中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行W支行零售業(yè)務(wù)管理模式優(yōu)化

1、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行w支行零售業(yè)務(wù)管理模式優(yōu)化2農(nóng)業(yè)銀行w支行零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理的現(xiàn)狀分析2.1 w支行零售業(yè)務(wù)的概況2.1.1 w支行概況中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行是國(guó)際化公眾持股的大型上市銀行，中國(guó)四大銀行之一；最初成立于1951年，是新中國(guó)成立的第一家國(guó)有商業(yè)銀行，也是中國(guó)金融體系的重要組成部分，總行設(shè)在北京。數(shù)年來(lái)，中國(guó)農(nóng)行一直位居世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之列，在“全球銀行1000強(qiáng)”中排名前7位，穆迪信用評(píng)級(jí)為a1。2009年，中國(guó)農(nóng)行由國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行整體改制為現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行，并在2010年完成“a+h”兩地上市，總市值位列全球上市銀行第五位。中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行，前身最早可追溯至1951年成立的農(nóng)業(yè)合作銀行，是在新

2、中國(guó)時(shí)期成立的第一家專(zhuān)業(yè)銀行。上世紀(jì)70年代末以來(lái)，本行相繼經(jīng)歷了國(guó)家專(zhuān)業(yè)銀行、國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行和國(guó)有控股商業(yè)銀行等不同發(fā)展階段。2009年1月15日，本行整體改制為股份有限公司。2010年7月15日和16円，本行分別在上海證券交易所和香港聯(lián)合交易所掛牌上市，完成了向國(guó)際化公眾持股銀行的跨越。2009年，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行全面推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，其價(jià)值創(chuàng)造力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制力持續(xù)提升。2010年末總資產(chǎn)突破10萬(wàn)億元，2011年達(dá)11.68萬(wàn)億元，占全國(guó)銀行金融業(yè)資產(chǎn)總額的11.3%，是中國(guó)最具規(guī)模和實(shí)力的大型上市商業(yè)銀行，也是中國(guó)金融體系的重要組成部分。2011年末各項(xiàng)存款達(dá)9.62萬(wàn)億元，各

3、項(xiàng)貸款5.63萬(wàn)億元左右，資本充足率為11.94%，核心資本充足率為9.75%，均處較高水平，截至2011年末，不良貸款率同比分別下降0.48%，撥備覆蓋率為263.1%，提升95.05%，各核心指標(biāo)躍居國(guó)內(nèi)可比同業(yè)前列。農(nóng)行年報(bào)也顯示，其中間業(yè)務(wù)發(fā)展最迅速，全年實(shí)現(xiàn)手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入約461.28億元，比上一年多收入104.88億元左右，增幅超三成，如剔除代理財(cái)政部處置不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入后，那么這一增速更可提高至42.8%,其中的電子銀行、信用卡、投資銀行、代理保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)增幅均在50%以上。中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行w支行是農(nóng)業(yè)銀行在浙江的分支機(jī)構(gòu)中的一個(gè)。2012年在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，中

4、國(guó)農(nóng)業(yè)銀行w支行零售業(yè)務(wù)發(fā)展以拆遷代發(fā)業(yè)務(wù)為龍頭，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，零售各項(xiàng)業(yè)務(wù)取得了較快發(fā)展。零售負(fù)債業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長(zhǎng)，零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)根據(jù)宏觀政策環(huán)境的變化進(jìn)行了相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，零售中間業(yè)務(wù)環(huán)比也實(shí)現(xiàn)了較大的增長(zhǎng)，其它各項(xiàng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進(jìn)，客戶(hù)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步改善。2.1.2 w支行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀負(fù)債業(yè)務(wù)來(lái)看，主要有：個(gè)人支票帳戶(hù)活期存款，定期存款，儲(chǔ)蓄存款,信用卡存款,金融債券，大額可轉(zhuǎn)讓定期存單。截止至2011年12月31円儲(chǔ)蓄存款余額53500萬(wàn)元，較年初基數(shù)新增6300萬(wàn)元，完成全年綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的32%,2011年分行儲(chǔ)蓄存款円均余額為54714萬(wàn)元，四季度円均余額為55308萬(wàn)元，儲(chǔ)蓄存款r均余額完

5、成了綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的55%。從資產(chǎn)業(yè)務(wù)看,主要有：消費(fèi)者信貸（包括汽車(chē)貸款，住房貸款,耐用消費(fèi)品貸款等），信用卡融資或透支等。2011年零售信貸業(yè)務(wù)根據(jù)宏觀政策環(huán)境的變化，將重心從個(gè)人住房按揭貸款向個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款轉(zhuǎn)移，截止至12月底累計(jì)發(fā)放個(gè)人貸款16393萬(wàn)元，其中發(fā)放個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款10659萬(wàn)元，2011年支行零售信貸業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長(zhǎng)。從中間業(yè)務(wù)看，較多,主要有：個(gè)人匯兌結(jié)算、個(gè)人信托、個(gè)人租賃、個(gè)人保管箱、個(gè)人票據(jù)托收、代理支付、個(gè)人咨詢(xún)及理財(cái)業(yè)務(wù)、個(gè)人外匯買(mǎi)賣(mài)及外幣兌換業(yè)務(wù)等。綜合理財(cái)銷(xiāo)售能力有較大的提升，綜合理財(cái)產(chǎn)品銷(xiāo)售量為98467.75萬(wàn)元，其中銷(xiāo)售本外幣理財(cái)產(chǎn)品84610萬(wàn)元，代銷(xiāo)基金5

6、55.35萬(wàn)元，代理保險(xiǎn)銷(xiāo)售38.4萬(wàn)元，貴金屬交易量為13264萬(wàn)元。零售核心客戶(hù)穩(wěn)步增長(zhǎng)，支行第三方存管個(gè)人有效客戶(hù)1529戶(hù)，零售信貸客戶(hù)2379戶(hù)，理財(cái)卡貴賓客戶(hù)1844戶(hù)，基金客戶(hù)1073戶(hù)，客戶(hù)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步改善。為了更好的了解中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行w支行零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品銷(xiāo)售現(xiàn)狀，我們以該行2011年末的部分零售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而從中找出與其他商業(yè)銀行的差距，使本文的分析更具針對(duì)性。(1) 2011年末金華市四大國(guó)有銀行零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)占率（如表2-2所示）從以上兩張表格可以看出，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行w支行的主要零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況都不夠理想，儲(chǔ)蓄存款市場(chǎng)占有率，理財(cái)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，信用卡消費(fèi)額等主要指

7、標(biāo)的占比情況與網(wǎng)點(diǎn)占比的距離都比較大，這說(shuō)明該行在零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品的銷(xiāo)售管理方面需要改進(jìn)，進(jìn)一步優(yōu)化其管理模式，提高零售產(chǎn)品的銷(xiāo)售效率。2.2 w支行零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理現(xiàn)狀分析2.2.1組織管理中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行w支行零售業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)主要分三層：省行本級(jí)、省行營(yíng)業(yè)部、二級(jí)分行層級(jí)和支行層級(jí)。浙江農(nóng)行本級(jí)零售業(yè)務(wù)目前已按照總行要求實(shí)行了前、中、后臺(tái)分離，即前臺(tái)業(yè)務(wù)部主要負(fù)責(zé)牽頭營(yíng)銷(xiāo)、側(cè)重系統(tǒng)管理，中臺(tái)授信審批部主要負(fù)責(zé)審查審批、后臺(tái)零售管理部和風(fēng)險(xiǎn)管理部，主要分別負(fù)責(zé)管理和風(fēng)險(xiǎn)處置。在省行營(yíng)業(yè)部和二級(jí)分行層面分兩類(lèi)：一類(lèi)是扁平化管理的分行，主要是資產(chǎn)規(guī)模較小，區(qū)域面積不大的分行，在公司業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)-

8、營(yíng)銷(xiāo)中心；另一類(lèi)則是沒(méi)有實(shí)行扁平化管理分行，需借助支行資源開(kāi)展零售營(yíng)銷(xiāo)，分行公司業(yè)務(wù)部門(mén)僅是牽頭營(yíng)銷(xiāo)職能，偏重管理，不具體參與營(yíng)銷(xiāo)。各二級(jí)分行和省行營(yíng)業(yè)部的中后臺(tái)設(shè)置是，分別于2006年及2007年組建了授信審批分部及零售管理分部，通過(guò)建立業(yè)務(wù)垂直領(lǐng)導(dǎo)的分部模式使得授信審批與零售管理相分離，在合理分工、有效制衡的基礎(chǔ)上，提高授信審批和零售管理的專(zhuān)業(yè)化水平，進(jìn)而加強(qiáng)信用風(fēng)險(xiǎn)的防范控制。在支行層面或零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)中心（扁平化的分行機(jī)構(gòu)）主要職責(zé)是，對(duì)個(gè)人客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)、貸前調(diào)查（客戶(hù)的資金情況，以及貸款風(fēng)險(xiǎn)分析）、貸款申請(qǐng)、個(gè)人理財(cái)、信用卡管理。設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)角色由：支行負(fù)責(zé)人（或中心負(fù)責(zé)人）、公司業(yè)務(wù)

9、科科長(zhǎng)（或客戶(hù)經(jīng)理主管)、客戶(hù)經(jīng)理、會(huì)計(jì)人員。在這樣一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)體系下，所有零售業(yè)務(wù)均由支行最基層行幵展?fàn)I銷(xiāo)并發(fā)起，歷經(jīng)二級(jí)分行、省行，最后回歸支行發(fā)放貸款和集中理財(cái)管理，縱向管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，而橫向分工規(guī)定總行文件雖然比較明確，但在實(shí)際操作過(guò)程中還存在模糊不清、溝通不暢的情況，尤其是問(wèn)題業(yè)務(wù)責(zé)任界定不是很清晰、合理。其結(jié)果是基層行營(yíng)銷(xiāo)比較盲目，沒(méi)有按照上級(jí)行確定的目標(biāo)市場(chǎng)和客戶(hù)開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)，競(jìng)爭(zhēng)策略針對(duì)性不強(qiáng)，而各層級(jí)前、中、后臺(tái)部門(mén)之間限于部門(mén)之間的利益和本位思想，對(duì)本行全局發(fā)展缺乏共識(shí)，無(wú)法形成整體營(yíng)銷(xiāo)合力。特別是浙江農(nóng)行目前還缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)支持平臺(tái)，上下級(jí)行之間，各部門(mén)之間信息溝通不暢，信

10、息資源不能最大化利用。這種營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)架構(gòu)必然導(dǎo)致“兩多一低”，即營(yíng)銷(xiāo)層次多，流程環(huán)節(jié)多，運(yùn)營(yíng)效率低，尤其是對(duì)優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)的服務(wù)扁平化程度不高，難以適應(yīng)客戶(hù)需求和市場(chǎng)變化。綜上，隨著零售市場(chǎng)的快速變化、客戶(hù)需求的多元和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司零售業(yè)務(wù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越依賴(lài)于整體營(yíng)銷(xiāo)合力的發(fā)揮，越來(lái)越依賴(lài)于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，如果不能盡快建立一整套符合市場(chǎng)、客戶(hù)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展要求相適應(yīng)的組織架構(gòu)，w運(yùn)行零售業(yè)務(wù)發(fā)展將成為一句空話(huà)。2.2.2業(yè)務(wù)流程“以客戶(hù)為中心”的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)理念尚未在w支行的零售業(yè)務(wù)服務(wù)中真正確立，以產(chǎn)品和自我為中心的經(jīng)營(yíng)觀念仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，銀行和客戶(hù)的角色尚未發(fā)生根本性轉(zhuǎn)化，等客上

11、門(mén)的官商作風(fēng)還不同程度地存在，w支行客戶(hù)服務(wù)理念具有的滯后性，難以抓住客戶(hù)的需求。其滯后性主要表現(xiàn)在三個(gè)方5。首先，以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致w支行只對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行管理，不對(duì)客戶(hù)進(jìn)行管理。部門(mén)設(shè)置和管理職能以業(yè)務(wù)為中心確立，網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品推銷(xiāo)以自我為中心，封閉、一字排開(kāi)進(jìn)行，業(yè)務(wù)流程以業(yè)務(wù)處理為中心，網(wǎng)點(diǎn)人員忙于應(yīng)付大量的記賬和現(xiàn)金工作，沒(méi)有把主要精力放在識(shí)別挖掘客戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)推介和關(guān)系維護(hù)上。其次，以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致w支行對(duì)所有客戶(hù)都提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。w支行零售業(yè)務(wù)的幵展尚未擺脫對(duì)所有客戶(hù)采取一視同仁的服務(wù)模式，客戶(hù)不論大小、新老、是否贏利，均平等對(duì)待，只講公平，不求效率，不能對(duì)目標(biāo)客戶(hù)實(shí)行有效細(xì)分

12、，忽視不同客戶(hù)群體的金融需求，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)研究客戶(hù)結(jié)構(gòu)和個(gè)性化需求，客戶(hù)價(jià)值未能得到應(yīng)有的重視，缺乏通過(guò)提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的意識(shí)，造成w支行在其零售業(yè)務(wù)量高速增長(zhǎng)的背后，隱藏著優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的大量流失問(wèn)題。第三，以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致w支行只注重交易關(guān)系，不注重客戶(hù)關(guān)系。銀行基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)只強(qiáng)調(diào)服務(wù)態(tài)度，片面地認(rèn)為幫助客戶(hù)辦好業(yè)務(wù)，使客戶(hù)基本滿(mǎn)意即可，當(dāng)前業(yè)務(wù)處理完畢，與客戶(hù)的關(guān)系即告結(jié)束，只限于淺層次的普通服務(wù)，主動(dòng)吸引客戶(hù)、深入挖掘客戶(hù)多方面金融需求的意識(shí)不強(qiáng)，缺乏與客戶(hù)建立維護(hù)長(zhǎng)期合作關(guān)系的主觀意愿與動(dòng)機(jī)。2.2.3營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)制度w支行對(duì)零售業(yè)務(wù)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)主要分為對(duì)業(yè)務(wù)員的

13、激勵(lì)和對(duì)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的激勵(lì)兩個(gè)部分。對(duì)業(yè)務(wù)員的激勵(lì)以具體的業(yè)務(wù)項(xiàng)目為考核指標(biāo)，如圖2-3所2.3 w支行零售業(yè)務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查為了能夠很好的了解w支行的服務(wù)狀況，更直觀的了解顧客對(duì)本行服務(wù)的滿(mǎn)意程度，進(jìn)行了有關(guān)本行服務(wù)的問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查的對(duì)象是前來(lái)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的顧客，這次滿(mǎn)意度調(diào)查一共發(fā)放問(wèn)卷100份，實(shí)收98份，回收率98%。以下是具體調(diào)查情況的反饋總結(jié)。(1)在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)方面，消費(fèi)者最關(guān)注的是辦理業(yè)務(wù)快速便捷和排隊(duì)時(shí)間，那么銀行就應(yīng)該在這方面多增加服務(wù)點(diǎn)，比如多幵設(shè)窗口，將不同類(lèi)型的辦理業(yè)務(wù)分開(kāi)辦理，比如比較繁瑣的業(yè)務(wù)就可以專(zhuān)門(mén)幵設(shè)窗口辦理，不影響那些基本業(yè)務(wù)辦理的速度。同時(shí)，可以在大堂多

14、派設(shè)服務(wù)人員，指導(dǎo)顧客辦理業(yè)務(wù)。(3)在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的環(huán)境方面，受調(diào)者的滿(mǎn)意度比較高，平均滿(mǎn)意度為3.58。銀行的辦理環(huán)境一般比較整潔，清爽，給人感覺(jué)舒暢。似是仍然有人表示不滿(mǎn)意，甚至非常不滿(mǎn)意。說(shuō)明銀行的環(huán)境還沒(méi)有滿(mǎn)足全部消費(fèi)者的需求，依然有改進(jìn)的地方?？梢越ㄗh銀行，適當(dāng)增大營(yíng)業(yè)面積，讓消費(fèi)者感覺(jué)更加寬闊舒適。2.4 w支行零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理存在的問(wèn)題及原因2.4.1存在的主要問(wèn)題農(nóng)業(yè)銀行作為最后上市的國(guó)有商業(yè)銀行，近年來(lái)，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)水平和工作效率有了明顯的提高和顯著的變化，受到了社會(huì)各界的贊揚(yáng)和好評(píng)。為進(jìn)一步提高網(wǎng)點(diǎn)綜合創(chuàng)效水平和品質(zhì)經(jīng)營(yíng)能力，樹(shù)立商業(yè)銀行的良好形象。具體就w支行來(lái)看，目前存

15、在的主要問(wèn)題有：(1)柜員主動(dòng)服務(wù)問(wèn)題。部分網(wǎng)點(diǎn)由于實(shí)行柜員跟單考核，造成柜員對(duì)有著跟單的業(yè)務(wù)如理財(cái)、保險(xiǎn)代理等業(yè)務(wù)搶著做，耐心予以辦理，而對(duì)于不跟單的業(yè)務(wù)，如對(duì)公開(kāi)戶(hù)、掛失業(yè)務(wù)、咨詢(xún)業(yè)務(wù)等，柜員往往有抵觸情緒，不愿受理，既影響了辦事服務(wù)效率，也不利于柜員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。(2)業(yè)務(wù)流程問(wèn)題。柜面流程比較復(fù)雜，與提高營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)效率存在矛盾。如：貴賓客戶(hù)辦理業(yè)務(wù)，需要身份證復(fù)印、聯(lián)網(wǎng)核查、照相、主管授權(quán)、集中授權(quán)等重復(fù)行為辦理業(yè)務(wù)時(shí)間長(zhǎng)。另外科技系統(tǒng)流程功能需進(jìn)一步完善，貴賓卡發(fā)放流程管控不到位。(3)產(chǎn)品創(chuàng)新問(wèn)題。具有優(yōu)勢(shì)的特色產(chǎn)品比較少。在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品基礎(chǔ)上，針對(duì)具體市場(chǎng)和客戶(hù)特點(diǎn)的產(chǎn)品升級(jí)改

16、良不夠，如：工行風(fēng)險(xiǎn)可控的大額分期業(yè)務(wù)門(mén)檻低、手續(xù)簡(jiǎn)單等。另外對(duì)接專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)客戶(hù)需求的產(chǎn)品研究不夠，面向?qū)I(yè)市場(chǎng)的產(chǎn)品跟不上市場(chǎng)的新形勢(shì)。(4)客戶(hù)管理問(wèn)題。首先是大戶(hù)支撐效應(yīng)明顯。部分網(wǎng)點(diǎn)主要精力放在對(duì)公大戶(hù)上，一個(gè)大戶(hù)吃幾年的思想仍然存在，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)主要靠大戶(hù)支撐，個(gè)人客戶(hù)管理較弱。部分網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人客戶(hù)管理處于放任自流狀態(tài)，沒(méi)有配備個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理及跟蹤維護(hù)不到位，對(duì)個(gè)人客戶(hù)主要提供交易結(jié)算服務(wù)和進(jìn)行簡(jiǎn)單日常營(yíng)銷(xiāo)，網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人業(yè)務(wù)主要靠自然增長(zhǎng)。而且網(wǎng)點(diǎn)對(duì)大客戶(hù)的維護(hù)較難。(5)渠道建設(shè)問(wèn)題。鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)自助機(jī)具不能滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)需要。客流高峰季節(jié)自動(dòng)柜員機(jī)不夠用，而且自助機(jī)具結(jié)構(gòu)不合理，存款功能機(jī)具少，不能

17、適應(yīng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)自助存款相對(duì)多、自助取款相對(duì)少的特點(diǎn)。另外農(nóng)村村組服務(wù)平臺(tái)建設(shè)不充分。隨著服務(wù)三農(nóng)工作不斷深入，特別是城鎮(zhèn)職工、城鎮(zhèn)居民社保和新農(nóng)保業(yè)務(wù)的深入開(kāi)展，在物理網(wǎng)點(diǎn)覆蓋有限的情況下，農(nóng)村地區(qū)的自助機(jī)具、轉(zhuǎn)賬電話(huà)、pos等布放數(shù)量不夠，管理不到位，對(duì)提高三農(nóng)服務(wù)水平有一定制約。(6)員工管理問(wèn)題。一是網(wǎng)點(diǎn)員工適應(yīng)能力差。部分網(wǎng)點(diǎn)員工難以適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)、考核體系、業(yè)務(wù)重點(diǎn)的變化和工作節(jié)奏的轉(zhuǎn)換，在理念和知識(shí)更新上固步自封，跟不上新形勢(shì)、新標(biāo)準(zhǔn)和新要求，存在較多工作舊習(xí)。二是網(wǎng)點(diǎn)主任難選配，缺少新型人才和網(wǎng)點(diǎn)主任年齡偏大。三是員工管理待加強(qiáng)。新進(jìn)員工征求支行、網(wǎng)點(diǎn)意見(jiàn)少，員工本地化不夠，大學(xué)生結(jié)構(gòu)不

18、符合網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際，留不住，培養(yǎng)難。四是機(jī)構(gòu)間人員比例失衡。(7)營(yíng)銷(xiāo)支撐問(wèn)題。一是營(yíng)銷(xiāo)規(guī)范支撐不夠。網(wǎng)點(diǎn)缺乏各類(lèi)崗位的工作規(guī)范，工作容易打亂仗，效率不高。二是營(yíng)銷(xiāo)能力支撐不夠。部分支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化支撐不夠，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人員為網(wǎng)點(diǎn)提供產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)咨詢(xún)，網(wǎng)點(diǎn)員工在營(yíng)銷(xiāo)上比較茫然等。2.4.2存在問(wèn)題的原因(1)強(qiáng)勢(shì)地位和慣性思維，“客戶(hù)為中心”的理念未得到真正貫徹我國(guó)的商業(yè)銀行業(yè)雖然經(jīng)過(guò)了改革幵放，但基本上還處于一個(gè)近乎壟斷的行業(yè)。由于國(guó)內(nèi)金融消費(fèi)者專(zhuān)業(yè)化程度不高，投資渠道狹窄，一般零售客戶(hù)對(duì)銀行服務(wù)的需求較為剛性。因此，商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中仍習(xí)慣于從主觀出發(fā)推產(chǎn)品、推服務(wù)，而不是從客戶(hù)的角

19、度出發(fā)看問(wèn)題，沒(méi)有進(jìn)行換位思考的意識(shí)。例如，為達(dá)到與“國(guó)際接軌”，在未經(jīng)過(guò)嚴(yán)整、周密的社會(huì)調(diào)查的前提下，盲目投資海外市場(chǎng)，發(fā)行與海外股市掛鉤的理財(cái)產(chǎn)品、發(fā)行海外股等，造成08年商業(yè)銀行qdii理財(cái)產(chǎn)品的大規(guī)模的虧損局面；而部分確立了零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展方向之后，對(duì)具體的業(yè)務(wù)模式構(gòu)建還缺乏系統(tǒng)的思考，對(duì)各操作實(shí)施環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)還研究的不深不透，尤其是對(duì)于邊際收益較低的普通零售客戶(hù)，由于其處于相對(duì)弱勢(shì)地位，各行并沒(méi)有給與足夠的重視，在人員安排、資源配置、后勤保障上沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。(2)轉(zhuǎn)型時(shí)期基礎(chǔ)服務(wù)資源配置滯后于零售業(yè)務(wù)的超常規(guī)發(fā)展近年來(lái)，各大商業(yè)銀行加大了對(duì)零售業(yè)務(wù)的拓展力度，隨著業(yè)務(wù)量的急劇放大

20、，商業(yè)銀行原有的服務(wù)水平無(wú)法勝任新的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，凸顯了業(yè)務(wù)規(guī)模與服務(wù)質(zhì)量之間的矛盾。例如，現(xiàn)在商業(yè)銀行基層零售網(wǎng)點(diǎn)人員綜合業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、服務(wù)意識(shí)難以滿(mǎn)足客戶(hù)和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，尤其在對(duì)客戶(hù)進(jìn)行業(yè)務(wù)宣傳或產(chǎn)品推介時(shí)，部分員工的知識(shí)層次無(wú)法勝任工作需要，存在簡(jiǎn)單應(yīng)答甚至錯(cuò)誤誘導(dǎo)的現(xiàn)象；部分基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理水平不高，缺乏應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力，在根據(jù)市場(chǎng)需求及時(shí)改善網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量方面缺少靈活性和創(chuàng)新能力；在業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、電子支付結(jié)算工具幵發(fā)和推廣上還落后于零售業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，無(wú)法滿(mǎn)足批量的業(yè)務(wù)處理需要。(3)機(jī)制不健全，在客戶(hù)服務(wù)方面缺乏保障和激勵(lì)在銀行內(nèi)部，客戶(hù)服務(wù)部室多被認(rèn)定為成本部門(mén)，即無(wú)法

21、創(chuàng)造效益的“非盈利部門(mén)”。福利保障、效益利潤(rùn)多為機(jī)構(gòu)中較差部室，而且工作性質(zhì)較為枯燥、工作時(shí)間長(zhǎng)、工作強(qiáng)度大、發(fā)展空間非常有限，故客戶(hù)服務(wù)部室是整個(gè)銀行機(jī)構(gòu)中相對(duì)人流量流動(dòng)最大的部門(mén)之一。相對(duì)其他“盈利部門(mén)，客戶(hù)服務(wù)部室在銀行內(nèi)部的聲音較為“薄弱”，也缺乏監(jiān)管和督促權(quán)限，故造成了客戶(hù)反饋問(wèn)題此次無(wú)法解決的尷她局面。與此同時(shí)，商業(yè)銀行的激勵(lì)考核機(jī)制基本沒(méi)有涵蓋服務(wù)質(zhì)量方面或考核占比非常低，缺少對(duì)基層服務(wù)的正向激勵(lì)和約束，而且由于沒(méi)有準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，部分銀行還沒(méi)有在產(chǎn)品的短期營(yíng)銷(xiāo)獲利與服務(wù)立行的長(zhǎng)期發(fā)展之間找到平衡，片面追捧現(xiàn)有的大客戶(hù)，形成了對(duì)二八”定律（即占客戶(hù)資源20%的大客戶(hù)提供了利潤(rùn)的8

22、0%)的過(guò)分推崇，導(dǎo)致對(duì)高端客戶(hù)的盲目爭(zhēng)奪，加劇了資源分配的失衡，對(duì)普通零售客戶(hù)的金融服務(wù)逐步弱化。同時(shí)，商業(yè)銀行在改革過(guò)程中對(duì)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)缺乏科學(xué)規(guī)劃，往往從存款等簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)指標(biāo)出發(fā)進(jìn)行可行性分析，機(jī)構(gòu)撤并存在“一刀切”現(xiàn)象，造成網(wǎng)點(diǎn)分布的不均衡。另外，不少商業(yè)銀行缺少客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)機(jī)制和客戶(hù)投訴處理機(jī)制，對(duì)所提供金融服務(wù)質(zhì)量沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和反饋溝通機(jī)制，無(wú)法判斷自身服務(wù)質(zhì)量的好壞和所提供服務(wù)與市場(chǎng)需求之間的匹配情況。(4)個(gè)人信用制度不健全銀行零售業(yè)務(wù)需要堅(jiān)實(shí)的個(gè)人信用基礎(chǔ)。在我國(guó)，一方面，缺乏對(duì)個(gè)人信息資料的積累與儲(chǔ)存，缺乏科學(xué)判定個(gè)人資信狀況的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，金融機(jī)構(gòu)之間的個(gè)人信息資料的溝通與交流

23、更是空白。另一方面，我國(guó)各商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)缺乏足夠的數(shù)據(jù)量，沒(méi)有嚴(yán)格的數(shù)據(jù)錄入和校驗(yàn)程序，己有的數(shù)據(jù)質(zhì)量較差，資信的調(diào)查和收集也非常困難。(5)技術(shù)手段相對(duì)落后，造成銀行經(jīng)營(yíng)成本偏高近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行在硬件等基礎(chǔ)設(shè)施方面已有相當(dāng)大的投入，初步形成各自的科技開(kāi)發(fā)組織體系和較好的金融科技研發(fā)隊(duì)伍，具備一定的產(chǎn)品創(chuàng)新和開(kāi)發(fā)能力。但我國(guó)商業(yè)銀行的服務(wù)手段相對(duì)落后，科技化程度較低，各種軟硬件設(shè)施配備不夠，自動(dòng)化水平較低，柜面壓力較大，各家商業(yè)銀行支付系統(tǒng)各自為政，容易出現(xiàn)故障。非信貸資產(chǎn)浪費(fèi)較為嚴(yán)重，銀行卡、電話(huà)銀行、網(wǎng)上銀行的功能比較單一，創(chuàng)收能力不足，深層次的服務(wù)項(xiàng)目遠(yuǎn)沒(méi)有得到有效開(kāi)發(fā)。加之由于

24、對(duì)數(shù)據(jù)集中后的開(kāi)發(fā)應(yīng)用及信息的處理和挖掘方面的薄弱，制約了我國(guó)商業(yè)銀行為客戶(hù)提供高技術(shù)含量產(chǎn)品的能力。(6)品牌意識(shí)不強(qiáng)，客戶(hù)利益考慮較少當(dāng)前，商業(yè)銀行已開(kāi)始不同程度的推行差異化戰(zhàn)略，尤其更加注重廣告，在廣告方面做出巨大投入。但商業(yè)銀行之間的差異依然非常模糊，主要原因在于各銀行的品牌意識(shí)不強(qiáng)，往往是產(chǎn)品銷(xiāo)售出去就不管不問(wèn)，將主要目標(biāo)放在促銷(xiāo)某種具體產(chǎn)品上而忽略目標(biāo)客戶(hù)對(duì)其品牌的認(rèn)知度，輕視對(duì)客戶(hù)的后續(xù)跟蹤服務(wù)。結(jié)果，客戶(hù)對(duì)商業(yè)銀行的品牌形象并不認(rèn)同，不利于商業(yè)銀行樹(shù)立自己的品牌。(7)營(yíng)銷(xiāo)層次較低，服務(wù)無(wú)差異化零售業(yè)務(wù)成功的前提和基礎(chǔ)是清晰的客戶(hù)定位，而客戶(hù)群細(xì)分更是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。我國(guó)大部分商業(yè)

25、銀行開(kāi)展的零售業(yè)務(wù)恰恰沒(méi)有實(shí)行客戶(hù)群細(xì)分，不同的客戶(hù)群體享受著同樣的服務(wù)，使大量低效益甚至無(wú)效益的中低端客戶(hù)占據(jù)大量資源，使商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的開(kāi)展處于低層次水平，極大影響了零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。3農(nóng)業(yè)銀行w支行零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理改善方案設(shè)計(jì)3.1農(nóng)業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的總體思路3.1.1適應(yīng)宏觀環(huán)境變化零售業(yè)務(wù)與經(jīng)濟(jì)周期關(guān)聯(lián)度較低，客戶(hù)和收益基礎(chǔ)較為穩(wěn)定，是銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的基石。在2008年的全球金融危機(jī)中就有不少?lài)?guó)外銀行依靠高端財(cái)富管理度過(guò)危機(jī)，甚至“因禍得福”，發(fā)展壯大，零售業(yè)務(wù)成為名副其實(shí)的抵御經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的“穩(wěn)定器”。在金融脫媒、利率市場(chǎng)化，以及資金成本上升、信貸收益下降的雙重壓力下，國(guó)內(nèi)銀行主要

26、依靠高資本消耗的增長(zhǎng)模式已經(jīng)難以為繼。中國(guó)版巴塞爾協(xié)議iii即將推行，銀行業(yè)亟須從業(yè)務(wù)模式上解決收入來(lái)源和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)問(wèn)題，進(jìn)一步加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)和資本管理的能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、效益和質(zhì)量的協(xié)調(diào)發(fā)展。由于具備資本占用少、風(fēng)險(xiǎn)分散、經(jīng)濟(jì)增加值高等特點(diǎn)，各家行普遍將零售業(yè)務(wù)作為推進(jìn)資本節(jié)約型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主攻方向，集中資源，強(qiáng)力推動(dòng)財(cái)富管理、個(gè)人信貸和信用卡等業(yè)務(wù)的發(fā)展。2009年，農(nóng)業(yè)銀行幵始啟動(dòng)零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。三年來(lái)，零售業(yè)務(wù)條線(xiàn)認(rèn)真按照行黨委的決策部署，以網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型為抓手，系統(tǒng)推進(jìn)渠道功能建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)和產(chǎn)品流程建設(shè)，極大地釋放了經(jīng)營(yíng)活力，全行零售業(yè)務(wù)走上了薪新的發(fā)展軌道，取得了一定的成績(jī)。2

27、011年末，全行多項(xiàng)零售業(yè)務(wù)主體指標(biāo)居市場(chǎng)前列，人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)收入、借記卡發(fā)卡量和消費(fèi)額、電子銀行收入等多項(xiàng)核心指標(biāo)均居四大行首位；儲(chǔ)蓄存款增量三年來(lái)一直穩(wěn)居同業(yè)前兩位。零售業(yè)務(wù)收入達(dá)到1366億元，占全行經(jīng)營(yíng)總收入的36.2%，較轉(zhuǎn)型前提高5個(gè)百分點(diǎn)，收入占比位居四大行首位；收入在四大行市場(chǎng)份額達(dá)27.8%，較轉(zhuǎn)型前提高6.25個(gè)百分點(diǎn)。這些成績(jī)的取得，說(shuō)明三年來(lái)的轉(zhuǎn)型之路是正確的，得到了客戶(hù)、員工和社會(huì)的認(rèn)可和肯定。但我們也要清醒地看到，隨著社會(huì)轉(zhuǎn)型、技術(shù)進(jìn)步和金融創(chuàng)新的發(fā)展，零售業(yè)務(wù)發(fā)展還面臨著許多新的挑戰(zhàn)。首先，日益?zhèn)€性化和多元化的客戶(hù)需求對(duì)零售業(yè)務(wù)發(fā)展提出了更高的要求。隨著個(gè)人財(cái)富的

28、累積，客戶(hù)投資理財(cái)意識(shí)日益成熟，迫切要求銀行整合集團(tuán)內(nèi)部資源，加強(qiáng)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，提供跨市場(chǎng)、跨行業(yè)、跨境多元化金融服務(wù)，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)財(cái)富管理、融資等多方面金融需求。此外，農(nóng)村城鎮(zhèn)化、人口老齡化、高凈值群體及中產(chǎn)階層不斷壯大等社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)也給零售業(yè)務(wù)帶來(lái)了新的變局，如何針對(duì)這些新變化、新趨勢(shì)，建立更為精細(xì)化的客戶(hù)細(xì)分模式并提供差異化的服務(wù)，是零售業(yè)務(wù)面臨的新課題。其次，it和通訊技術(shù)的進(jìn)步及其在金融領(lǐng)域的應(yīng)用，深刻地影響了零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展模式。這一點(diǎn)在支付領(lǐng)域體現(xiàn)得尤為突出。以支付定、財(cái)付通、快錢(qián)為代表的第三方支付機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)已覆蓋b2b、b2c、c2c以及信用卡還款和公共事業(yè)繳費(fèi)等線(xiàn)上、線(xiàn)下眾多

29、領(lǐng)域，對(duì)銀行的結(jié)算、代理收付等業(yè)務(wù)造成了明顯的影響；中國(guó)移動(dòng)和聯(lián)通等電信運(yùn)營(yíng)商也己獲得了支付牌照，幵始在移動(dòng)支付領(lǐng)域發(fā)力，商業(yè)銀行不得不面臨支付脫媒的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。第三，農(nóng)行零售業(yè)務(wù)自身存在的深層次問(wèn)題需要破解，主要表現(xiàn)在：客戶(hù)結(jié)構(gòu)散、小、差的問(wèn)題尚未得到根本改善；創(chuàng)新能力不強(qiáng)，缺乏差異化、個(gè)性化產(chǎn)品；零售條線(xiàn)隊(duì)伍的員工數(shù)量不足，專(zhuān)業(yè)技能與營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力亟待提升；上下聯(lián)動(dòng)、部門(mén)協(xié)作不力的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，內(nèi)部資源缺乏有效整合，業(yè)務(wù)發(fā)展的合力有待進(jìn)一步增強(qiáng)；風(fēng)險(xiǎn)管控壓力加大，虛假按揭、冒名貸款以及信用卡詐騙等案件有所抬頭，聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的管理難度加大等。3.1.2增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力綜合內(nèi)外部形勢(shì)，今后一個(gè)時(shí)期w支

30、行全行零售業(yè)務(wù)工作的總體目標(biāo)是：突出零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略基點(diǎn)地位，堅(jiān)持以客戶(hù)為中心、以渠道為載體、以產(chǎn)品為抓手、以創(chuàng)新為動(dòng)力、以隊(duì)伍為保障，深入推進(jìn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，全面增強(qiáng)客戶(hù)服務(wù)能力、綜合營(yíng)銷(xiāo)能力和價(jià)值創(chuàng)造能力，做強(qiáng)高端、做大中端、做簡(jiǎn)低端努力將農(nóng)行建設(shè)成為“產(chǎn)品一流、渠道一流、隊(duì)伍一流、服務(wù)一流、業(yè)績(jī)一流”的一流零售銀行?！白鰪?qiáng)高端”意味著農(nóng)行要以私人銀行、財(cái)富管理中心為營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺(tái)，提升高端客戶(hù)理財(cái)服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力和客戶(hù)滿(mǎn)意度。農(nóng)行致力于為高端客戶(hù)提供本外幣、銀證險(xiǎn)、境內(nèi)外、金融與非金融、在岸與離岸等一體化服務(wù)，通過(guò)多渠道滿(mǎn)足客戶(hù)在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)的任何需求，吸引和穩(wěn)定高端客戶(hù)。做大中端”要依

31、據(jù)客戶(hù)需求、持有產(chǎn)品、投資偏好等多維度細(xì)分客戶(hù)群體，確定適合的產(chǎn)品和服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)方式；支行和網(wǎng)點(diǎn)要落實(shí)有效管戶(hù)，對(duì)中端客戶(hù)指派個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理做好一對(duì)一維護(hù)工作?！白龊?jiǎn)低端”是指通過(guò)優(yōu)化服務(wù)流程，以快捷服務(wù)、制式產(chǎn)品和多渠道聯(lián)動(dòng)來(lái)滿(mǎn)足大眾客戶(hù)的基本金融需求。3.1.3完善客戶(hù)精細(xì)化管理一是加強(qiáng)客戶(hù)信息管理系統(tǒng)建設(shè)。這是客戶(hù)分層和精細(xì)化管理的根基所在。要以客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)為依托，建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)平臺(tái)和先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析能力，依據(jù)客戶(hù)的年齡、職業(yè)、收入、消費(fèi)習(xí)慣、風(fēng)險(xiǎn)偏好等差異，細(xì)分客戶(hù)群體，深入、細(xì)致地了解目標(biāo)客戶(hù)群的各種需求。二是完善客戶(hù)分層服務(wù)體系。按照“做強(qiáng)高端、做大中端、做簡(jiǎn)低端”的原則，提供差異化的

32、產(chǎn)品和服務(wù)，最大限度地發(fā)掘客戶(hù)價(jià)值。首先，要以私人銀行、財(cái)富管理中心為營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺(tái)，為高端客戶(hù)提供以資產(chǎn)配置管理、多元增值服務(wù)為主要特點(diǎn)的顧問(wèn)式綜合金融服務(wù)。其次，要發(fā)揮點(diǎn)多面廣的優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)做大做優(yōu)中端客戶(hù)。在多維度細(xì)分客戶(hù)群體的基礎(chǔ)上，確定適合的產(chǎn)品和服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)方式，開(kāi)展綜合營(yíng)銷(xiāo)和批量營(yíng)銷(xiāo)。要加大專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員配備力度，落實(shí)管戶(hù)責(zé)任，分層次建立客戶(hù)維護(hù)機(jī)制。最后，要優(yōu)化服務(wù)流程，以快捷服務(wù)、制式產(chǎn)品和多渠道聯(lián)動(dòng)來(lái)滿(mǎn)足大眾客戶(hù)的基本金融需求。三是強(qiáng)化目標(biāo)客戶(hù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)。在總分行兩級(jí)研發(fā)的基礎(chǔ)上，建立起全員參與的需求分析和反饋機(jī)制，著力提高產(chǎn)品創(chuàng)新的市場(chǎng)響應(yīng)能力和客戶(hù)需求滿(mǎn)足能力。3.1.

33、4強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)，加快渠道建設(shè)與轉(zhuǎn)型下階段的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作，主要是貫徹好調(diào)、改、設(shè)、轉(zhuǎn)”四字方針。“調(diào)”指的是調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局，提高網(wǎng)點(diǎn)與地區(qū)經(jīng)濟(jì)、人口、收入的匹配程度，提升投入產(chǎn)出效益。改指的是改造不達(dá)標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)，統(tǒng)一形象建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，合理設(shè)置功能分區(qū)。設(shè)指的是增設(shè)精品網(wǎng)點(diǎn)，加大金融資源豐富地區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)滲透力度，在一二級(jí)分行城區(qū)打造同業(yè)領(lǐng)先和具有影響力的旗艦網(wǎng)點(diǎn)。“轉(zhuǎn)”指的是加快網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，提升網(wǎng)點(diǎn)“軟”實(shí)力?！稗D(zhuǎn)”的內(nèi)涵最為豐富，可以說(shuō)是“軟轉(zhuǎn)”工作的集中概括，也是事關(guān)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵所在，其核心內(nèi)容是通過(guò)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、提升營(yíng)銷(xiāo)技能、提高服務(wù)效率來(lái)不斷改進(jìn)客戶(hù)體驗(yàn)。具體來(lái)講，就是以零售業(yè)務(wù)內(nèi)訓(xùn)師為抓手，

34、通過(guò)深化“服務(wù)品質(zhì)提升年”活動(dòng)、千佳”、百佳”示范網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)建活動(dòng)以及“神秘人暗訪，進(jìn)一步強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)文明服務(wù)，固化營(yíng)銷(xiāo)技能，提升導(dǎo)入成果。同時(shí)，建立健全網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量等級(jí)管理體系，實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)6s”管理，推動(dòng)“軟轉(zhuǎn)”落地工作。在渠道轉(zhuǎn)型方面，要進(jìn)一步加強(qiáng)整合，實(shí)施多渠道協(xié)同發(fā)展策略，推進(jìn)客服中心、門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、消息服務(wù)等客戶(hù)服務(wù)一體化平臺(tái)建設(shè)。要理順物理網(wǎng)點(diǎn)、自助機(jī)具、電子銀行等渠道間的價(jià)格體系，優(yōu)化自助設(shè)備布放，推動(dòng)各渠道互聯(lián)互通、交叉銷(xiāo)售與協(xié)同服務(wù)，使不同的渠道發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)和特色，引導(dǎo)客戶(hù)根據(jù)自己的偏好選擇不同的渠道，享受更加便捷和個(gè)性化的服務(wù)。3.1.5構(gòu)建綜合營(yíng)銷(xiāo)體系農(nóng)行要建設(shè)成為國(guó)內(nèi)一流的零售

35、銀行，必須成功打造出最具影響力的零售品牌。要在優(yōu)化梳理現(xiàn)有零售業(yè)務(wù)“三金”（金銷(xiāo)匙、金穗卡、金e順）品牌體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步豐富品牌內(nèi)涵，確立差異化的目標(biāo)定位。從品牌和產(chǎn)品兩個(gè)層面幵展整合營(yíng)銷(xiāo)和傳播，通過(guò)組織系列綜合營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)宣講活動(dòng)，不斷提升品牌形象和營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)。一是發(fā)揮好城鄉(xiāng)雙輪驅(qū)動(dòng)優(yōu)勢(shì)。最大限度利用好客戶(hù)、網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)橫跨城鄉(xiāng)的優(yōu)勢(shì),努力把城市業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)福射至縣域，把服務(wù)“三農(nóng)”的影響力延伸到城市，全面提升兩個(gè)市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。要深入組織“百縣千鎮(zhèn)”零售產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)宣講活動(dòng)，積極將黃金、基金、理財(cái)、電子銀行、信用卡等金融產(chǎn)品推廣到縣域，努力為縣域客戶(hù)提供現(xiàn)代化優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)。二是積極釋放公私聯(lián)

36、動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)潛力。進(jìn)一步完善公私部門(mén)間的橫向聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)資源共享，建立公私聯(lián)動(dòng)發(fā)展的計(jì)價(jià)考核體系。三是凝聚板塊合力，開(kāi)展零售業(yè)務(wù)綜合營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。以“春天行動(dòng)”、“激情仲夏”、“贏在金秋”等系列營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)為統(tǒng)領(lǐng)，統(tǒng)一零售板塊的營(yíng)銷(xiāo)步驟和目標(biāo)市場(chǎng)推廣；進(jìn)一步推進(jìn)“零售產(chǎn)品進(jìn)社區(qū)、進(jìn)單位、進(jìn)市場(chǎng)”活動(dòng)，提高個(gè)人貴賓客戶(hù)核心產(chǎn)品滲透率，增加客戶(hù)點(diǎn)性和忠誠(chéng)度。3.1.6打造一流零售團(tuán)隊(duì)一是按照網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目規(guī)劃，理順網(wǎng)點(diǎn)人員崗位配置，明確網(wǎng)點(diǎn)各營(yíng)銷(xiāo)崗位及與其他崗位之間的職責(zé)分工與協(xié)作流程。二是建設(shè)高素質(zhì)的零售業(yè)務(wù)內(nèi)訓(xùn)師和理財(cái)師隊(duì)伍。落實(shí)好內(nèi)訓(xùn)師崗位、待遇，建立起分層管理、聯(lián)動(dòng)考核、優(yōu)勝劣汰的管理機(jī)制；分層幵展

37、理財(cái)師培訓(xùn)和繼續(xù)教育，充分發(fā)揮理財(cái)師對(duì)客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的支持作用。三是提升零售團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)。通過(guò)多種方式，持續(xù)加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)新產(chǎn)品、新系統(tǒng)、新技能的培訓(xùn)，著重加大對(duì)支行行長(zhǎng)和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)力度，增強(qiáng)“一把手”履職能力，深入推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)“軟轉(zhuǎn)”的落地實(shí)施。四是塑造富有農(nóng)行特色的零售服務(wù)文化。以晨會(huì)、夕會(huì)等行之有效的方式，不斷固化和培植零售隊(duì)伍共同的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和職業(yè)操守，強(qiáng)化員工的組織歸屬感和認(rèn)同感。3.1.7搭建業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持平臺(tái)一是搭建新型業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)平臺(tái)。配合運(yùn)營(yíng)管理部加快推進(jìn)零售臨柜業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，按照“前（臺(tái)）簡(jiǎn)后（臺(tái)）繁、下（級(jí)行）簡(jiǎn)上（級(jí)行）繁”的原則，實(shí)現(xiàn)“凡是銀行能做的不要客戶(hù)做

38、，凡是后臺(tái)能做的不要前臺(tái)做，凡是客戶(hù)一步能完成的不分兩步操作，凡是機(jī)具和系統(tǒng)能辦理的不到柜面辦理，凡是能集中辦理的不分散辦理”。積極推進(jìn)流程型“個(gè)人信貸工廠”、二級(jí)分行貸記卡集中作業(yè)平臺(tái)、電子銀行業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)中心建設(shè)，不斷提高業(yè)務(wù)辦理效率。二是以新一代核心銀行系統(tǒng)的推廣應(yīng)用為基礎(chǔ)，打造新型的零售業(yè)務(wù)科技信息平臺(tái)。按照“以客戶(hù)經(jīng)營(yíng)為中心，以產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)為重點(diǎn)、以方便使用為前提、以有效管控為基礎(chǔ)”的原則，統(tǒng)一制定零售業(yè)務(wù)it發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一科技系統(tǒng)研發(fā)與推廣應(yīng)用。全面推廣應(yīng)用pcrm、cfe等客戶(hù)管理系統(tǒng)，有效提升對(duì)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)工作的系統(tǒng)支持。3.1.8實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理是銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展永恒不變的主題，由不

39、得半點(diǎn)松懈和馬虎，必須進(jìn)一步夯實(shí)基礎(chǔ)，全面實(shí)施零售業(yè)務(wù)盡職監(jiān)督實(shí)施細(xì)則，避免潛在風(fēng)險(xiǎn)。特別是要嚴(yán)格執(zhí)行好國(guó)家發(fā)改委制定的銀行中間業(yè)務(wù)收費(fèi)管理政策和銀監(jiān)會(huì)制定的信貸“七不準(zhǔn)”、服務(wù)四公開(kāi)”等相關(guān)規(guī)定，確保各項(xiàng)收費(fèi)合法、合規(guī)、合理。同時(shí)，組織案件防控和合規(guī)檢查，厘清業(yè)務(wù)、崗位案防邊界和責(zé)任，牢牢把握零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控的重點(diǎn)。嚴(yán)防虛假按揭與冒名貸款，防止個(gè)人貸款被挪用到民間借貸、股市、房地產(chǎn)等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，強(qiáng)化個(gè)人理財(cái)和中間業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控，加大銀行卡、網(wǎng)上銀行等新型詐騙案件以及信用卡套現(xiàn)的打擊力度，健全電子銀行風(fēng)險(xiǎn)管理流程，有的放矢，切實(shí)做到防患于未然。3.2管理與經(jīng)營(yíng)模式調(diào)整3.2.1目標(biāo)導(dǎo)向優(yōu)化現(xiàn)階段

40、為中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行w支行零售營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段，由于團(tuán)隊(duì)力量有限，不宜采用泛化營(yíng)銷(xiāo)的模式，而是要鎖定目標(biāo)客戶(hù)群，有目標(biāo)、有重點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)，充分發(fā)揮有限的資源優(yōu)勢(shì)。根據(jù)中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行w支行現(xiàn)階段情況，初步將目標(biāo)客戶(hù)群劃分為4個(gè)層次：第一層次，零售客戶(hù)經(jīng)理的自有資源，包括其擁有的己建立了長(zhǎng)久業(yè)務(wù)聯(lián)“系的客戶(hù)、有幵發(fā)潛力和開(kāi)發(fā)價(jià)值的親朋好友、熟人等。此類(lèi)客戶(hù)群開(kāi)發(fā)成本較低，成功率較高，是零售營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)潛在的優(yōu)質(zhì)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象。第二層次，通過(guò)第一層次客戶(hù)群發(fā)展的下一級(jí)客戶(hù)、次下一級(jí)客戶(hù)等等。即客戶(hù)群呈現(xiàn)金字塔式架構(gòu)，金字塔頂端是零售客戶(hù)經(jīng)理，往下是由其開(kāi)發(fā)的自有資源客戶(hù)，再通過(guò)這些客戶(hù)去影響和開(kāi)發(fā)更多的“客戶(hù)的客戶(hù)”。此

41、類(lèi)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)需要零售客戶(hù)經(jīng)理在服務(wù)最初客戶(hù)的時(shí)候，就要樹(shù)立良好的服務(wù)口碑和專(zhuān)業(yè)形象，才能在潛在客戶(hù)群中產(chǎn)生影響。第三層次，通過(guò)其他業(yè)務(wù)，如授信客戶(hù)。例如，通過(guò)與小企業(yè)主建立經(jīng)常性的聯(lián)系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其個(gè)人資金需求，并適時(shí)推銷(xiāo)我行零售產(chǎn)品，從而建立多元化的、穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系。只有當(dāng)客戶(hù)與我行建立多種業(yè)務(wù)合作時(shí)，才能保障存款規(guī)模的穩(wěn)步上升，降低因單一業(yè)務(wù)的自然終結(jié)而導(dǎo)致的客戶(hù)流失風(fēng)險(xiǎn)。第四層次，網(wǎng)點(diǎn)周邊的社區(qū)居民、寫(xiě)字樓職員等。考慮到陌生拜訪的方式功率較難把握，因此將此類(lèi)客戶(hù)群作為第四層次客戶(hù)。.2.2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整(1)調(diào)整目標(biāo)：建立以客戶(hù)和市場(chǎng)為中心的組織結(jié)構(gòu)體系，即建立健全零售業(yè)務(wù)的一體化、立高效的

42、業(yè)務(wù)與管理鏈接體系，實(shí)現(xiàn)部門(mén)和崗位的合理分工。以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)組織管理架構(gòu)的特點(diǎn)和功效如表3-1所示：(2)“一部三中心”建設(shè)以個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)為主線(xiàn)驅(qū)動(dòng)的零售業(yè)務(wù)總部，將實(shí)現(xiàn)在組織架構(gòu)上向突出前臺(tái)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，客戶(hù)關(guān)系管理為主的職能定位轉(zhuǎn)變。圍繞“以客戶(hù)為中心，前中后臺(tái)分離，前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)職能凸現(xiàn)，核心產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)”的原則，穩(wěn)妥推進(jìn)w支行個(gè)人理財(cái)中心、銀行卡中心和消費(fèi)信貸中心的“一部三中心”建設(shè)，初步形成新的面向個(gè)人客戶(hù)市場(chǎng)的架構(gòu)模式。其中，個(gè)人金融部將是個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理的綜合部門(mén)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌業(yè)務(wù)規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)和整體營(yíng)銷(xiāo)組織。新的零售與私人業(yè)務(wù)總部將按照前臺(tái)化、板塊化的方向要求，進(jìn)一步突出私金業(yè)務(wù)的

43、前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)管理職能，理順全行業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體制，增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)資源的效能整合。通過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整，使零售業(yè)務(wù)管理部門(mén)能夠適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“輕裝上陣”，切實(shí)把零售業(yè)務(wù)工作的重心轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)策劃、客戶(hù)關(guān)系管理和產(chǎn)品銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)上來(lái)。通過(guò)突出前臺(tái)板塊的定位職責(zé)，充實(shí)面向市場(chǎng)、面向客戶(hù)的零售客戶(hù)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，形成在全行統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織下，實(shí)現(xiàn)公私聯(lián)動(dòng)、本外幣聯(lián)動(dòng)的高效運(yùn)行體制。(3)支行調(diào)整定位零售業(yè)務(wù)板塊職能調(diào)整后，零售業(yè)務(wù)部門(mén)與支行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的關(guān)系隨之而轉(zhuǎn)變，對(duì)支行零售業(yè)務(wù)已由原先的前中后臺(tái)條線(xiàn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)公共渠道”的營(yíng)銷(xiāo)組織。支行在個(gè)零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中處于一線(xiàn)位置，是輻射零售業(yè)務(wù)差異化、人性化

44、客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的最前沿陣地，也是反映市場(chǎng)客戶(hù)需求最直接的傳導(dǎo)紐帶。支行要在面向市場(chǎng)、貼近客戶(hù)需求、凸現(xiàn)業(yè)務(wù)特色方面增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)轄射能力。充分發(fā)揮營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的地緣優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)交叉銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)，維護(hù)好基本客戶(hù)群體，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的快速投放、快速銷(xiāo)售，不斷提高零售業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占比。3.3零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)優(yōu)化3.3.1功能分區(qū)目的1.通過(guò)多層次的分流，以不同的服務(wù)資源滿(mǎn)足需求迫切程度不同的客戶(hù)，最大程度減輕柜面的壓力，加快客戶(hù)交易需求的處理速度，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。(1)設(shè)置引導(dǎo)臺(tái)，從客戶(hù)進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)始就根據(jù)客戶(hù)的不同需求進(jìn)行有效引導(dǎo)和分流，將最適合的服務(wù)資源提供給最合適的客戶(hù)。(2)通過(guò)自助服務(wù)區(qū)、電子

45、銀行體驗(yàn)區(qū)分流客戶(hù)小額現(xiàn)金類(lèi)交易（2萬(wàn)元以下）、帳務(wù)査詢(xún)、自助轉(zhuǎn)帳及部分理財(cái)產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)。(3)高柜區(qū)分為快速業(yè)務(wù)柜臺(tái)和綜合業(yè)務(wù)柜臺(tái)，快速業(yè)務(wù)柜臺(tái)為迫切程度較高的2?5萬(wàn)元現(xiàn)金類(lèi)交易需求客戶(hù)提供快速服務(wù)，為綜合柜及等待區(qū)創(chuàng)造從容的銷(xiāo)售氛圍。(4)在各功能區(qū)設(shè)置專(zhuān)職服務(wù)人員（大堂助理)，為客戶(hù)提供咨詢(xún)及業(yè)務(wù)辦理前的指導(dǎo)（如單據(jù)填寫(xiě)和査驗(yàn)等），減少客戶(hù)臨柜辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間，提高業(yè)務(wù)處理效率。(5)在等待區(qū)和排隊(duì)區(qū)等接觸點(diǎn)設(shè)置產(chǎn)品宣傳和信息公告欄，分散客戶(hù)的等待焦躁情緒。2.聚集銷(xiāo)售，建立輸送提升機(jī)制。各區(qū)域人員除了為客戶(hù)提供高品質(zhì)服務(wù)夕卜，將焦點(diǎn)集中在激發(fā)客戶(hù)的潛在消費(fèi)需求和創(chuàng)造銷(xiāo)售機(jī)會(huì)上，并將意向客

46、戶(hù)向理財(cái)服務(wù)區(qū)輸送。(1)各功能區(qū)的大堂助理通過(guò)與客戶(hù)的溝通，挖掘銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。(2)高柜的綜合業(yè)務(wù)柜柜員根據(jù)客戶(hù)的帳戶(hù)情況推薦合適的我行業(yè)務(wù)及理財(cái)產(chǎn)品。(3)低柜銷(xiāo)售人員根據(jù)客戶(hù)的資產(chǎn)狀況向貴賓區(qū)輸送金穗客戶(hù)資源。3.3.2功能分區(qū)及規(guī)劃原則1.銷(xiāo)售型網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)為了有效實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)和銷(xiāo)售的雙重職能，銷(xiāo)售型網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)包括以下各功能分區(qū)：“引導(dǎo)區(qū)”、“自助服務(wù)區(qū)”（在非營(yíng)業(yè)時(shí)間可獨(dú)立為自助銀行）、“電子銀行體驗(yàn)區(qū)”（包括網(wǎng)上銀行和電話(huà)銀行終端）、“客戶(hù)等候區(qū)”、“快速業(yè)務(wù)柜”、“綜合業(yè)務(wù)柜”、“金卡服務(wù)區(qū)”（條件不具備可只設(shè)金卡專(zhuān)柜或金卡客戶(hù)優(yōu)先拿號(hào)）、“理財(cái)服務(wù)區(qū)”（低柜）、“貴賓服務(wù)區(qū)”（金穗室/

47、理財(cái)中心）、產(chǎn)品展示區(qū)，見(jiàn)下圖示。2.功能區(qū)層次規(guī)劃應(yīng)遵循以下基本原則與交易型網(wǎng)點(diǎn)不同，銷(xiāo)售型網(wǎng)點(diǎn)在確保交易需求處理的同時(shí)，更要兼顧銷(xiāo)售的需要，在其分區(qū)和布局設(shè)計(jì)方面重點(diǎn)考慮客戶(hù)的動(dòng)線(xiàn)及銷(xiāo)售的多層次激發(fā)。為實(shí)現(xiàn)多層次分流客戶(hù)交易需求和多層次挖掘客戶(hù)消費(fèi)潛力，網(wǎng)點(diǎn)各功能區(qū)的層次規(guī)劃由入口處往里分為四個(gè)層次，依次為“引導(dǎo)層”、“交易處理層”、“需求激發(fā)層”和“產(chǎn)品銷(xiāo)售層”，見(jiàn)下圖示。3.銷(xiāo)售型m點(diǎn)功能k布局規(guī)劃應(yīng)遵循以下基本原則：(1)山簡(jiǎn)單向復(fù)雜過(guò)渡：入口處設(shè)置tj助服務(wù)k、電f銀行體驗(yàn)等簡(jiǎn)中-服務(wù)，往里依次為快速業(yè)務(wù)服務(wù)、綜合業(yè)務(wù)服務(wù)，：?而一般為相對(duì)復(fù)雜的低m理財(cái)服務(wù)和貴賓服務(wù)。(2)由交易

48、處理向產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)渡：入處設(shè)置客戶(hù)交品需求x:域，如fj助服務(wù)區(qū)、快速業(yè)務(wù)板等，往里則為等待區(qū)（客戶(hù)需求挖掘）、低樞理財(cái)k (產(chǎn)品銷(xiāo)售）和貴賓區(qū)等。(3)由機(jī)器標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)向人工個(gè)性化服務(wù)過(guò)渡：從入口處的助設(shè)谷提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，到內(nèi)部低相理財(cái)丨和貴賓區(qū)提供人工個(gè)性化服務(wù)。3.3.3各功能區(qū)管理規(guī)劃1.引導(dǎo)區(qū)(1)主要功能：對(duì)進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)的客戶(hù)進(jìn)行引導(dǎo)和分流。在該區(qū)設(shè)置專(zhuān)職引導(dǎo)員，通過(guò)與客戶(hù)的簡(jiǎn)單溝通，識(shí)別客戶(hù)的需求，并為其取號(hào)（不再山客戶(hù)自行拿號(hào)），從而將客戶(hù)導(dǎo)向相應(yīng)的服務(wù)區(qū)域。(2)位置設(shè)立：網(wǎng)點(diǎn)大門(mén)主入口處，面積較大的網(wǎng)點(diǎn)，如有1個(gè)以上主要入口，可以考慮設(shè)置兩個(gè)引導(dǎo)臺(tái)。(3)人員配置：引導(dǎo)員。(4)設(shè)

49、備配置：引導(dǎo)臺(tái)，臺(tái)式或立式叫號(hào)機(jī)，引導(dǎo)指示牌。2.自助服務(wù)區(qū)(1)主要功能：通過(guò)自助服務(wù)設(shè)備為客戶(hù)提供快速小額現(xiàn)金存取及帳務(wù)查詢(xún)服務(wù)，減輕柜面服務(wù)壓力。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)自助服務(wù)區(qū)的具體情況，可以在一定的時(shí)段安排機(jī)動(dòng)大堂助理人員在該區(qū)提供使用幫助和輔導(dǎo)，培養(yǎng)客戶(hù)的自助設(shè)備使用習(xí)慣。該區(qū)的大堂助理人員還應(yīng)從使用自助設(shè)備的客戶(hù)中發(fā)掘可能的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，創(chuàng)造銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，為理財(cái)服務(wù)區(qū)輸送潛在客戶(hù)。(2)位置設(shè)立：網(wǎng)點(diǎn)主入口旁，臨街位置。(3)人員配置：大堂助理。(4)設(shè)備配置：取款機(jī)、存款機(jī)、自助查詢(xún)機(jī)等。3.電子銀行體驗(yàn)區(qū)(1)主要功能：通過(guò)自助終端、電話(huà)為客戶(hù)使用網(wǎng)上銀行和電話(huà)銀行提供方便，分流客戶(hù)帳戶(hù)查詢(xún)、轉(zhuǎn)帳

50、、簡(jiǎn)單理財(cái)產(chǎn)品交易等需求。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)人流特征，可以在一定時(shí)段內(nèi)在該區(qū)設(shè)置大堂助理人員為客戶(hù)使用電子銀行提供操作輔導(dǎo)，培養(yǎng)客戶(hù)的電子銀行使用習(xí)慣，分流網(wǎng)點(diǎn)柜面壓力。大堂助理還應(yīng)在輔導(dǎo)客戶(hù)使用電子銀行的同時(shí)，了解客戶(hù)的消費(fèi)需求，挖掘銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，向理財(cái)服務(wù)區(qū)輸送潛力客戶(hù)。(2)位置設(shè)立：網(wǎng)點(diǎn)入口附近。(3)人員配置：大堂助理。(4)設(shè)備配置：網(wǎng)上銀行電腦終端、電話(huà)機(jī)。4.快速業(yè)務(wù)柜(1)主要功能：根據(jù)客戶(hù)所辦業(yè)務(wù)的時(shí)間迫切程度以及客戶(hù)的等待時(shí)心理忍受閾值不同，把高柜分為快速業(yè)務(wù)柜和綜合業(yè)務(wù)柜。快速業(yè)務(wù)柜主要處理客戶(hù)比較緊急的小額現(xiàn)金交易需求，具體的額度可由各分行自行確定，建議為5萬(wàn)元（含）以下。其提供的

51、服務(wù)主要如下表：發(fā)掘可能的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。(2)位青設(shè)立：網(wǎng)點(diǎn)中部靠串.的位胃。(3)人員配冒：人覺(jué)助理。(4)設(shè)備配置：填巾-臺(tái)、資料架、座椅、液品電視（播放近期產(chǎn)品宜傳片、現(xiàn)財(cái)教行片、奴樂(lè)短片1) t“7.理財(cái)服務(wù)區(qū)(1) 1:要功能：是網(wǎng)點(diǎn)幵戶(hù)、功能汗通及產(chǎn)品銷(xiāo)傳的專(zhuān)職k域。該k域理財(cái)員負(fù)責(zé)將m點(diǎn)各m位人w創(chuàng)造的銷(xiāo)傳機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為兵體的產(chǎn),丨/i銷(xiāo)代，并為貴賓服務(wù)區(qū)輸送潛在“金穗”客戶(hù)，其4。:要服務(wù)功能如下表所示：(2)位置設(shè)立：在營(yíng)業(yè)廳靠里位置，但應(yīng)保證從入口處、等待區(qū)很容易看到。(3)人員配置：理財(cái)專(zhuān)員。(4)設(shè)備配置：每個(gè)低柜配置2臺(tái)電腦終端以及打印機(jī)、復(fù)印機(jī)等其它辦公設(shè)備。3.4零售業(yè)務(wù)

52、流程優(yōu)化與改造3.4.1服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。按照“前臺(tái)簡(jiǎn)后臺(tái)繁、下級(jí)行簡(jiǎn)上級(jí)行繁”和“高柜業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單化、后臺(tái)業(yè)務(wù)復(fù)雜化、零售業(yè)務(wù)大堂化、客戶(hù)經(jīng)理角色化”原則，實(shí)現(xiàn)“凡是w支行能做的不需客戶(hù)做，凡是后臺(tái)可以完成的不需前臺(tái)做，凡是客戶(hù)可一步完成的不分兩步操作，凡是可集中辦理的業(yè)務(wù)絕不分散辦理”。簽約流程與個(gè)貸業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。各部門(mén)要積極配合產(chǎn)品研發(fā)部組織客戶(hù)幵戶(hù)以實(shí)現(xiàn)簽約流程的優(yōu)化，將現(xiàn)有柜面業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的分解，按照業(yè)務(wù)交易類(lèi)型與風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別分別設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，整合服務(wù)流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)操作。將專(zhuān)業(yè)支行與個(gè)貸中心作為核心，拓寬自助、網(wǎng)銀、中介等個(gè)貸受理渠道，加大力度優(yōu)化個(gè)貸業(yè)務(wù)流程。推廣個(gè)貸集中經(jīng)營(yíng)管理模式，歸納個(gè)貸經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，并在全行推廣；在信貸部門(mén)設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的個(gè)貸審批團(tuán)隊(duì)，建立個(gè)人信貸客戶(hù)等級(jí)評(píng)定制度，統(tǒng)一準(zhǔn)入門(mén)濫。合理劃分前后臺(tái)業(yè)務(wù)界線(xiàn)，將業(yè)務(wù)盡可能集中在后臺(tái)操作?？茖W(xué)處理前臺(tái)柜員接單與后臺(tái)操作的關(guān)系，前臺(tái)柜員的工作僅僅為完成和客戶(hù)交易的基本交流