集團(tuán)計劃推行目標(biāo)責(zé)任制的建議

1、關(guān)于集團(tuán)計劃推行目標(biāo)責(zé)任制的建議地產(chǎn)集團(tuán)新的組織結(jié)構(gòu)體系和業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多次商榷已確定。新的組織權(quán)責(zé)中，集團(tuán)將對一二級開發(fā)公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行管控，同時也適當(dāng)?shù)南路帕艘欢夐_發(fā)公司的部分權(quán)限。避免了母子公司陷入“抓死放亂”的怪圈。所有的組織和權(quán)責(zé)設(shè)置，最終都是要為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。隨著2012年的臨近，確定地產(chǎn)集團(tuán)2012年的經(jīng)營目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)已經(jīng)迫在眉睫。這里的經(jīng)營目標(biāo)有兩層意思，一層是地產(chǎn)集團(tuán)的總體贏利目標(biāo)，這個是一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。地產(chǎn)集團(tuán)由于這種特殊的運(yùn)營模式?jīng)Q定了投入回報期比較長，但是過長的投入期和不明確的回報規(guī)模會將地產(chǎn)集團(tuán)引入非常危險的境地，盡快實現(xiàn)穩(wěn)定而持續(xù)的盈利可為

2、我們堅持到豐收的那一天打下基石。另一層意思，就是在這個總體目標(biāo)下必須細(xì)化分解出各個層面和各個階段的可執(zhí)行目標(biāo)，也就是經(jīng)營計劃，具體來說，就是由贏利這個根本目標(biāo)推算而來的各種布局，從高層的戰(zhàn)略計劃，到中層的分管統(tǒng)轄計劃，再到員工的日常工作計劃，都屬于這個層面。我們僅僅定一個宏偉的目標(biāo)是不夠的，更需要關(guān)注這些目標(biāo)的落實。如果每年年初轟轟烈烈的定一些實際工作中完成不了的目標(biāo)，強(qiáng)硬推行一些不能承受實踐檢驗的工作計劃，并且確乏一整套一環(huán)扣一環(huán)的目標(biāo)體系，那么很可能會搞得民怨沸騰，或者流于形式，不如不設(shè)定。 基于以上問題，考慮到目前地產(chǎn)集團(tuán)對下屬一二級公司管理定位和地產(chǎn)集團(tuán)各項贏利指標(biāo)還未具體明確的情況下

3、，建議以如下方式推進(jìn)2012年整體工作的開展：一、不同業(yè)務(wù)層級采用不同責(zé)任制模式1、作為地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊的執(zhí)行董事，是地產(chǎn)集團(tuán)年度利潤目標(biāo)的第一責(zé)任人，建議實行“地產(chǎn)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制”對其工作進(jìn)行考核；2、地產(chǎn)集團(tuán)總裁是業(yè)務(wù)運(yùn)營的核心領(lǐng)導(dǎo)，是地產(chǎn)集團(tuán)年度成本、費(fèi)用、質(zhì)量、進(jìn)度等內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的第一責(zé)任人。地產(chǎn)集團(tuán)是圍繞著項目服務(wù)，一、二級公司總經(jīng)理是項目運(yùn)作的第一責(zé)任人，主要負(fù)責(zé)項目在各項指標(biāo)約束下正常推進(jìn)。地產(chǎn)集團(tuán)總裁和子公司總經(jīng)理分別對地產(chǎn)集團(tuán)組織內(nèi)的監(jiān)控和操作實施兩個層面承擔(dān)相應(yīng)的項目運(yùn)作任務(wù)，因而建議實行 “項目目標(biāo)責(zé)任制”對他們的工作進(jìn)行考核。 二、不同業(yè)務(wù)層級對應(yīng)的管

4、理范圍和工作方式 由于項目是地產(chǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的載體，那么所有工作都應(yīng)該圍繞項目的成功運(yùn)作來展開。 經(jīng)營目標(biāo)和項目目標(biāo)之間的關(guān)系可以表示為：其中部分由地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行董事和總裁共同承擔(dān)責(zé)任（但是有相對分工，詳見下文），部分是一、二級開發(fā)公司總經(jīng)理的年度經(jīng)營目標(biāo)，部分是各職能部門負(fù)責(zé)人的年度經(jīng)營目標(biāo)。這兩個動態(tài)控制與糾偏是執(zhí)行董事在年度經(jīng)營中承擔(dān)的職責(zé)，保證在推動、完成的同時促成的實現(xiàn)，是整個利潤實現(xiàn)的協(xié)調(diào)中心。1、執(zhí)行董事一般不介入具體日常經(jīng)營，主要通過兩種方式來實現(xiàn)其利潤目標(biāo)。規(guī)模周期收入線成本線利潤空間（1）一是保證成本線可控。對于成本指標(biāo)（此處指綜合成本，是在保證品質(zhì)的前提下的成本最小化），執(zhí)行董

5、事主要委托地產(chǎn)集團(tuán)總裁來承擔(dān)并對其考核。將各個項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及其相關(guān)指標(biāo)作為考核地產(chǎn)集團(tuán)總裁年度工作情況的依據(jù)。執(zhí)行董事只需要關(guān)注各個項目的各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和重點(diǎn)計劃工作，同時兼顧項目開發(fā)實施過程中突發(fā)的需重點(diǎn)關(guān)注、糾偏的單項工作。當(dāng)?shù)禺a(chǎn)集團(tuán)的某個項目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)較大偏差時，執(zhí)行董事可對總裁啟動問責(zé)制，核查情況，評估損失與影響，及時調(diào)整方案并形成書面材料下發(fā)各業(yè)務(wù)中心與子公司負(fù)責(zé)人落實執(zhí)行。執(zhí)行董事對項目計劃監(jiān)控主要有二個目的。監(jiān)控項目計劃執(zhí)行是否影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；監(jiān)控項目計劃執(zhí)行中是否有重大隱患而未被發(fā)現(xiàn)和上報。執(zhí)行董事對項目計劃的監(jiān)控主要有三個方式。審批權(quán)，執(zhí)行董事有項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的編制與調(diào)整的審批權(quán)；項目經(jīng)營月報預(yù)警，每月末，計劃管理崗搜集整理集團(tuán)總裁和各相關(guān)中心總經(jīng)理對項目的預(yù)警/評價后，編制項目運(yùn)營月報，報執(zhí)行董事審批；隨機(jī)抽查，執(zhí)行董事可隨時就項目重要節(jié)點(diǎn)和部門工作重點(diǎn)進(jìn)行抽查。抽查的方式包括對項目計劃關(guān)聯(lián)部門，抽查項目一二級計劃執(zhí)行過程中的相關(guān)過程資料，參與二級開發(fā)公司周例會等。（2）二是拓展收入線。執(zhí)行董事通過參與投資決策、指揮營銷方案、開拓外部資源、挖掘內(nèi)部潛力等方式，提升地產(chǎn)集團(tuán)創(chuàng)收水平。“開源節(jié)流、雙管齊下”，執(zhí)行董事通過對提高企業(yè)收入、降低運(yùn)作成本兩方面的努力，可以達(dá)到甚至超過企業(yè)利潤目標(biāo)。2、總裁是地產(chǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營的核