關(guān)系營銷案例分析報告模板.doc

1、頁眉XX公司關(guān)系營銷分析報告（彭尼公司變革分析報告）課程名稱：指導教師：班級：小組長：小組成員：年月日1 / 9頁眉【前言】 我們第三小組的同學按照老師的要求，在進行小組討論后，每位同學根據(jù)小組討論情況，結(jié)合自己對案例的理解，去獨立完成對案例的分析。下面是本人對案例的理解和分析，由于水平有限，其中一定有許多不足之處，敬請老師批判指正！前言要寫清楚小組中每位同學所承擔的工作【案例背景歸納綜述】或者【案例背景介紹】彭尼公司從 1902 年創(chuàng)建到 1968 年開始進軍海外市場，期間大約經(jīng)歷了如下三個發(fā)展階段：第一階段第二階段第三階段（ 1902-1940 年左右）（ 1940-1957 年左右）（1

2、958-1971 年）1. 規(guī)模：初創(chuàng)后 30 年時1. 外部環(huán)境的變1.改變經(jīng)間，由一家小雜貨店發(fā)展到擁化：消費者信貸日益營策略：提供消費有近 1500 家連鎖店。普及；商品多樣化；者信貸業(yè)務(wù)；實行2. 服務(wù)理念：“你怎么對城市市場崛起。銷售商品多樣化，階待別人，別人就會怎么對待2. 彭尼公司的開設(shè)了 品種齊 全你?！苯?jīng)營策略沒有隨外部的百貨商店；建立段3. 經(jīng)營策略：合伙經(jīng)營； 環(huán)境的變化而變化，商品目錄，實行目特只做現(xiàn)金交易；商店不作任何仍實行“一手交錢，錄銷售。新奇裝修；商店局限在競爭不手交貨”的方針；2.向海外擴不一定要做征太激烈的小城鎮(zhèn)；不搞價格歧商品單一化，仍只經(jīng)張：控制比利時薩

3、成表格，可以視（即商品單價不隨購買數(shù)量營紡織品和服裝；仍爾馬 S. A 零售是其它形式，的變化而變化）；實行“不滿固守小城鎮(zhèn)，沒有向公司的股權(quán)；進軍把案例資料意即可退貨”服務(wù)。大城市發(fā)展。意大利市場。歸納整理清4. 管理政策：利用股份3.高層管理者由此，重新提楚即可及培養(yǎng)出合格接班人之后才被“過去的成功”蒙高了其市場份額，能得到晉升的辦法來激勵中住了眼睛，拒絕變革，開始了 一個新 的層管理人員；由初期的分散化故而使公司的市場地上升趨勢。組織形式逐漸向集權(quán)化轉(zhuǎn)變。位受到了損害?！景咐治觥繌呐砟峁镜陌l(fā)展情況看出，該公司在初創(chuàng)后30 年時間里取得了很大成功，但后來，美國的社會環(huán)境發(fā)生了巨大變化，

4、使彭尼公司過去成功的經(jīng)營經(jīng)2 / 9頁眉驗受到了沖擊。在這種情況下，彭尼公司仍然固守原來的經(jīng)營管理政策，一直沒有改變，因而使公司的市場地位受到了嚴重損害。彭尼公司為什么不愿意變革？后來又為什么不得不進行變革？它是如何克服變革的阻力、如何取得變革成功的？這就是本案例分析要解決的關(guān)鍵問題。一彭尼公司不得不進行變革的原因彭尼公司過去 30 多年中，依據(jù)其獨特的經(jīng)營模式和策略，經(jīng)營的商店由 2 家發(fā)展到近 1500 家，取得了很大成功。 但是，二戰(zhàn)后美國的社會環(huán)境發(fā)生了巨大變化，使彭尼公司的組織內(nèi)外部環(huán)境隨著發(fā)生了變化。組織環(huán)境是指同組織通過組織境界發(fā)生直接或間接關(guān)系的事物和社會現(xiàn)象，它分為一般環(huán)境和

5、具體環(huán)境 （也稱為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境） 。一般環(huán)境包括：政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和社會文化環(huán)境。具體環(huán)境包括：市場規(guī)模；競爭范圍（全國性的還是全球性的） ；競爭對手的數(shù)量及規(guī)模； 購買者的數(shù)量、規(guī)模及談判能力；競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)的差異化程度，等等。彭尼公司作為一個企業(yè)型組織，面對的主要是商業(yè)市場， 40 年代后美國社會環(huán)境的變化使其組織內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了如下變化：1. 經(jīng)濟環(huán)境消費者信貸和人均收入水平是影響企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境因素之一。 消費者信貸是銀行的一種金融業(yè)務(wù)，目的是使消費者增加當前消費，變動消費結(jié)構(gòu)和規(guī)模，去購買高價耐用商品；另外，隨著人均收入的提高，消費者就會減少日用品的消費，增

6、加高價耐用商品、時髦商品的消費。這些都會影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。二戰(zhàn)后，美國經(jīng)濟迅速發(fā)展，人均收入不斷提高，消費者信貸也已經(jīng)普及，這些無疑會對包括彭尼公司在內(nèi)的商業(yè)組織的經(jīng)營模式、經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍產(chǎn)生很大影響。2. 人口因素人口因素包括人口總數(shù)、 人口分布、人口密度等的發(fā)展變化趨勢。 對商業(yè)企業(yè)來說，人口因素將影響其商業(yè)網(wǎng)點的選擇、商品銷售的種類和數(shù)量等。40 年代后，美國人口從農(nóng)村向城市遷移，使大城市人口變得稠密、發(fā)展迅速，小城鎮(zhèn)的人口卻日益稀少。而彭尼公司只在小城鎮(zhèn)發(fā)展，沒有向大城市進軍。這對彭尼公司商業(yè)網(wǎng)點的布局有很大影響，使其顧客數(shù)量減少，銷售量降低。3. 社會文化環(huán)境描述本案例要分析的

7、關(guān)鍵問題適當陳述與案例情況有關(guān)的知識點（理論依據(jù)）以下都是結(jié)合相應知識，對企業(yè)的實際情況進行詳細分析，指出哪些方面做得好，哪些方面做得不好3 / 9頁眉社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的人們共同的價值觀、生活方式、風俗習慣、宗教信仰等。社會文化環(huán)境將直接或間接地影響到對商品的需求和消費。 50 年代，美國社會、經(jīng)濟和文化都發(fā)展迅速，使人們的生活工作方式、價值觀念、消費觀念和消費水平都隨之發(fā)生了改變，人們不再滿足于消費日常生活必需品，而是趨向于購買能滿足內(nèi)心需求的高價、時髦、有品味的商品。比如：家用電器、家具、體育用品和汽車等。經(jīng)營這些商品充滿了市場機會，但彭尼公司還是只經(jīng)營紡織品和服裝，與消費者

8、需求不符。4. 與競爭對手的商品和服務(wù)存在較大差異彭尼公司的競爭對手是西爾斯公司和沃德公司， 這兩家公司適應市場的需求，把家用電器、家具、體育用品和汽車零件等納入了他們的經(jīng)營范圍，而且其服務(wù)對象是所有消費者。但彭尼公司只經(jīng)營紡織品、服裝和品種有限的家具，服務(wù)對象也主要只是針對女性消費者。任何組織都是一個開放的系統(tǒng)， 都是在一定的環(huán)境下生存和發(fā)展的， 且總是通過一定的境界與組織環(huán)境發(fā)生相互交流和影響。因此，組織必然要受到組織環(huán)境的影響。組織環(huán)境的發(fā)展變化，給組織的生存和發(fā)展可能帶來機會，也可能帶來威脅。彭尼公司面對其組織內(nèi)外環(huán)境的上述變化，仍然堅持原來經(jīng)“歷史證明是成功”的政策和經(jīng)營策略： “一

9、手交錢，手交貨” ，商店僅限于小城鎮(zhèn)，商店不作任何新奇裝修，商品單一化等。這樣做，盡管沒有使公司的生死存亡受到威脅，但彭尼公司作為美國零售業(yè)大軍中的一個具有競爭力實體的地位顯然受到了損害。因此，為了繼續(xù)生存下去，為了奪回被競爭對手奪去的地盤，彭尼公司不得不適應環(huán)境，進行變革。二彭尼公司變革的阻力組織的任何一項變革都涉及到對原有制度、關(guān)系、行為規(guī)范、傳統(tǒng)和習慣的改變，從而造成人們心理上的失衡和行為上的抵制，無疑會使組織變革產(chǎn)生阻力。組織變革的阻力來自于個人、組織及組織文化。1. 個人對變革產(chǎn)生阻力的原因如下圖所示個人抵制變革的原因有選擇的習依賴4/ 9擔心不了經(jīng)濟上守舊和注意力與慣性解情況的原因

10、安全感保持力頁眉2. 組織對變革產(chǎn)生阻力的原因如下圖所示組織抵制變革的原因?qū)?quán)力組 織資源的虧本組 織 之的影響結(jié)構(gòu)限制間 的 協(xié)和威脅議3. 保守的組織文化是阻礙變革的重要原因之一組織文化在決定組織成員的思想和行為方面起主要作用，組織成員在做出決策和行動時，如果違背組織文化，就會感到不安，有心里壓力。而保守的組織文化是推崇穩(wěn)定、循規(guī)蹈矩、按部就班。因此，處于這種組織文化中的組織成員就形成了一種惰性，對變革自然會持反對態(tài)度。面對組織內(nèi)外部環(huán)境的巨大變化， 彭尼公司在二戰(zhàn)后的20 年時間里遲遲沒有針對這些變化進行變革，去調(diào)整自己的經(jīng)營方針政策，這說明該公司內(nèi)部與上面一存在著變革的阻力。樣，先是理

11、論知識陳彭尼公司的變革阻力主要有如下幾方面：述，再是對企業(yè)實際1. 高層領(lǐng)導害怕變革影響和威脅到自己的權(quán)力和利益，因而從安全感著情況的分想，阻止變革析一個組織是否進行變革的決定權(quán)在最高層領(lǐng)導者，且最高層領(lǐng)導者對組織變革的態(tài)度及積極參與程度是組織變革的關(guān)鍵。如果最高層領(lǐng)導者認為組織不需要變革，或從自身利益著想不愿意變革，就會有意無意地阻礙變革。由于組織變革意味著權(quán)力、 利益和資源的調(diào)整或重新分配，因此必然會觸動組織、部門和個人的切身利益。而彭尼公司的大部分高層管理人員都是從低層通過番奮斗才登上高位的。組成整個領(lǐng)導層的都是那些曾參與公司早期發(fā)展的彭尼的同事們，他們都是彭尼公司政策的制定者和執(zhí)行者。

12、因此，他們5 / 9頁眉從自己即得的利益著想，害怕變革使自己的權(quán)力喪失，因而阻止變革。這是彭尼公司變革的最大阻力，也是公司領(lǐng)導者對外部環(huán)境的巨大變化視而不見的原因之一。2. 習慣及慣性個人的思維、行為方式都有一定的習慣，組織內(nèi)部也有比較穩(wěn)定的慣性，比如：生產(chǎn)經(jīng)營工作程序、 規(guī)章制度等。 這些習慣及慣性經(jīng)過多年的沉積，已經(jīng)成了個人和組織的行為準則和行動指南，改變起來相當困難。一旦組織變革沖擊到了這些習慣和慣性，抵制變革的阻力就會隨之產(chǎn)生。彭尼公司在最初30 多年中取得了很大成功， 他們實行的經(jīng)營策略、 管理政策等都是經(jīng)過“歷史證明是成功”的，并已積淀成了管理者和員工們進行工作的習慣性準則。因此，

13、盡管外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，但還沒有威脅到公司的生死存亡，因而他們習以為常，對外部環(huán)境的變化熟視無睹，仍按自己習慣了的被“歷史證明是成功”的方式進行工作，不愿進行變革。3. 保守的組織文化一個組織的組織文化可能是創(chuàng)新型、保守型或中性的。創(chuàng)新型組織文化是指組織愿意接受外界的各種信息，隨時與外界相互適應，變革創(chuàng)新。保守型組織文化則相反，中性型組織文化介于二者之間。彭尼公司過去都是從內(nèi)部提拔管理人員的，要求培養(yǎng)出合格接班人之后才能得到晉升，這種辦法在激勵員工、調(diào)動其工作積極性方面曾經(jīng)起過積極作用，值得肯定。但完全從內(nèi)部提拔人才，沒有外聘人才，沒有新鮮“血液”流入，容易使組織產(chǎn)生惰性，守舊、僵化、固步

14、自封，時間長了就會削弱組織的創(chuàng)新性，形成保守的組織文化。組織成員長期處于這樣的組織文化環(huán)境中，在自覺或不自覺之間就會形成對這種環(huán)境的認同和情感，進而發(fā)展成為僵硬、保守、緩慢的惰性。而組織變革是對這種狀態(tài)的一種否定，因而就引起組織及其成員的抵制和阻撓。三彭尼公司克服變革阻力、取得變革成功的經(jīng)驗針對不同的變革阻力，應該采取不同的應對措施。一般情況下，應對變革阻力的措施如下表所示：應對變革阻力措施應用場合優(yōu)點缺點6 / 9頁眉1.教 育人們一旦理解，會有助于變與 信 息缺乏信息溝通革的實施費時溝通設(shè)計變革的信息參與者會承擔變革的實施，2.參與不充分，另一方并將信息綜合于變革設(shè)計費時，易受參與者誤導有

15、足夠的反抗力中量3.促 進變革的涉及者有幫助適應變革費時、費錢，但依然失與支持調(diào)整障礙敗的風險有利益受損失，對變革所引起的技能要求允許人們討價還價4.協(xié)同并具反抗力的一變化，組織給予培訓，使人方們得到技術(shù)補償，簡便易行5.操 縱其他辦法無能為快、經(jīng)濟一旦人們意識到被人操與合作力縱，會惹麻煩要求迅速變革，有風險，使人們對發(fā)起6.強制發(fā)起人有足夠的能克服一切阻力者反感權(quán)力但具體情況要具體分析。彭尼公司的變革就不太相同，它的變革過程大致可分為兩個階段：第一階段，找對阻止變革的因素， 對變革進行宣傳鼓動。 巴騰的備忘錄，針對彭尼公司的保守、針對公司高層領(lǐng)導對美國正在發(fā)生的巨大變化無動于衷，進行了猛烈抨

16、擊。這正是彭尼公司變革的最大阻力，巴騰的備忘錄找對了這個阻力。巴騰的猛烈抨擊，使彭尼公司的高層領(lǐng)導幡然醒悟，認識到了變革的必要性，為正式變革做了一些前期宣傳鼓動和準備工作。比如：對商品特性進行研究，確定了彭尼公司目前所處的地位，弄清了在商品和服務(wù)上應該作出那些變化等。這些在一定程度上動搖了彭尼公司高層領(lǐng)導認為“歷史證明是成功的，不要變革”的習慣及慣性，為以后實施變革起了一定的宣傳和推動作用。第二階段，進行組織人事調(diào)整，更換總經(jīng)理，實施變革。巴騰的備忘錄雖然使彭尼公司的高層領(lǐng)導認識到了變革的必要性，但如果高層領(lǐng)導不是積極的變革者，他們即使去進行變革，也會畏首畏尾，要么使變革不能成功，要么使變革達

17、不到預期的效果。巴騰是變革的發(fā)起者，他被提拔為總經(jīng)理，受命去實施改革。這種由積極倡導變革的高層領(lǐng)導（巴騰）去全權(quán)負責變革的“一把手”工程，不但具有推進變革的號召力，而且能使變革順利、徹底地進行，達到預期目標。彭尼公司的變革成功，除了找對阻止變革的因素、進行高層領(lǐng)導人事調(diào)與上面一樣，先是理論知識陳述，再是對企業(yè)實際情況的分析7 / 9頁眉整外，還有就是采取了正確的變革方法：一是進行消費者信貸的試點，成功后再全面推廣。某項經(jīng)營措施在一個企業(yè)是成功的，移植到另一企業(yè)后不一定就能成功。彭尼公司如果一開始就全面推行消費者信貸，效果不一定就好。彭尼公司先在 24 家商店試驗提供消費者信貸的可行性， 然后再分步驟、分階段推進。4 年后，所有商店才全面提供消費者信貸業(yè)務(wù)。二是建立商品目錄中心，向消費者提供更為豐富多樣的商品，并因此而盈利。（ 四.提出解決問題的方案措施）如果企業(yè)自己沒有解決問題的辦法，在此要提出解決問題的方案措施【結(jié)論】彭尼公司依據(jù)其獨特的服務(wù)理念、經(jīng)營策略和管理政策， 成功地運行了30 年，不斷發(fā)展壯大，“歷史證明是成功”的。但是，時代在變，社會在發(fā)展，彭尼公司的經(jīng)營所依賴的內(nèi)外部環(huán)境也因此發(fā)生了巨大變化。雖然包括公司高層領(lǐng)導在內(nèi)的許多因素阻礙了公司隨組織內(nèi)