增加利潤的基本原則(doc12頁)正式版

1、增加利潤十大原則采取一系列簡單方法，能夠大幅度增加利潤。 gary sutton 著如果你的企業(yè)虧損嚴(yán)重， 在穩(wěn)定了現(xiàn)金流并實(shí)現(xiàn)收支平衡后， 仍然不敵對(duì)手的話，下面將要談到的十條原則會(huì)指引你及時(shí)改變策略，迅速扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。實(shí)施這些規(guī)劃要求企業(yè)勇于變革、確定現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，并提高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力與技巧。堅(jiān)持方向和核心理念看到統(tǒng)計(jì)數(shù)字，商店經(jīng)理不禁大吃一驚，作為 home depot 連鎖店的經(jīng)理，他見過不少快速賺錢的例子，但是，這一次的數(shù)字實(shí)在太驚人了， 在一無風(fēng)險(xiǎn)二無投資的情況下， 他居然找到了一個(gè)能為企業(yè)增加 1,400萬美元的年銷售額的方法！三個(gè)月之前，這位經(jīng)理批準(zhǔn)在收款處附近設(shè)立一個(gè)hanes牌女襪

2、的專柜，由hanes的經(jīng)銷商先發(fā)貨，home depot在60天內(nèi)付清貨款，尼龍女襪零售價(jià)格是每雙3美元，home depot 的進(jìn)貨價(jià)格為 2.4 美元。這位經(jīng)理仔細(xì)查看了專柜的銷售情況，他研究了尼龍絲襪的包裝，接著又找收銀員詢問 hanes產(chǎn)品的銷售量，收銀員告訴他說:今天已經(jīng)賣出了 3 打襪子，昨天賣得還要好。據(jù)此，這位經(jīng)理估計(jì)，hanes尼龍女襪的銷量大約是每天75雙左右，銷售額為235美元，這樣下來一年就是85,000美元，全部 160 家連鎖店每年在這一新商品上的銷售額就要超過1,400萬美元。這種絲襪賣得很快，根本不用等到付款期限到期，貨款就能全部回籠，因此完全不需要資金投入。商

3、店經(jīng)理又進(jìn)行了深入的研究。 最后， 他把報(bào)告呈交到地區(qū)經(jīng)理辦公室，并對(duì)即將得到的答復(fù)成竹在胸。但是他錯(cuò)了，地區(qū)辦公室否決了他的計(jì)劃，他們把他的計(jì)劃稱做不錯(cuò)的小生意 ，然后提出了他們的理由： 我們?cè)黾舆@項(xiàng)銷售恐怕會(huì)得不償失，這種生意不適合我們，它有可能破壞我們的形象定位。我們是 home depot,為有房產(chǎn)的人提供房屋與庭院方面的用品。我們不賣自行車、糖果和服裝，也不賣絲襪。 我們清楚自己的經(jīng)營方向， 這其中不包括連褲襪這類東西。home depot 的管理者清楚自己在做什么，他們對(duì)home depot的定位非常清晰， 并且明確地傳達(dá)給這位商店經(jīng)理。 堅(jiān)持企業(yè)的經(jīng)營方向與核心理念是企業(yè)長期盈利

4、的基石。指望通過某種商品能為企業(yè)帶來巨額收益是企業(yè)經(jīng)營失敗的一個(gè)主要原因，沒有任何東西能夠使企業(yè)一夜暴富，在成本 欄目下的那些令人討厭的支出項(xiàng)目都會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)地侵吞你的利潤。 你在進(jìn)行大肆擴(kuò)張時(shí)就會(huì)遇到這種情況， 貪大求全就意味著對(duì)企業(yè)資源的分散和浪費(fèi)。比顧客更了解顧客state of the art 公司是家生產(chǎn)會(huì)計(jì)軟件的公司，而 franklin 印刷公司則承印軟件的說明書與文字材料。每次 state of the art公司在接到緊急訂貨時(shí)，總是不斷催促franklin 印刷公司放下手中其它的活，專門趕印他們的說明書。星期五快下班時(shí)，state of the art公司的采購員polly又向

5、franklin印刷公司的代表karen 下話了： 我們星期一就要提貨。 karen 懇求說：如果你們能提前一周通知我們，我們就能為你們節(jié)省一半的費(fèi)用。而 polly 回答道： 你不明白，你們那點(diǎn)油墨紙張的印刷費(fèi)用每套的成本只有8 美元而已， 而我們的一套軟件產(chǎn)品要賣到 500 美元。 現(xiàn)在我們還有欠貨未交， 8 美元算不了什么，我們可不能就為了節(jié)省區(qū)區(qū) 4 美元而多等一天。我們現(xiàn)在就要！ 結(jié)果， franklin 公司的裝訂車間整個(gè)周末都在加班，保證了周一按時(shí)交貨。 客戶付了雙倍的價(jià)錢還非常滿意。 但是 karen 繼續(xù)努力說服客戶 （她本來無需多此一舉） 。 很多企業(yè)都會(huì)對(duì)她的建議置若罔聞

6、，他們寧愿多花錢，寧愿這樣錯(cuò)下去。karen 對(duì) polly 說： 你們確實(shí)是在掙大錢，但是我們每月交付給你們的印刷品平均收費(fèi)為 12,000 美元。你看，你只要每星期一花五分鐘時(shí)間，估計(jì)一下今后一、兩周的需求量，我就能每月為你省下 6,000美元的加急費(fèi)用。 客戶最終接受了這個(gè)建議。 通常， 一位普通的銷售人員是不會(huì)花這種心思的。但是karen 想客戶所未想，主動(dòng)替客戶考慮?？蛻艚?jīng)常是只顧眼前， 你必須要比客戶自己還了解客戶， 才可以切實(shí)地滿足他 們的愿望。定期削減成本seaward international 公司在弗吉尼亞州的 clearbrook 買下了一個(gè)廢棄的造紙廠作為工廠， 把通

7、過購買二手與廢棄設(shè)施節(jié)省下來的資金用于工廠自動(dòng)化。 在一個(gè)以廉價(jià)勞力、 手工加工與效益波動(dòng)為特點(diǎn)的行業(yè)中，seaward已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了電腦控制與自動(dòng)化，從而加強(qiáng)了對(duì)減震產(chǎn)品性能的控制。seaward公司總經(jīng)理frank march說：我們花了將近一年的時(shí)間對(duì)切削機(jī)進(jìn)行設(shè)計(jì)， 使之可以根據(jù)減震器的各種型號(hào)對(duì)原料進(jìn)行準(zhǔn)確的切割。這項(xiàng)花費(fèi)了一年時(shí)間的工作非常值得?，F(xiàn)在，我們的廢料率比以前降低了一半以上， 等于減少了 3%的成本。3%的價(jià)格優(yōu)勢(shì)可以使我們?cè)黾?10%的銷售量。 接下來， 10%的銷量的增加又可以讓我們?cè)谫徺I原料時(shí)把價(jià)格進(jìn)一步壓低。 企業(yè)通過定期削減成本支出，可以同 seaward inte

8、rnational 一樣實(shí)現(xiàn)利潤增長。 削減利潤的關(guān)鍵在于對(duì)每項(xiàng)服務(wù)或生產(chǎn)部件進(jìn)行認(rèn)真審查， 確定外購部件的費(fèi)用是否低于本企業(yè)的生產(chǎn)成本。 如果確實(shí)如此， 就應(yīng)當(dāng)立即停止自行生產(chǎn)。 如果外購費(fèi)用真的低于你的生產(chǎn)成本，就說明你早已喪失了對(duì)生產(chǎn)程序的控制。確定合理價(jià)格smiley industries 公司贏得了一份為阿帕奇直升機(jī)制造變速箱零部件的合同， 麥道公司 ( mcdonnell douglas ) 是阿帕奇直升機(jī)的總承包商， 以前的承包商負(fù)責(zé)生產(chǎn)全部部件， 所以可以在生產(chǎn)線許可的范圍內(nèi)對(duì)部件規(guī)格進(jìn)行靈活組合。 但是現(xiàn)在每個(gè)承包商分別負(fù)責(zé)一個(gè)部件，必須嚴(yán)格按照規(guī)格生產(chǎn)。smiley 公司在

9、處理一塊大于正常尺寸的稀有鈦鎳鋼合金的問題上遇到了困難， 如果采用常規(guī)的速度對(duì)這塊部件進(jìn)行切削， 就會(huì)產(chǎn)生振動(dòng)，根本不可能達(dá)到合同要求的每英寸一萬轉(zhuǎn)的規(guī)格。smiley 公司苦干了兩個(gè)月， 總算解決了這個(gè)問題。 但是加工程序所需的時(shí)間比合同規(guī)定的多出兩倍。 smiley 公司找到麥道公司， 說明了這一問題。 麥道公司的人員問道：你們希望我們?cè)趺醋瞿?？smiley 的人員說： 你們必須為每個(gè)部件付給我們雙倍的加工費(fèi)。我們當(dāng)然必須遵守合同， 但是我們解決了一個(gè)重大問題， 用我們的方法制造的部件比你們以前收到的部件質(zhì)量高得多。 現(xiàn)在這個(gè)部件第一次實(shí)現(xiàn)了相互轉(zhuǎn)換，這樣一來就大大降低了你們的維修費(fèi)用。

10、麥道公司讓步了，甚至同意預(yù)付一部分款項(xiàng)，以補(bǔ)償 smiley 公司墊付的費(fèi)用。提價(jià)有時(shí)是必須的，試著把沒有賺錢的產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格提高10%，看看效果如何。有些客戶會(huì)對(duì)此無動(dòng)于衷，這樣一來你的產(chǎn)品就賺錢了。 有時(shí)你也會(huì)失去一些生意， 但是你可以從留下的客戶身上把錢賺回來。也有些客戶會(huì)立即停止和你打交道。不管怎樣，你已經(jīng)分清了哪些客戶是能給你帶來效益的，哪些不能。積極參與企業(yè)日常運(yùn)作david packard 與 bill hewlett 惠普的兩位創(chuàng)始人在加利福尼亞創(chuàng)業(yè)的時(shí)候， 他們的興趣絕不僅僅限于技術(shù)方面， 他們對(duì)人也非常了解。到二十世紀(jì)八十年代初， 他們已經(jīng)取得了傳奇般的成功， 因而廣受關(guān)

11、注，他們的經(jīng)營理念甚至成為了一個(gè)管理術(shù)語-mbw a ，即 走動(dòng)式管理 。例如， hewlett 每天四處走動(dòng)，有時(shí)到貨運(yùn)部門查看一下定貨進(jìn)出的流程情況，他在那里學(xué)到了許多東西。在他帶著滿意離開后，他又踱到生產(chǎn)車間， 看看生產(chǎn)環(huán)節(jié)有什么疏漏， 他經(jīng)常會(huì)在那兒呆上一整天，研究改進(jìn)方案。1994年，惠普公司的利潤高達(dá)16億美元，packard和hewlett也逐漸淡出了企業(yè)管理， 他們創(chuàng)造的卓越的企業(yè)文化同他們的腳踏實(shí)地的風(fēng)格交相輝映。如果你也想每年賺到 10 億美元的話，考慮一下上面這個(gè)方法。經(jīng)常性地巡視、研究，提出問題，別固定在同一時(shí)間段和某個(gè)班次，因?yàn)橐拱喙と藭?huì)提出不同的問題與建議。 另外，

12、 親赴偏遠(yuǎn)的部門也是必須的，不要只靠備忘錄與他們聯(lián)系。謹(jǐn)慎舉債intermark 集團(tuán)在 20 世紀(jì) 80 年代發(fā)展火紅的時(shí)候，屬下有十幾家公司，財(cái)政狀況很好，因此決定實(shí)施幾個(gè)龐大的拓展計(jì)劃，先是進(jìn)行了幾筆收購，被購并的企業(yè)經(jīng)營范圍互不相同，有的規(guī)模甚至比intermark集團(tuán)還要大。intermark以5,000萬美元購買了一家生產(chǎn)車輪的企業(yè)，接著， 又收購了一家龐大的體育用品銷售公司，再下來就是pier1。為收購這些公司，intermark背負(fù)了高達(dá)3億美元的債務(wù)。1992 年， intermark 宣布破產(chǎn)。要是它當(dāng)初不舉債收購的話，現(xiàn) 在應(yīng)該是一家不錯(cuò)的盈利企業(yè)。要防止企業(yè)被債務(wù)壓垮，

13、 必須像城市規(guī)劃一樣， 需要制定一個(gè)十年的長遠(yuǎn)計(jì)劃。 對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績最差的年份作出大概的估計(jì)， 并估算出企業(yè)渡過難關(guān)所需要的貸款數(shù)額。 在實(shí)施每個(gè)計(jì)劃時(shí)都應(yīng)該把這一數(shù)額考慮在內(nèi)， 永遠(yuǎn)別超出負(fù)債警戒線。 也許企業(yè)會(huì)因此而錯(cuò)失一些機(jī)會(huì)，但是重要的是你在動(dòng)蕩年代存活下來。你也不妨參照一下競(jìng)爭對(duì)手的債務(wù)水平。 如果對(duì)手比你更加精打細(xì)算，那你就應(yīng)該把資金集中投放到企業(yè)內(nèi)部，降低負(fù)債額，別在市場(chǎng)上與他們爭一時(shí)之長。鼓勵(lì)非常規(guī)思維lennox 公司是一家生產(chǎn)暖氣爐的企業(yè)，工作程序非常簡單，不過是把金屬板折彎、焊接、安裝電路、裝上一些按鈕和一個(gè)風(fēng)扇，沒有任何高技術(shù)含量。但是， lennox 有一個(gè)與眾不同的

14、優(yōu)點(diǎn)，它的員工在從事簡單工作的同時(shí)，時(shí)刻都在尋找更好的方法。例如， lennox 公司發(fā)明了一個(gè)屋頂供暖系統(tǒng)direct multizone system,可以為16間屋子分別供暖。公司還制造了具有活動(dòng)墻體的彈性教室， 可以根據(jù)學(xué)生數(shù)量和課程的不同靈活變形。另外，它還發(fā)明了一種熱交換器，不會(huì)對(duì)金屬外殼產(chǎn)生壓力， 因此不會(huì)發(fā)出任何噪音。 在公眾了解碳氟化合物殺蟲劑之前25 年， lennox 就已經(jīng)開始研制噴霧罐了。公司的技術(shù)人員注意到，化妝品商店中的暖氣裝置僅僅幾年就會(huì)出現(xiàn)腐蝕現(xiàn)象， 而不是通常的幾十年。于是lennox 公司開發(fā)了一種陶瓷暖氣外罩，有效地保護(hù)了金屬外皮。這些產(chǎn)品之所以能夠問世

15、， 多虧了企業(yè)文化中對(duì)創(chuàng)造性思考的鼓勵(lì)與支持。通過采用非常規(guī)的突破性思維， lennox 公司的產(chǎn)品才能夠高出一籌，占據(jù)了龐大的市場(chǎng)份額，使顧客的采暖費(fèi)用大為降低，并為顧客帶去了更加潔凈的空氣。 要在企業(yè)中培養(yǎng)這種氛圍， 最好讓每位經(jīng)理都去從事一些具體的體力活，比如去回答客戶服務(wù)電話， 讓銷售人員在實(shí)驗(yàn)室呆一段時(shí)間， 讓科技人員和工程師出來與客戶打打交道，打破部門界限有利于員工進(jìn)行換位思考。制定切實(shí)的計(jì)劃honeywell 的一個(gè)部門開始制定一個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃，并據(jù)此進(jìn)行了產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)。他們知道新型的 pentax 照相機(jī)即將上市，因此估計(jì)這一產(chǎn)品會(huì)使春季銷售量大增。 另外， 他們還得知企業(yè)即將推出

16、兩種微型閃光燈，并預(yù)計(jì)銷售量也會(huì)因此有所增長，就這樣，產(chǎn)品計(jì)劃變成了銷售預(yù)測(cè)?；谶@種判斷，經(jīng)過一番討價(jià)還價(jià)后，部門預(yù)算出來了。為了完成計(jì)劃，每個(gè)部門都在要人、要設(shè)備、要更多的時(shí)間。但是，計(jì)劃剛剛提交三天，競(jìng)爭對(duì)手美能達(dá)公司( minolta )就宣布推出一款新相機(jī)，價(jià)格比 honeywell 的產(chǎn)品便宜30%。這下可壞了，這種情況可是honeywell 的計(jì)劃始料未及的，明智的反應(yīng)應(yīng)當(dāng)是迅速調(diào)整新型pentax相機(jī)的價(jià)格，但是原先的計(jì)劃中并沒有這樣的內(nèi)容，所有人員冥思苦想，但是卻一籌莫展。最后，公司決定按部就班、靜觀待變。不出所料，美能達(dá)奪取了銷售榜的頭名位置。 honeywell 反應(yīng)不及

17、，失去了領(lǐng)先地位。與此同時(shí)， vivitar 也穩(wěn)步占據(jù)了閃光燈市場(chǎng)，把 honeywell 甩到了后面。很多計(jì)劃往往是閉門造車的產(chǎn)物，非常僵化，缺乏現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，因此根本無法實(shí)行，結(jié)果變成了一紙空文。要讓計(jì)劃可行，必須速戰(zhàn)速?zèng)Q，避免拖拉和對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、成本、市場(chǎng)與競(jìng)爭對(duì)手的武斷猜測(cè)。 要盡量多考慮到對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化或好轉(zhuǎn)的應(yīng)變對(duì)策，預(yù)則立，不預(yù)則廢。不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量fisher-price 有一個(gè)原則，他們認(rèn)為玩具必須具有長久的娛樂價(jià)值。這就是說，提供給孩子們的玩具必須具有耐久性，即使經(jīng)過長期玩耍也仍然能夠保持孩子們的興趣。 企業(yè)采用下落試驗(yàn)和強(qiáng)度檢測(cè)來檢驗(yàn)玩具產(chǎn)品的耐久性， 而且在一家私立學(xué)?；?/p>

18、幾周的時(shí)間對(duì)孩子們進(jìn)行細(xì)致的追蹤調(diào)查，以此測(cè)定產(chǎn)品的長期娛樂價(jià)值。這些標(biāo)準(zhǔn)的采用使得 fisher-price 的產(chǎn)品信譽(yù)卓著，這是建立在質(zhì)量上的信任， 他們生產(chǎn)出的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品既節(jié)省了廣告支出， 又減少了因退貨、消費(fèi)者的反感以及每年重新調(diào)整生產(chǎn)線而產(chǎn)生的巨大費(fèi)用。質(zhì)量的影響是多方面的，質(zhì)量提高了，保修的費(fèi)用就會(huì)減少，效率就會(huì)提高，市場(chǎng)營銷的成本也隨之降低。但是，質(zhì)量管理決不能僅僅是一句空話或一條標(biāo)語， 而必須是一個(gè)明文規(guī)定、 由整個(gè)企業(yè)奉為圭臬的原則。你最好在一個(gè)月里隨意挑一個(gè)日子到基層巡視， 專門檢查企業(yè)某一部門的質(zhì)量問題。 在進(jìn)行質(zhì)量調(diào)查時(shí)， 花一整天的時(shí)間向員工和客戶詢問，找出問題并想出改

19、善的方法。很快，每位員工也會(huì)養(yǎng)成這種習(xí)慣，并進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。這時(shí)候， 質(zhì)量第一 就成為了企業(yè)文化的一部分。加快企業(yè)反應(yīng)速度金屬?zèng)_壓企業(yè) davis industries 出現(xiàn)了大幅虧損，形勢(shì)每況愈下。為遏制這種勢(shì)頭， 企業(yè)對(duì)自身的經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行了檢查， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)與工廠運(yùn)營之間的脫節(jié)現(xiàn)象極為嚴(yán)重。公司一共有九名工程師，但是其中只有兩名定期在生產(chǎn)一線工作， 而這兩人卻又不參加工程設(shè)計(jì)工作。這兩位工程師向一個(gè)屬下根本沒有其它人員的老板匯報(bào)工作， 這位領(lǐng)導(dǎo)把情況再匯報(bào)給自己的上級(jí)， 而他的老板手下也都沒有其它人員。davis industries迅速改革了運(yùn)營系統(tǒng)，聘用了一名新的工程設(shè)計(jì)經(jīng)理，

20、把二十多個(gè)項(xiàng)目分派給九位工程師分別負(fù)責(zé)， 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了扁平化，從而提高了效率。森嚴(yán)的等級(jí)制度使企業(yè)喪失活力， 經(jīng)理人員因此閉目塞聽， 人浮于事。要加快企業(yè)的反應(yīng)速度，必須進(jìn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)改革，取消中間環(huán)節(jié)。很多人員會(huì)猶豫不前， 紛紛抱怨這樣做會(huì)失去對(duì)企業(yè)的控制，對(duì)此千萬不要聽信。 層次過多可能會(huì)給企業(yè)帶來井井有條的假象， 但實(shí)際上管理效率更加低下。應(yīng)當(dāng)把下屬人數(shù)在四人以下的管理職位統(tǒng)統(tǒng)取消， 這種人員的工 作量不足，反而會(huì)無事生非。要想取得成功， 單純靠這些增加利潤的方法還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠， 只有等你的企業(yè)已經(jīng)在競(jìng)爭中迎頭趕上、 消除了破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、 精簡了人員并保持住穩(wěn)步前進(jìn)的趨勢(shì)之后， 才能全部依靠這些原則鞏固成果。 在達(dá)到這一目標(biāo)之前， 你必須精確把握時(shí)機(jī)， 同時(shí)具備有效扭轉(zhuǎn)不良后果和正確判斷輕重緩急的能力。旋風(fēng)中文網(wǎng)，簡單閱讀，快樂生活，手機(jī)網(wǎng)址記得告訴你朋友哦!如出現(xiàn)編碼錯(cuò)誤或無法閱讀,或非全本書籍,請(qǐng)聯(lián)系q449297549或站其他管理員，也可論壇