終止失敗項(xiàng)目的善后工作

1、 終止失敗項(xiàng)目的善后工作 根據(jù)市場(chǎng)研究公司gartner的分析，從數(shù)據(jù)倉庫到外包服務(wù)，有近50%的it項(xiàng)目都遭遇了失敗。所以，中止有失敗先兆的it項(xiàng)目是cio重要且必要的工作內(nèi)容之一。如果cio掌握了適當(dāng)?shù)姆椒?，中止問題it項(xiàng)目不會(huì)是一件費(fèi)力又痛苦的工作。清楚項(xiàng)目中止前后應(yīng)該做什么和說什么，對(duì)于減輕it項(xiàng)目失敗帶來的打擊非常重要。it項(xiàng)目失敗時(shí)，往往會(huì)留下一片狼藉：財(cái)務(wù)總監(jiān)核對(duì)成本浪費(fèi)，員工士氣低迷，更糟的是被解雇，it團(tuán)隊(duì)的聲譽(yù)遭受重創(chuàng)。如果分析人士或新聞界發(fā)覺公司遭受了損失，那么公司的銷售情況和股價(jià)也會(huì)受挫。項(xiàng)目失敗的原因項(xiàng)目失敗的原因多種多樣：市場(chǎng)或業(yè)務(wù)要求改變、新技術(shù)的出現(xiàn)、法律法規(guī)的

2、變化。在失敗的殘局中，通?？梢园l(fā)現(xiàn)成本失控、項(xiàng)目管理錯(cuò)誤或低效系統(tǒng)的蛛絲馬跡。項(xiàng)目失敗的另一個(gè)原因往往在于，大家從一開始就不十分清楚他們要做出怎樣的效果。還有就是沒有得到來自高層的支持。it主管的反對(duì)立場(chǎng)不夠堅(jiān)定公司的業(yè)務(wù)高管對(duì)it項(xiàng)目期望過高，有些it主管難辭其咎，因?yàn)樗麄儧]有提出不同意見。it領(lǐng)導(dǎo)者提出反對(duì)意見時(shí)是否不夠強(qiáng)硬，這就是cio和it經(jīng)理的關(guān)鍵區(qū)別，cio會(huì)質(zhì)疑項(xiàng)目將給公司帶來什么價(jià)值。就細(xì)節(jié)而言，cio不是挑戰(zhàn)項(xiàng)目計(jì)劃的最佳人選，但會(huì)保證他所跟進(jìn)的項(xiàng)目具有業(yè)務(wù)意義，已經(jīng)受到有關(guān)人士的認(rèn)同。如果cio不對(duì)某些商業(yè)提案提出不同意見，一旦項(xiàng)目受挫，it部門就成了替罪羊。成本上升以至失

3、控成本增加是最嚴(yán)重的問題。我覺得中止一個(gè)項(xiàng)目最明顯的原因就是成本問題，因?yàn)檫@是實(shí)實(shí)在在能感受到的。如果一個(gè)項(xiàng)目有200%的投資回報(bào)率，你已經(jīng)用去了150%，那么就要問問剩下50%的投資回報(bào)率是否可以接受。如果不能接受，你就該斃掉這個(gè)項(xiàng)目。只要準(zhǔn)備了往項(xiàng)目里投資，技術(shù)障礙就不是什么大問題。只要資金充足，沒有解決不了的問題。但關(guān)鍵在于如何在最小的預(yù)算內(nèi)解決該問題。你可以往里面投入大量的資源或設(shè)備，你也可以什么也不做。一切最終還要?dú)w結(jié)為錢的問題。你啟動(dòng)了一個(gè)項(xiàng)目，可能希望花一塊錢每年就能解決十塊錢的問題。但如果你只解決了一塊錢的問題，這個(gè)項(xiàng)目還值得做下去嗎?決定中止后如何善后一旦決定砍掉某個(gè)項(xiàng)目，c

4、io不僅要在執(zhí)行中起重要作用，還要花大力氣向員工一五一十地解釋為什么要這樣做。當(dāng)然，中止的流程各有不同，主要取決于項(xiàng)目是永久中止，還是歸入其他項(xiàng)目，或由其他項(xiàng)目代替。一定要清楚為什么你要中止該項(xiàng)目，保證這是經(jīng)過深思熟慮后做出的決定。一旦決定中止一個(gè)項(xiàng)目，你就要向大家解釋為什么會(huì)這樣。中止工作也要穩(wěn)健地進(jìn)行。注意鼓舞員工士氣中止項(xiàng)目的工作很不討好，也會(huì)給員工的士氣帶來很大打擊。你會(huì)面對(duì)很多不理解。不過，如果你有高層的支持，事情會(huì)好辦些。你必須在公司做好溝通工作，以爭(zhēng)取支持。與項(xiàng)目失敗相伴而來的是團(tuán)隊(duì)的挫敗感和低迷的士氣，對(duì)所有參與者來說都是沉重打擊。項(xiàng)目經(jīng)理要清楚這一點(diǎn)，我覺得這很重要。如果是由

5、于業(yè)務(wù)需求的原因，項(xiàng)目工作要中止，這不是在否定團(tuán)隊(duì)此前所做出的努力。通常，項(xiàng)目失敗的原因在于高層管理者打一開始就沒有搞清楚孰重孰輕。在項(xiàng)目中止后，非it部門的員工也需要鼓勵(lì)。小公司遇到這樣情形，很有必要讓所有與項(xiàng)目有關(guān)的人重新振作起來，包括管理層。每個(gè)人都要明白為什么會(huì)這樣。這是個(gè)學(xué)習(xí)的過程，要找到提高的途徑。項(xiàng)目中止不是件愉快的事，但換個(gè)角度看看積極的一面，這不無裨益。注意維護(hù)it部門形象不要等到項(xiàng)目失敗時(shí)，才開始努力去維護(hù)it部門的形象。這種努力應(yīng)該是不斷持續(xù)的。關(guān)于工作進(jìn)展和收益，在it和業(yè)務(wù)部門之間有很多溝通。盡可能多地開展這樣的對(duì)話。同樣重要的是，it部門應(yīng)該將其成功故事推廣到全公司，讓所有相關(guān)的人都知道。當(dāng)一切進(jìn)展順利，工作有條不紊，收益也如期產(chǎn)生時(shí)，我們會(huì)對(duì)it部門進(jìn)行大力表揚(yáng)和宣傳。項(xiàng)目失敗，卻要花時(shí)間去講好話以挽救it部門的形象，這沒有任何意義。人們往往花費(fèi)大量時(shí)間去保留面子，去開脫。我認(rèn)為這是公司的不幸。注意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)要保證在做完項(xiàng)目評(píng)估后，公司能夠吸取教訓(xùn)，這很重要。這