一個項目的“終點線”在哪里？-項目管理文章庫

1、 一個項目的“終點線”在哪里？-項目管理文章庫 “一個項目的終點線到底在哪里?”2019年pmi(中國)項目管理大會的主題演講中，馬克多塞特(mark dorsett)反復地發(fā)問，他以此提醒大家思考vuca時代項目成功的標準。馬克多塞特是prosci公司執(zhí)行副總裁，擁有30余年的從業(yè)經(jīng)歷。30多年來，化學專業(yè)畢業(yè)的他一直在服務行業(yè)深耕，他的第一份工作是計算機工程師，期間他特別注重與客戶的互動，以便了解他們的需求和目標。在他看來，組織所有的變化都是以項目的形式實現(xiàn)的，因此他說自己一直處在項目中，有時是發(fā)起人、領導者的角色，有時是項目經(jīng)理的角色，有時僅僅是項目參與者。他的人生格言是：“充分享受生活

2、，然后幫助他人做到這一點?！彼忉尩溃骸耙苍S乍一看我似乎過于關注自己，但我發(fā)現(xiàn)，當我尋求不斷改進、提高自我并享受我所做之事的時候，我才能夠幫助別人也這樣做。指導他人、見證他們成長與成功并享受他們的工作，我極其滿足?！鳖A期收益實現(xiàn)了，項目才算成功記：您在世界各地工作過。據(jù)您觀察，在衡量項目成功方面，不同國家之間有差異嗎?馬克多塞特：有些國家更關注技術項目，如軟件開發(fā)和應用，管理這些項目的重點往往是滿足需求和按時、在范圍內(nèi)交付項目。但有些國家將人們(用戶)如何采用和使用新的工作方式納入他們的項目計劃和管理方法，在這些國家，衡量項目成功與否的標準是商業(yè)目標是否實現(xiàn)，而不是是否嚴格管理范圍、預算和進度

3、。記：在您看來，一個項目的“終點線”在哪里?您怎么看待需求與結果(requirements vs results)、產(chǎn)出與成果(outputs vs outcomes)、規(guī)范與持續(xù)性( specifications vs sustainment)、安裝與實現(xiàn)(installation vs realization)、解決方案與收益(solution vs benefits)之間的區(qū)別?馬克多塞特：我喜歡這個問題。首先，我想談一談我們?yōu)槭裁窗l(fā)起項目。我們發(fā)起項目是為了獲得組織或商業(yè)收益，原因可能是財務方面的，如增加收入或降低成本，可能是為了滿足新的監(jiān)管要求，也可能是為了提高客戶滿意度或員工參與度

4、。因此，我認為項目的“終點線”是達到預期的效益?？紤]到這一點，我經(jīng)常問大家是如何衡量項目成功的：是滿足了功能性和非功能性的“需求”， 還是達到了期望的“結果”?顯然， “結果”更重要。同樣，我們是在看所創(chuàng)造的“產(chǎn)出”還是在衡量“成果”?顯而易見，組織的“成果”才是我們所追求的。規(guī)范與持續(xù)性、安裝與實現(xiàn)、解決方案與收益之間的差異也是如此，如果我們只關注這幾組詞中的第一個詞，我們就會錯失更大的收益。我并不是說需求、產(chǎn)出、規(guī)范、安裝、解決方案不重要，它們非常關鍵，但它們并不是項目的“終點線”，除非預期目標實現(xiàn)了，否則我們不會宣布項目成功。記：剛剛您談到了收益實現(xiàn)，請您進一步解釋一下與此關聯(lián)的價值實現(xiàn)

5、，好嗎?馬克多塞特：價值實現(xiàn)的技術、方法和工具能夠幫助組織理解項目提供的收益是什么，何時、如何實現(xiàn)收益。我有時把這比作物理學的一個基本原理：固定在山頂上的巖石具有“勢能”，一旦它被推動并開始下坡，那么它就獲得了“動能”。同樣，一個項目在啟動和開發(fā)解決方案階段也存在潛在價值。只有當人們(用戶)使用新的解決方案時，這個項目才能獲得“動能”或?qū)崿F(xiàn)價值。在使用價值實現(xiàn)相關技術時，我們需要更好地理解項目什么時候開始獲得“動能”， 何時能取得成果。記：您多次談到項目成功的標準，那么，根據(jù)您的研究，項目成功的促成因素有哪些呢?馬克多塞特：我們有一個數(shù)據(jù)庫，里面有20多年來自世界各地的7000多個項目，這為我

6、們提供了很多可以分析的數(shù)據(jù)?；卮疬@個問題之前，我想再次強調(diào)前面的問題“什么是一個項目的終點線?我們何時宣布一個項目成功?” 項目成功不是按時、按范圍和按預算完成，而是獲得預期的商業(yè)或組織收益。根據(jù)該成功標準， 我們發(fā)現(xiàn)項目成功的最大促成因素包括以下7個方面。(1)有效的發(fā)起人制度(sponsorship)。有效的發(fā)起人制度不僅僅指批準預算和分配人員， 它包括在整個項目中保持活躍(active)，在整個受影響的組織中建立發(fā)起人聯(lián)盟(building coalitions of sponsors)，并與受影響的群體直接溝通(communicating)，我們稱之為“發(fā)起人制度的abc原則”。(2)

7、指派受過專門培訓的變革管理專業(yè)人員去關注人們(用戶)將如何使用解決方案。(3)使用結構化方法進行變更管理。(4)關注受影響的群體，盡早讓他們參與進來。(5)就項目實施的原因及對受影響者的意義進行頻繁、公開的溝通。(6)綜合管理項目的技術和人員方面。(7)與中層管理人員盡早有效接觸。變更管理需要兼顧技術和人兩個方面記：vuca時代，您如何理解變更管理的重要性?您認為在組織中設立變更管理辦公室(cmo)有必要嗎?馬克多塞特：vuca是一個吸引人的概念， 由此引發(fā)了很多討論。如今，組織比過去更迅速、更頻繁地發(fā)起和經(jīng)歷變更。正因為如此，越來越多的組織建立了cmo，以提高整個組織的變更管理能力。我們的經(jīng)

8、驗和研究表明，使用cmo 更有效。記：既然cmo如此重要，您認為建立cmo的步驟是什么?馬克多塞特：建立cmo與在組織中建立pmo有很多相似之處。第一步是決定發(fā)起人人選。對于誰是最好的發(fā)起人，沒有固定答案。我見過首席運營官、轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略主管、首席信息官、首席人力資源官甚至首席執(zhí)行官做cmo發(fā)起人。根據(jù)prosci的研究和我自己的經(jīng)驗，最重要的因素是確定誰對這個事情有激情，誰與他人交往有影響力，誰有權威推動事情發(fā)生。第二步是確定cmo的定位：cmo將是一個中心化的、共享的服務型、完全分布在運營單位之間的cmo， 還是某種形式的混合?許多組織急于選擇混合型cmo，因為它看起來是最簡單的答案。但我認為

9、選擇不能太倉促，因為如果考慮不周的話，會造成混亂。第三步是培養(yǎng)一批具有專業(yè)知識的變更管理認證從業(yè)者。記：prosci開發(fā)了一個三階段流程來幫助管理變更。三階段流程指什么?為什么要開發(fā)這樣的流程?馬克多塞特：三階段流程指準備變更、管理變更和加強變更，每個階段都有需要執(zhí)行的特定活動及可交付成果。實踐者可根據(jù)每個項目的大小和復雜性來決定具體細節(jié)。我們已經(jīng)開發(fā)了一個工具來指導實踐者評估每個階段最合適的深度和廣度。之所以開發(fā)一個變更管理三階段流程，原因如下。一方面，它允許項目團隊以可預測的方式計劃和管理工作。通過使用標準化工作的、可重復性的流程，我們可以預估和管理要做的事情。另一方面，它將開發(fā)、交付解決

10、方案的技術方面與人的方面結合起來。我們都知道，從項目中獲得的價值通常依賴于人們(用戶)能否有效采納和使用該解決方案，該流程確保了這一點的實現(xiàn)。記：面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為了有效管理變更，項目經(jīng)理/領導者需要具備哪些素質(zhì)?馬克多塞特：除了項目管理技能外，我推崇以下特質(zhì)。(1)了解商業(yè)背景、發(fā)起項目的原因及組織目標。(2)溝通技巧。項目經(jīng)理需要能夠與組織中的許多角色進行有效溝通，包括高層管理人員、項目團隊及受影響的人員。這要求從業(yè)務層面、技術層面溝通的能力和充滿同理心的傾聽能力。(3)對技術領域有一定程度的熟知，但這不是必需的，除非團隊非常小。(4)在組織中建立很好的聯(lián)系，因為項目經(jīng)理要與許多相關方互動

11、。記：請您介紹一下prosci開發(fā)的adkar變更管理模型及其應用?馬克多塞特：adkar用來描述一個人在需要改變時所經(jīng)歷的階段。這種改變可能是個人性質(zhì)的，也可能是一個組織項目的一部分， 在該項目中， 人們需要接受、采用一種新的工作方式。adkar 具體指對變更需求的意識(awareness) 、參與和支持變更的愿望(desire)、關于如何變更的知識(knowledge)、實施變更所需的能力(ability) 和支持變革的強化(reinforcement)。我們可以通過觀察這個人是否表現(xiàn)出以下特征來衡量進步：意識(“我明白為什么”)、愿望(“我已經(jīng)決定”)、知識(“我知道如何”)、能力(“我

12、能夠”)、強化(“我將繼續(xù)”)。記：您說過，成功的項目需要prosci pct模型(項目變更三角模型)的所有三個角。這三個角分別指什么?馬克多塞特：研究發(fā)現(xiàn)，我們需要有效的發(fā)起人/領導力、項目管理和變革管理才能有信心實現(xiàn)項目收益。在項目生命周期的不同階段， 我們可以評估這三個領域中每個領域的情況，進而了解是否有風險，然后嘗試降低識別到的風險以增加成功的概率。記：根據(jù)您的經(jīng)驗，組織實施變更中遇到的主要障礙有哪些?馬克多塞特：組織實施變更不成功， 最主要的原因包括以下4個方面。(1)發(fā)起人制度不給力。令人驚訝的是，57%的高管不知道如何履行我之前提到的“發(fā)起人制度的abc原則”。(2)對變更管理支

13、持不夠、資源不足。采納和使用新的工作方式不是說說那么簡單，需要投入時間和資源。(3)對特定解決方案的抵制。這里最大的障礙是人們不明白某事“為什么”重要，他們只聽到“什么”在改變。(4)抗拒變化的文化。個人和組織不愿改變的原因有很多，最主要的一點是，領導層沒有培養(yǎng)一種成長心態(tài)，并期望變革是常態(tài)。記：最后，請您為變更管理從業(yè)人員提供一些建議，好嗎?馬克多塞特：成功的變更需要技術和人員兩方面。技術方面由項目管理專業(yè)執(zhí)行，人員方面由變更管理專業(yè)執(zhí)行。有時候我們實施了新的技術和流程，但沒有實現(xiàn)期望的投資回報率。很多情況下，這并不是新解決方案的失敗，而是因為人們(用戶)沒有按預期使用新解決方案。因此，變更

14、管理要注重人的管理。項目經(jīng)理需要關注技術和人員方面的“未來狀態(tài)”。當我們把重點放在預期的結果上時，我們可確保開展適當?shù)幕顒印１绕鹜昝雷裱恳徊搅鞒?，我覺得項目的成功更重要。遵循步驟和流程很重要，這樣我們才能知道項目處在什么階段，下一步會發(fā)生什么，但我相信，首先關注“未來狀態(tài)”，可使我們的思考方式更有利于項目成功。文章來源：項目管理評論項目管理評論微信號： pmreview項目管理評論網(wǎng)址：“一個項目的終點線到底在哪里?”2019年pmi(中國)項目管理大會的主題演講中，馬克多塞特(mark dorsett)反復地發(fā)問，他以此提醒大家思考vuca時代項目成功的標準。馬克多塞特是prosci公司執(zhí)

15、行副總裁，擁有30余年的從業(yè)經(jīng)歷。30多年來，化學專業(yè)畢業(yè)的他一直在服務行業(yè)深耕，他的第一份工作是計算機工程師，期間他特別注重與客戶的互動，以便了解他們的需求和目標。在他看來，組織所有的變化都是以項目的形式實現(xiàn)的，因此他說自己一直處在項目中，有時是發(fā)起人、領導者的角色，有時是項目經(jīng)理的角色，有時僅僅是項目參與者。他的人生格言是：“充分享受生活，然后幫助他人做到這一點?！彼忉尩溃骸耙苍S乍一看我似乎過于關注自己，但我發(fā)現(xiàn)，當我尋求不斷改進、提高自我并享受我所做之事的時候，我才能夠幫助別人也這樣做。指導他人、見證他們成長與成功并享受他們的工作，我極其滿足?！鳖A期收益實現(xiàn)了，項目才算成功記：您在世界

16、各地工作過。據(jù)您觀察，在衡量項目成功方面，不同國家之間有差異嗎?馬克多塞特：有些國家更關注技術項目，如軟件開發(fā)和應用，管理這些項目的重點往往是滿足需求和按時、在范圍內(nèi)交付項目。但有些國家將人們(用戶)如何采用和使用新的工作方式納入他們的項目計劃和管理方法，在這些國家，衡量項目成功與否的標準是商業(yè)目標是否實現(xiàn)，而不是是否嚴格管理范圍、預算和進度。記：在您看來，一個項目的“終點線”在哪里?您怎么看待需求與結果(requirements vs results)、產(chǎn)出與成果(outputs vs outcomes)、規(guī)范與持續(xù)性( specifications vs sustainment)、安裝與實

17、現(xiàn)(installation vs realization)、解決方案與收益(solution vs benefits)之間的區(qū)別?馬克多塞特：我喜歡這個問題。首先，我想談一談我們?yōu)槭裁窗l(fā)起項目。我們發(fā)起項目是為了獲得組織或商業(yè)收益，原因可能是財務方面的，如增加收入或降低成本，可能是為了滿足新的監(jiān)管要求，也可能是為了提高客戶滿意度或員工參與度。因此，我認為項目的“終點線”是達到預期的效益?？紤]到這一點，我經(jīng)常問大家是如何衡量項目成功的：是滿足了功能性和非功能性的“需求”， 還是達到了期望的“結果”?顯然， “結果”更重要。同樣，我們是在看所創(chuàng)造的“產(chǎn)出”還是在衡量“成果”?顯而易見，組織的“成

18、果”才是我們所追求的。規(guī)范與持續(xù)性、安裝與實現(xiàn)、解決方案與收益之間的差異也是如此，如果我們只關注這幾組詞中的第一個詞，我們就會錯失更大的收益。我并不是說需求、產(chǎn)出、規(guī)范、安裝、解決方案不重要，它們非常關鍵，但它們并不是項目的“終點線”，除非預期目標實現(xiàn)了，否則我們不會宣布項目成功。記：剛剛您談到了收益實現(xiàn)，請您進一步解釋一下與此關聯(lián)的價值實現(xiàn)，好嗎?馬克多塞特：價值實現(xiàn)的技術、方法和工具能夠幫助組織理解項目提供的收益是什么，何時、如何實現(xiàn)收益。我有時把這比作物理學的一個基本原理：固定在山頂上的巖石具有“勢能”，一旦它被推動并開始下坡，那么它就獲得了“動能”。同樣，一個項目在啟動和開發(fā)解決方案階段也存在潛在價值。只有當人們(用戶