wù)部在年初的招聘中選擇了3名應(yīng)聘大學(xué)生，但應(yīng)聘學(xué)生最終都沒有加入公司，分析原因，一方面存在應(yīng)聘學(xué)生對(duì)應(yīng)聘單位的選擇，另一方面也說明公司在招聘過程中沒有真正了解應(yīng)聘學(xué)生的需求和意圖。人力資源部在一個(gè)招聘流程的始終都承擔(dān)著對(duì)應(yīng)聘人員把關(guān)的責(zé)任，全面參與招聘過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行科學(xué)的評(píng)判，可以有效的提高招聘成功率，為公司選拔符合要求的優(yōu)秀人才。4) 外部招聘渠道不夠豐富。目前公司的主要招聘渠道是部分大中專院校和網(wǎng)絡(luò)招聘，但是公司各部門對(duì)

28、人才的需求不同，部分工作需要的人才類型需要通過其它渠道來招聘，例如公司經(jīng)營(yíng)需要的高級(jí)管理人才和營(yíng)銷人才，生產(chǎn)、物流部門需要的技術(shù)要求較低的搬運(yùn)工、裝卸工，牧場(chǎng)需要的奶牛飼養(yǎng)人員，銷售公司需要的配送人員等，現(xiàn)有招聘渠道不能滿足上述需求，這也是出現(xiàn)部分部門自行招聘現(xiàn)象的原因之一。同時(shí)招聘渠道相對(duì)不豐富，使公司對(duì)優(yōu)秀人的選擇范圍不寬，影響公司未來發(fā)展對(duì)人才的多樣化需求的滿足。5) 面試人員缺乏培訓(xùn)。公司現(xiàn)行的招聘方式主要依靠用人部門對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行選拔。但用人部門參與面試的人員并不掌握人力資源管理的相關(guān)知識(shí)，在面試前又缺乏系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)，對(duì)應(yīng)聘人員的面試效果就難以保證。同時(shí)公司現(xiàn)在的人力資源管理工作中

29、也缺乏一整套完整科學(xué)的面試規(guī)程，這樣可能導(dǎo)致在對(duì)應(yīng)聘人員的評(píng)判結(jié)果中存在面試人員較多的主觀性判斷，在我們的訪談中也發(fā)現(xiàn)，實(shí)際工作中存在用人部門抱怨人力資源部門選來的人與當(dāng)初用人部門的要求不相符的現(xiàn)象。導(dǎo)致這些現(xiàn)象的原因除了公司缺乏清晰的工作描述體系，招聘工作缺乏明確的依據(jù)以外，另外一個(gè)直接原因就是面試人員缺乏招聘所需的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，面試過程中對(duì)應(yīng)聘人員的把握不到位。6) 對(duì)應(yīng)聘人員的評(píng)價(jià)體系相對(duì)簡(jiǎn)單，不能完整反映應(yīng)聘者的真實(shí)情況。目前公司對(duì)應(yīng)聘人員的評(píng)價(jià)主要以用人部門的面試為主，部分部門也自行組織了對(duì)應(yīng)聘人員的筆試、聯(lián)合面試等形式的評(píng)價(jià)方式，但總體來講，公司沒有一套標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的應(yīng)聘人員評(píng)價(jià)體系

30、，比如在面試環(huán)節(jié)，沒有確定公司高層、中層、人力資源部門和用人部門等在其中應(yīng)該承擔(dān)何種責(zé)任，應(yīng)該采用什么方式進(jìn)行面試，面試需要測(cè)試的內(nèi)容規(guī)定等，所用何種表格記錄面試結(jié)果等，面試可操作性的規(guī)定不足。各部門對(duì)應(yīng)聘人員評(píng)價(jià)的角度不同，導(dǎo)致最終招聘來的人員在各方面素質(zhì)上出現(xiàn)良莠不齊的現(xiàn)象。7) 公司內(nèi)部招聘取得了良好效果，但在競(jìng)聘方法上需要改進(jìn)。公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)上崗是激勵(lì)員工上進(jìn)、發(fā)掘人才的好方法，內(nèi)部公開競(jìng)聘可以避免干部任用上的暗箱操作現(xiàn)象，了解公司各方對(duì)競(jìng)聘人員的看法，相對(duì)公平的對(duì)競(jìng)聘人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且充分發(fā)揚(yáng)了民主，調(diào)動(dòng)員工參與公司管理的積極性。但公司目前對(duì)所有的管理崗位采用一年一聘的內(nèi)部招聘方式確

31、實(shí)也給公司的正常工作進(jìn)行帶來了不少負(fù)面的影響。首先，對(duì)于一些關(guān)鍵管理崗位，一年一聘的方式過于頻繁，不利于工作的延續(xù)開展，一些長(zhǎng)期性的策略不能得到充分的執(zhí)行，公司戰(zhàn)略難以得到連續(xù)的貫徹。在訪談中，我們不斷發(fā)現(xiàn)，一些部門的工作短期性行為較多，部門政策變化頻繁，從9月份開始一些部門領(lǐng)導(dǎo)就忙于準(zhǔn)備下一年度的競(jìng)聘，部門的正常工作多少受到了一定的影響。其次，缺乏對(duì)崗位的全面考核，參與投票人員對(duì)競(jìng)聘者缺乏全面了解，投票結(jié)果不能公平評(píng)價(jià)競(jìng)聘者在原先崗位上的工作成績(jī)。據(jù)訪談對(duì)象反映，目前公司的公開競(jìng)聘中存在一部分工作能力較強(qiáng)，但人際關(guān)系處理相對(duì)不好的人才在競(jìng)聘中落選的現(xiàn)象，導(dǎo)致有些需要開展的工作因?yàn)榭赡艿米锶硕?/p>

32、沒有開展的情況發(fā)生。第三，投票參與人員的公開化，導(dǎo)致部分競(jìng)聘者在競(jìng)聘之前請(qǐng)客吃飯、培養(yǎng)關(guān)系、暗中許愿等拉選票的現(xiàn)象發(fā)生。第四，全部管理崗位由內(nèi)部競(jìng)聘產(chǎn)生，缺乏外部新鮮血液的加入，不利于公司管理干部隊(duì)伍的更新，新鮮的經(jīng)營(yíng)理念引入較少，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。第五，過于民主導(dǎo)致一些干部不敢大膽管理。公司在招聘管理中之所以存在上述問題，其根源我們認(rèn)為有如下三方面：首先，缺乏工作分析。工作分析是一切人力資源管理活動(dòng)的基石，工作分析所要解決的問題是明確公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中一項(xiàng)工作的職責(zé)、內(nèi)容、工作方式、工作環(huán)境和對(duì)該項(xiàng)工作的要求。公司到目前為止沒有進(jìn)行過有效的工作分析活動(dòng)，對(duì)每個(gè)具體崗位的精確的職責(zé)描述缺乏導(dǎo)致

33、了招聘的盲目性和招聘結(jié)果的不盡如人意。其次，公司的人力資源管理理念相對(duì)公司實(shí)際發(fā)展階段較為滯后。雖然公司上下對(duì)人力資源管理的重要性一致認(rèn)同，但在實(shí)際工作中人力資源的規(guī)范化管理和制度建設(shè)并沒有得到足夠重視和支持，究其根源乃是公司整體人力資源管理理念的滯后與公司發(fā)展對(duì)人力資源管理的要求不相適應(yīng)，人力資源管理被當(dāng)作事務(wù)性工作看待。反映在招聘管理中，人力資源部門成為被動(dòng)的“獵手”，各部門需要人手時(shí)就委托人力資源部進(jìn)行招聘，而在招聘過程中有關(guān)的制度和流程又不健全，人力資源部門在招聘中的職能發(fā)揮不充分，對(duì)人員招聘的決定權(quán)不足。第三，制度不完善。除了缺乏規(guī)范可操作的招聘評(píng)價(jià)體系外，招聘管理的流程性文件也相對(duì)

34、不足，導(dǎo)致招聘活動(dòng)的不規(guī)范。公司現(xiàn)有的招聘管理工作雖然不夠完善，但對(duì)于當(dāng)前公司對(duì)人力資源部的要求來說，仍然能基本滿足各部門的人才需求。但在未來，隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略的逐步推進(jìn)，對(duì)人才招聘工作也將提出更高要求，特別是需要引進(jìn)充足的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才。這就要求公司的招聘工作更加規(guī)范和科學(xué)，能夠?yàn)楣镜拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)筑有力的人才資源支持。2.3 人力資源開發(fā)與培訓(xùn)企業(yè)的人力資源除了從外部引進(jìn)之外，更為重要的來源是內(nèi)部人才的開發(fā)。公司目前在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面的管理制度依據(jù)主要有：農(nóng)工商集團(tuán)關(guān)于在集團(tuán)內(nèi)開展全員培訓(xùn)的一份文件以及公司每年制訂的員工培訓(xùn)計(jì)劃文件等。公司目前在人力資源培訓(xùn)開發(fā)中存在的問題主要有

35、：1) 培訓(xùn)管理制度不夠健全。公司現(xiàn)有的培訓(xùn)管理體系尚不能做到對(duì)培訓(xùn)的全過程有一個(gè)系統(tǒng)指導(dǎo)，雖然人力資源部門根據(jù)集團(tuán)文件精神制定了年度培訓(xùn)計(jì)劃，但計(jì)劃內(nèi)容不夠詳細(xì)，缺乏操作性強(qiáng)的實(shí)施細(xì)則。比如，如何確定培訓(xùn)人員和培訓(xùn)內(nèi)容的管理規(guī)范，在培訓(xùn)過程中如何實(shí)施管理功能，在培訓(xùn)結(jié)束之后如何進(jìn)行效果評(píng)估等，都缺乏相應(yīng)的制訂制度規(guī)范。2) 公司培訓(xùn)體系沒有建立起來，培訓(xùn)管理不到位。公司的培訓(xùn)基本上是按照部門的需求，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施，對(duì)員工層的培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)過程和培訓(xùn)效果的評(píng)估與反饋沒有形成制度。對(duì)員工培訓(xùn)的分層、分類工作做得不到位 沒有按照管理員工和基層員工對(duì)培訓(xùn)的不同需要分類制定培訓(xùn)計(jì)劃；缺乏完整系統(tǒng)的培

36、訓(xùn)教材 現(xiàn)有的培訓(xùn)主要依靠公司內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)比較豐富的員工對(duì)具體工作進(jìn)行講解，有公司制定的規(guī)范的培訓(xùn)教材基本空白；培訓(xùn)講師力量不足 例如haccp、關(guān)鍵控制點(diǎn)等培訓(xùn)因?yàn)槿鄙倥嘤?xùn)講師一直沒有實(shí)施；外部培訓(xùn)開展較少 真正針對(duì)員工實(shí)際工作需要開展的外部培訓(xùn)每年不超過10次；在公司層面缺乏明確的培訓(xùn)預(yù)算支持，雖然農(nóng)工商集團(tuán)明確2003年為全員培訓(xùn)年，并且提出對(duì)公司全年培訓(xùn)進(jìn)行經(jīng)費(fèi)上的支持，但負(fù)責(zé)培訓(xùn)的管理人員并不清楚真正落實(shí)的培訓(xùn)預(yù)算支持額度，在制定全年培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)候缺乏依據(jù)；對(duì)培訓(xùn)過程的管理不到位 培訓(xùn)時(shí)間沒有做到合理分配和兼顧，部分培訓(xùn)開展時(shí)間與生產(chǎn)任務(wù)沖突，部分部門在人力資源部門開展的培訓(xùn)活動(dòng)中沒有做

37、到積極配合，培訓(xùn)實(shí)際參與人員與培訓(xùn)要求不符，影響了培訓(xùn)的效果。3) 人才開發(fā)職能沒有充分發(fā)揮。公司現(xiàn)行的培訓(xùn)計(jì)劃，與發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，屬于被動(dòng)性培訓(xùn)管理。公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃是在對(duì)部門進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合各部門的實(shí)際工作需要制定而成，缺乏從公司戰(zhàn)略發(fā)展角度考慮未來公司對(duì)人才的需求，對(duì)現(xiàn)有人才存量進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)。公司2003年開展的mba培訓(xùn)針對(duì)的主要培訓(xùn)對(duì)象是副處級(jí)以上管理干部，雖然有提高全體管理人員素質(zhì)方面的考慮，但仍然屬于大范圍的知識(shí)性培訓(xùn)，針對(duì)后備人才開展的主動(dòng)的專項(xiàng)培訓(xùn)依舊缺乏。培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)和管理的重要功能在佳寶公司未能得到充分發(fā)揮滿足員工的自我

38、發(fā)展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求創(chuàng)建高技能的員工隊(duì)伍培訓(xùn)功能培訓(xùn)目標(biāo)圖2-24) 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃空白。員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一個(gè)員工在進(jìn)入公司后公司為其提供的可能的職業(yè)發(fā)展指引，它既是公司對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的關(guān)懷，同時(shí)也是公司為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行的內(nèi)部人才開發(fā)。合理有效的員工職業(yè)規(guī)劃是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要支持。人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系需要針對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行階梯式的跟進(jìn)，在員工的每個(gè)職業(yè)發(fā)展階段提供及時(shí)有效的培訓(xùn)，為員工的職業(yè)道路提供支持。但目前公司的這項(xiàng)工作基本沒有開展，佳寶公司2003年培訓(xùn)計(jì)劃中所列培訓(xùn)內(nèi)容主要以滿足公司業(yè)務(wù)開展所需的培訓(xùn)為主，針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展開展的階

39、梯性的培訓(xùn)基本沒有出現(xiàn)。新進(jìn)員工不知道如何實(shí)現(xiàn)自己與公司的共同發(fā)展，看不到自己在公司的發(fā)展希望，根據(jù)員工調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)，53%的員工認(rèn)為自己的才能在公司沒有得到充分發(fā)揮，這種狀況不僅造成了員工對(duì)工作不滿意感的增加，而且不利于形成階梯式的人才梯隊(duì)為公司未來發(fā)展提供支持。附：佳寶公司2003年度重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目表內(nèi)容參加人員目的要求分析下崗再就業(yè)培訓(xùn)競(jìng)爭(zhēng)摘牌易崗人員新崗位基本技能要求以滿足公司當(dāng)前經(jīng)營(yíng)需要為主，針對(duì)的是員工上崗、崗位技能提升、新知識(shí)補(bǔ)充等的培訓(xùn)，缺乏針對(duì)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的階梯性的培訓(xùn)高級(jí)工商管理班中層以上人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)企業(yè)管理知識(shí)，提供管理水平和執(zhí)行力（論文：如果我是）營(yíng)銷人員培訓(xùn)營(yíng)銷管理

40、人員接受新的營(yíng)銷管理理論和技能，提高實(shí)戰(zhàn)水平(安排營(yíng)銷課題模擬運(yùn)作)設(shè)備操作人員培訓(xùn)（第一期）制冷、機(jī)電、鍋爐人員提高操作能力，為工業(yè)園選拔人才(有實(shí)踐課程)乳品加工基礎(chǔ)知識(shí)及iso90012000版內(nèi)容乳品加工一線員工夯實(shí)基礎(chǔ)知識(shí)，提高操作水平，保證產(chǎn)品質(zhì)量(有實(shí)踐課程)科研人員培訓(xùn)科研人員及相關(guān)人員新產(chǎn)品開發(fā)理論及實(shí)踐（通路課題負(fù)責(zé)模擬運(yùn)作）政工干部培訓(xùn)班從事黨、團(tuán)工會(huì)工作的基層干部系統(tǒng)了解并掌握崗位技能知識(shí)，為創(chuàng)新工作打下基礎(chǔ)品控人員培訓(xùn)品控、質(zhì)檢人員品控理論、檢驗(yàn)方法、（安排實(shí)踐操作）設(shè)備操作人員培訓(xùn)（第二期）制冷、機(jī)電、鍋爐人員提高操作能力，為工業(yè)園選拔人才(有實(shí)踐課程)新招大學(xué)生崗

41、前培訓(xùn)（全面）新招大學(xué)生了解農(nóng)工商集團(tuán)和佳寶公司，培訓(xùn)基本技能要求(安排參觀)營(yíng)銷培訓(xùn)營(yíng)銷員掌握營(yíng)銷員應(yīng)具備的基本技能，提高營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力畜牧管理牧場(chǎng)人員學(xué)習(xí)新的奶牛飼養(yǎng)管理技術(shù)（安排課題分析）營(yíng)銷管理培訓(xùn)營(yíng)銷管理人員掌握營(yíng)銷管理創(chuàng)新要求，提高營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，提升綜合管理水平，提高銷售業(yè)績(jī)5) 部分部門內(nèi)存在針對(duì)基層的崗位技能培訓(xùn)較少，開展不夠及時(shí)的現(xiàn)象。公司沒有針對(duì)基層員工實(shí)際工作需要制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，基層的崗位技能培訓(xùn)主要依靠基層部門自行組織完成，但公司沒有相應(yīng)的制度保證和監(jiān)督。雖然公司在每年對(duì)各部門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算中列支了教育經(jīng)費(fèi)的項(xiàng)目，但由于培訓(xùn)人才、培訓(xùn)手段、培訓(xùn)計(jì)劃的缺乏，加上部分

42、部門出于節(jié)約費(fèi)用的考慮，有些部門的基層培訓(xùn)并有真正開展。根據(jù)調(diào)查，有13%的員工表示一年之中沒有接受過任何培訓(xùn)。員工培訓(xùn)中存在的這些問題，究其原因，主要有：一是對(duì)培訓(xùn)在企業(yè)中應(yīng)該發(fā)揮的作用認(rèn)識(shí)不清楚。培訓(xùn)是內(nèi)部人才開發(fā)的重要手段，是公司可持續(xù)發(fā)展的重要?jiǎng)恿υ慈?。公司需要的各類人才，都可以從培?xùn)中獲得足夠的支持。公司并沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，多數(shù)培訓(xùn)出于滿足各部門以及公司當(dāng)期經(jīng)營(yíng)任務(wù)完成需要，對(duì)現(xiàn)有人才存量的系統(tǒng)開發(fā)不足，現(xiàn)有人才的潛力被浪費(fèi)。二是沒有建設(shè)起一套完整規(guī)范的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)制度的缺乏在上述問題中已經(jīng)表現(xiàn)得很清楚，正是由于缺乏這樣一套制度規(guī)范，導(dǎo)致公司的培訓(xùn)工作實(shí)際開展不少，但實(shí)際問題解

43、決并不多，員工對(duì)培訓(xùn)的真正需求沒有被滿足，培訓(xùn)開發(fā)對(duì)公司的發(fā)展支持不足。2.4 薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤(rùn)滑劑”，與上崗和晉升制度提供的“跑道”和績(jī)效考核提供的“發(fā)動(dòng)機(jī)”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內(nèi)容。下面就公司的薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行分析。2.4.1 薪酬制度分析公司現(xiàn)行的薪酬方案是2003年初根據(jù)公司董事長(zhǎng)下達(dá)的工資調(diào)整要求制定的。該方案考慮了目前全國(guó)同行業(yè)工資平均水平、濟(jì)南市社會(huì)平均工資水平、公司上一年度的工資水平等因素，在濟(jì)南市勞動(dòng)局給公司制定的工資總額控制額度內(nèi)，與公司整體經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，保證公司整體工資水平在上

44、一年度的基礎(chǔ)上向上浮動(dòng)了15%。在運(yùn)行過程中，根據(jù)實(shí)際發(fā)生的情況，公司又在局部進(jìn)行了個(gè)別調(diào)整，以彌補(bǔ)原薪酬體系的不足?？傮w來說，公司現(xiàn)行的工資方案，在一定程度上改善了公司的薪酬制度，增加了員工薪酬的外部公平性，提高了員工的薪酬滿意度。但存在的問題依然不可回避。公司現(xiàn)行的薪酬制度的特點(diǎn)是：1) 薪酬結(jié)構(gòu)中直接收入項(xiàng)目簡(jiǎn)單明了。佳寶公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位工資、獎(jiǎng)金、津貼、保險(xiǎn)，部分部門還有加班補(bǔ)貼等，但表現(xiàn)在工資單上，多數(shù)員工的工資只包括兩部分：崗位工資+獎(jiǎng)金，津貼主要指管理干部每月的通訊補(bǔ)貼，保險(xiǎn)作為間接收入由公司為員工向社保部門繳納。崗位工資在全公司范圍內(nèi)基本統(tǒng)一，但公司考慮不同部門對(duì)公司

45、貢獻(xiàn)不同，提高了生產(chǎn)和銷售部門的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；獎(jiǎng)金項(xiàng)目各部門相同，但名稱有所不同，根據(jù)各自部門情況確定發(fā)放額度和發(fā)放時(shí)間，個(gè)別部門根據(jù)部門情況還設(shè)定了加班補(bǔ)貼，公司針對(duì)銷售部門的銷售業(yè)績(jī)要求設(shè)定了業(yè)績(jī)提成等。2) 工資發(fā)放實(shí)行包干制。各部門員工工資包含在年初公司對(duì)部門總費(fèi)用預(yù)算中，各崗位工資的分布比例由公司制定，具體崗位工資額度由各部門根據(jù)公司設(shè)定的崗位等級(jí)確定，部門內(nèi)部進(jìn)行崗位調(diào)整，工資總額不變。部門內(nèi)員工獎(jiǎng)金從部門對(duì)公司年初制定的部門總費(fèi)用預(yù)算的節(jié)約額中產(chǎn)生，公司每年對(duì)各部門的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，將其節(jié)約額的70%返還各自部門，作為部門內(nèi)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)、加班費(fèi)用等的發(fā)放。發(fā)放辦法由各部門

46、根據(jù)各自具體情況自行制定。3) 干部崗位工資等級(jí)較多，相同等級(jí)差距較大。公司薪酬結(jié)構(gòu)分為干部和員工兩個(gè)門類，每個(gè)門類中又分別制定了多個(gè)檔次，各個(gè)檔次之間有一定的級(jí)差。其中員工門類中等級(jí)差別較小，區(qū)分度相對(duì)不高。目前普通員工崗位工資分為5個(gè)等級(jí)，分別是：700元/月、750元/月、800元/月、850元/月、900元/月、1000元/月，每個(gè)等級(jí)之間的差別是50元 1000元/月的崗位標(biāo)準(zhǔn)只在銷售部門的外埠公司實(shí)行。干部門類分為13個(gè)等級(jí)，等級(jí)之間最大差別為200元/月，最小為100元/月，等級(jí)層次較多，按照公司對(duì)不同部門重要程度的認(rèn)識(shí)，不同部門的普通員工，工資額度不同；不同部門中相同等級(jí)的干部

47、崗位，工資額度不同，而且差距較大，最大差距為800元/月，最小差距為100元/月。如表2-1、表2-2所示。表2-1 干部崗位工資標(biāo)準(zhǔn) 單位：元崗位級(jí)別總裁副總裁部門長(zhǎng)級(jí)正處級(jí)副處級(jí)正科級(jí)副科級(jí)崗位工資15000元/月10000元/月3200元/月3600元/月1600元/月1700元/月1800元/月2000元/月2200元/月2300元/月2400元/月1400元/月1500元/月1800元/月1100元/月1200元/月1300元/月1000元/月1100元/月表2-2 員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn) 單位：元崗位 銷售公司生產(chǎn)單位、品控中心原奶部其它崗位（上述崗位以外的全部崗位）崗位工資700元/月

48、750元/月800元/月850元/月900元/月1000元/月750元/月800元/月850元/月900元/月700元/月750元/月800元/月850元/月900元/月700元/月750元/月800元/月850元/月900元/月4) 整個(gè)薪酬體系貫穿著行政等級(jí)的特征。員工的薪酬水平，主要是按行政等級(jí)來決定，從表2-1、表2-2可以看出，公司的薪酬檔次主要依據(jù)行政等級(jí)來劃分，公司的薪酬等級(jí)設(shè)定分為干部和員工兩個(gè)門類，體現(xiàn)出比較嚴(yán)格的干部和員工之間的區(qū)別。5) 薪酬體系的穩(wěn)定性較高。公司員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，每個(gè)月固定發(fā)放的部分占大部分，平均來算，不考慮銷售人員收入情況，一般員工工資的固定部分約占員

49、工總收入的77%，變動(dòng)部分主要是每月根據(jù)部門預(yù)算完成情況發(fā)放的獎(jiǎng)金和年終的效益獎(jiǎng)，約占員工總收入23%。年終效益獎(jiǎng)根據(jù)公司每年經(jīng)營(yíng)情況而定，沒有固定的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，本計(jì)算以2002年度情況為例。2002年效益獎(jiǎng)金的發(fā)放，不按員工的工作業(yè)績(jī)確定，在年終根據(jù)員工當(dāng)時(shí)崗位工資每人發(fā)放2個(gè)月的崗位工資作為獎(jiǎng)勵(lì)。公司現(xiàn)存的薪酬模式屬于高穩(wěn)定模式，如表2-3所示。表2-3 常見薪酬模式分類薪酬模式特點(diǎn)高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績(jī)效來決定。在不同時(shí)期，薪酬起伏大。一般情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，與員工個(gè)人

50、的績(jī)效關(guān)系不太大。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定。獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵(lì)功能。折衷模式既具彈性，具有激勵(lì)員工提高績(jī)效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配公司目前薪酬體制度中存在的問題如下：1) 公司薪酬水平?jīng)]有完全與市場(chǎng)接軌，對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力較弱，同時(shí)也不利于挽留公司內(nèi)部人才。公司目前的薪酬水平在濟(jì)南市處于中等地位，尤其是生產(chǎn)操作人員的薪酬水平在本地區(qū)相對(duì)較高，但公司忽略了工人、技術(shù)人員以及管理干部對(duì)薪酬的要求是不同的，在對(duì)后兩者的薪酬分配上沒

51、有充分考慮外部市場(chǎng)情況。這一點(diǎn)在公司的招聘和人才流失中體現(xiàn)得較為明顯。據(jù)我們的調(diào)查，公司今年的大學(xué)生招聘計(jì)劃并沒有完成，而且新招人員大量流失 今年新招39名大學(xué)生中有13人流失，流失率達(dá)到33%，雖然不排除這其中有應(yīng)聘人員個(gè)人方面的原因，但薪酬水平不高也是在訪談中被員工普遍反映的原因之一。按照公司決策層的戰(zhàn)略設(shè)想，未來2-3年內(nèi)要將佳寶公司建設(shè)成為山東省第一的乳品品牌，并通過資本運(yùn)作，全面向全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍。這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要大量的營(yíng)銷人才、管理人才、技術(shù)人才和財(cái)務(wù)人才支持，但目前公司內(nèi)部的人力資源狀況還難以滿足這一需求，需要從外部人才市場(chǎng)進(jìn)行補(bǔ)充，但現(xiàn)行的薪酬水平難以吸引足夠的優(yōu)秀人才加盟

52、，這就要求公司未來在薪酬設(shè)計(jì)中向這幾類人才傾斜。2) 公司薪酬管理制度不夠健全。公司沒有一套完整規(guī)范的薪酬管理制度，崗位工資確定缺乏規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，沒有具體的實(shí)施細(xì)則。缺乏工資晉升管理辦法，工資體系過于穩(wěn)定，激勵(lì)效果不明顯。比如，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)中，各等級(jí)是如何確定的，多長(zhǎng)時(shí)間可以調(diào)級(jí)，調(diào)級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何進(jìn)行調(diào)級(jí)，都沒有相應(yīng)的管理辦法。員工不知道自己的薪酬是如何確定的，也不清楚自己何時(shí)、通過什么努力工資可以得到晉升。薪酬的激勵(lì)作用大打折扣。合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。 但在佳寶的薪資體系中，員工除了升職或者普調(diào)，工資不會(huì)上升，崗位工資實(shí)際成為了職務(wù)工資。職務(wù)工資要求對(duì)職務(wù)必須有嚴(yán)格

53、客觀的分析，并且在對(duì)每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行分級(jí)，即劃分職務(wù)等級(jí)，每一個(gè)職務(wù)有一個(gè)職務(wù)工資等級(jí)的下限和上限。但公司現(xiàn)狀是沒有根據(jù)工作價(jià)值確定每個(gè)職務(wù)的職務(wù)工資等級(jí)的范圍；也沒有根據(jù)個(gè)人能力確定范圍內(nèi)的具體等級(jí)。職務(wù)工資的優(yōu)點(diǎn)是：擔(dān)任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準(zhǔn)確的反映勞動(dòng)的質(zhì)與量，體現(xiàn)了同工同酬的原則。但職務(wù)工資同時(shí)也存在缺點(diǎn)：如果員工的職務(wù)不進(jìn)行提升，那么員工的職務(wù)工資就不能晉升，會(huì)影響薪酬的激勵(lì)效果；如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱的工資水平。3) 薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分比例過大，靈活部分不足，激勵(lì)作用不夠突出。崗位工資在員工的全部

54、收入中屬于非常穩(wěn)定的一部分,占到普通員工年平均總收入的77%多，而薪酬的固定部分在整個(gè)薪酬激勵(lì)體系中是激勵(lì)作用最弱的，除了崗位工資之外，薪酬結(jié)構(gòu)中的其他項(xiàng)目在員工總收入中的比重都不是很大，單拿出任何一個(gè)項(xiàng)目，對(duì)員工都不會(huì)產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用。比如，月獎(jiǎng)金是基于當(dāng)月員工所在部門完成預(yù)算情況發(fā)放的，多數(shù)部門的獎(jiǎng)金發(fā)放方式采取部門內(nèi)部平均分配或者稍有不同的方式，而且月獎(jiǎng)金在員工平均總收入中所占比例約為7%-10%，其激勵(lì)作用相對(duì)較弱。因此公司現(xiàn)行薪酬體系總體的激勵(lì)作用也就相對(duì)減弱。4) 統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)不能充分發(fā)揮對(duì)員工的激勵(lì)作用。公司全體員工都采用同一套薪酬結(jié)構(gòu)，每位員工的收入中的項(xiàng)目基本一樣。這種統(tǒng)

55、一的薪酬結(jié)構(gòu)，沒有考慮員工的崗位、工作性質(zhì)等不同，其激勵(lì)作用的針對(duì)性不夠強(qiáng)。在員工的收入結(jié)構(gòu)中，固定部分平均約占77%，變化部分平均約占23%，而對(duì)于管理干部，收入的變化部分在其全部收入中所占比重更小，平均僅為20%。固定部分屬于員工的崗位工資，一般不會(huì)有大幅度的變化，激勵(lì)作用相對(duì)較弱，產(chǎn)生主要激勵(lì)作用的是員工收入中的變化部分。公司對(duì)所有員工都采取統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)不同崗位的員工和不同性質(zhì)的工作，產(chǎn)生的激勵(lì)效果并不相同，對(duì)其工作效果的影響也不相同。例如公司高層管理者對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)所負(fù)責(zé)任重大，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果影響也最大，其收入就應(yīng)當(dāng)與公司經(jīng)營(yíng)效益結(jié)合緊密，占其總收入份額最大的部分應(yīng)當(dāng)是變化部分，

56、固定部分所占比例則應(yīng)當(dāng)適當(dāng)降低；而對(duì)于基層員工，其工作內(nèi)容和范圍相對(duì)狹窄，所承擔(dān)的責(zé)任也較少，其固定工資就應(yīng)當(dāng)占總收入主要部分，而變動(dòng)部分可以根據(jù)對(duì)其工作業(yè)績(jī)的考核結(jié)果發(fā)放，占總收入的比例不應(yīng)超過30%；另外根據(jù)公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，未來3年公司需要保持高速的發(fā)展，對(duì)市場(chǎng)開拓的要求較高，需要吸納較多優(yōu)秀的市場(chǎng)拓展人員和銷售人員積極進(jìn)行新市場(chǎng)的開發(fā)，這要求人力資源部門必須設(shè)計(jì)新的薪酬體系既要吸引人才，同時(shí)保證市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)的完成，對(duì)這部分人員的薪酬結(jié)構(gòu)就可在提供基本的生活保障的前提下，以與銷售業(yè)績(jī)掛鉤的變化部分為主。而以公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)，難以達(dá)到對(duì)不同崗位都產(chǎn)生較大激勵(lì)效果的目的。5) 薪酬體系行政等級(jí)味道濃厚，員工薪酬晉升通道單一。從表2-1和表2-2中我們發(fā)現(xiàn)，公司現(xiàn)有薪酬體系中（不考慮公司領(lǐng)導(dǎo)），干部與普通員工的薪酬差距較大，最大