企業(yè)戰(zhàn)略管理制度與工作流程圖（精華版）

1、戰(zhàn)略管理制度與工作流程戰(zhàn)略管理部2007 年 4 月第 10 頁，共 75 頁目錄一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度1. 戰(zhàn)略管理部在戰(zhàn)略管理中的定位與職能2. 崗位職責和設(shè)置3. 管理制度二、戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略職能工作流程1. 研究管理指導流程2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3. sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程4. sbu 年度經(jīng)營計劃編制指導流程5. sbu 偏差分析指導流程6. sbu 核心競爭力管理指導流程7. sbu 并購整合監(jiān)督流程8. sbu 非收購重大投資管理流程9. sbu 咨詢診斷服務(wù)指導流程10. sbu 信息管理與工作協(xié)調(diào)指導流程三、相關(guān)文本與格式附件1. 相關(guān)文本清單2. 格

2、式附件一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與部管理制度1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作圍1.1戰(zhàn)略管理部的定位執(zhí)委會1.1.1集團戰(zhàn)略管理與決策支持支 決持 策1.1.2 sbu戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.2戰(zhàn)略管理部的職能戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理1.2.1戰(zhàn)略規(guī)劃職 五能 項1.2.2 sbu偏差分析1.2.3 sbu核心競爭力管理sbu1.2.4 sbu并購整合監(jiān)督1.2.5 sbu咨詢診斷服務(wù)2. 戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責2.1 組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分總經(jīng)理/ 副總經(jīng)理/ 總經(jīng)理助理戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)分析師）咨詢診斷（咨詢診斷師）并購整合（并購整合師）戰(zhàn)略控制(戰(zhàn)略控制員 )項目組項目組項目組2.1.1 戰(zhàn)略

3、管理部設(shè)8 個崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨 詢診斷師，并購整合師，信息管理員2.1.2 戰(zhàn)略管理部的部組織結(jié)構(gòu)見左圖：2.2 崗位職責：見信息管理（信息管理員）3. 戰(zhàn)略管理部管理制度3.1 戰(zhàn)略管理部會議制度內(nèi)部會議對外會議臨時會議周例會月度工作例會年度總結(jié)會議重大項目研討會sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃研討會sbu 年度經(jīng)營分析例會sbu 季度/月度經(jīng)營分析例會3.1.1 戰(zhàn)略管理部部會議制度3.1.1.1 戰(zhàn)略管理部部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議3.1.1.2 部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略管 理部總經(jīng)理召集， 戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加

4、， 重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔3.1.1.3 戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議3.1.2 戰(zhàn)略管理部的對外會議制度3.1.2.1 戰(zhàn)略管理部負責的集團/sbu 重大項目調(diào)研結(jié)束后， 由戰(zhàn)略管理部負責會議落實，由執(zhí)委會組織 sbu 和集團有關(guān)人員聽取項目調(diào)研匯報和論證。3.1.2.2 每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在 德隆 總部召開， 由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.3 戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準，每 年召開一次有 sbu董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的 sbu

5、 年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開， 由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.4 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加sbu每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。3.2 戰(zhàn)略管理部信息管理制度sbu相關(guān)行業(yè) /項目研究資料sbu 管理資料項目管理資料內(nèi)部管理資料信息管理員戰(zhàn)略管理部數(shù)據(jù)庫3.2.1 戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立：3.2.1.1 戰(zhàn)略管理部負責對sbu的行業(yè)、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備 案和存檔3.2.1.2 戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責任人是 信息管理員， 數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是

6、戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。3.2.2 戰(zhàn)略管理部信息傳遞：執(zhí)委會3.2.2.1戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給報告各崗位總經(jīng)理信息管理員信息管理員， 以輸入數(shù)據(jù)庫， 信息管理員同時為資料保管人員，應(yīng)建立文件資料庫和電子索引， 以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度3.2.2.2戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書股東意見書數(shù)據(jù)庫sbu并購整合核心競爭力培育等面匯報材料， 必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門傳閱， 戰(zhàn)略管理部向 sbu發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以 股東意見書 名義交流。3.2.3 戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享：3.2.3.1

7、 戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時準確地記錄工總經(jīng)理批準案例編寫印制彌補流程特殊案例作和項目進展過程，以便于案例編寫和總結(jié)。并購、整合、 核心競爭力培育等工作在一個周期結(jié)束后經(jīng)總經(jīng)理批準由相應(yīng)責任人編寫案例。3.2.3.2 編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供部查閱。原則上，案分級存檔人力資源部集團預算例均應(yīng)送人力資源部一份。3.2.3.3 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為修訂流程的依據(jù)。3.3 戰(zhàn)略管理部預算與費用管理制度審批戰(zhàn)略部預算財務(wù)部3.3.1 戰(zhàn)略管理部每年 11-12 月編制下年度部門費用預算， 報財務(wù)部根據(jù)集團總體預算平衡、審核、調(diào)整并批準后執(zhí)行3.3.2戰(zhàn)略管理部員

8、工發(fā)生的所有費用均根據(jù)財 務(wù) 部程序確認總經(jīng)理預算科目分類登記，報銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認可，并由部門分類財務(wù)部預審，財務(wù)部總經(jīng)理確認后方可報銷。各崗位報銷單登記二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1. 研究管理指導流程執(zhí)委會sbu戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理研究員sbu投委會秘書處外委研究課題研究計劃書執(zhí)行總裁實施報告評審報告提交輸出備案不足以支持決策1.1 由戰(zhàn)略管理部進行的相關(guān)研究的目的在于為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團/sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為sbu發(fā)展尋找機會1.2 研究的圍包括：與sbu相關(guān)的項目或行業(yè)的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究1.3 研究管理指導

9、流程1.3.1 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)/ 項目研究程序1.3.1.1 課題提出 / 來源：執(zhí)委會指派，sbu 提出，部門自己提出1.3.1.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和sbu提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、 執(zhí)行總裁批準； 部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準1.3.1.3 組織實施：對簡單行業(yè) / 項目的研究 / 評估， 采用研究員個人單獨承擔的方式； 對較大行業(yè) / 項目的研究，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合sbu/其它部門 / 外部咨詢機構(gòu)等，

10、組成項目組實施研究； 作為項目經(jīng)理的研究員的主要職責是： 進行項目計劃， 組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質(zhì)量，匯總、評估和提 交報告1.3.1.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員單獨承擔的 簡單研究， 由研究員負責編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會 /sbu/ 相關(guān)部門；由項目組承擔的較重要的研究， 由研究員組織項目組人員共同編制報告， 提交部門討論評審， 評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：（ 1 ）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，研究資料移交sbu（ 2 ）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定

11、進入下階段做進一步深入研究（ 3 ）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納執(zhí)委會sbu戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理sbu投資部執(zhí)委會輸出備案sbu課題戰(zhàn)略部研究員研究計劃書研究員總經(jīng)理戰(zhàn)略評估外部提出課題研究計劃書執(zhí)行總裁實施報告評審報告提交執(zhí)行總裁不足以支持決策入戰(zhàn)略投資疇， 決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研究（ 4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止， 研究資料部門存檔1.3.2 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序1.3.2.1課題提出 / 來源：同 1.3.1.11.3.2.2 計劃與審批：對已完成機會判斷性研究 的行業(yè)，由研究員編制研究計劃書報部門總 經(jīng)理審核、 執(zhí)行總裁批準； 對已由投委會完成深入研究

12、的行業(yè)， 由研究員編制 戰(zhàn)略評估研究計劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.2.3 組織實施：同 1.3.1.3；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當?shù)莫毩⒄{(diào)查1.3.2.4 報告與結(jié)果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)， 由研究員組織項目組人員共同編制報告， 提交部門討論評審， 評審通過后向執(zhí)委會提交報告， 并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向：（ 1 ）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值， 經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與sbu對接（ 2 ）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，

13、 決定進入下階段做進一步深入研究（ 3 ）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審， 評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：（ 4 ）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及sbu業(yè)務(wù)對接（ 5 ）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔研究員實施sbu投資部報告評審報告提交輸出備案1.3.3 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究程序1.3.3.1課題提出 / 來源：同 1.3.1.11.3.3.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和sbu提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門執(zhí)委

14、會非 sbu戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理研究員投資部非 sbusbu投資部sbu戰(zhàn)略部研究員外部提出課題研究計劃書執(zhí)行總裁實施報告評審報告提交輸出備案課題研究計劃書總經(jīng)理審核、 執(zhí)行總裁批準； 部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書部門總經(jīng) 理批準1.3.3.3 組織實施：對簡單項目的研究/ 評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大項目的研究 / 評估，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合sbu/其它部門 / 外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究1.3.3.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/ 評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告， 并向總裁辦公會議做演示報告

15、。結(jié)果輸出：（ 1 ）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及sbu業(yè)務(wù)對接（ 2 ）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔1.3.4 服務(wù)于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非sbu行業(yè)研究1.3.4.1 課題提出 / 來源：由集團執(zhí)委會指派， 部門總經(jīng)理下達， 負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非 sbu提出1.3.4.2 計劃與審批：由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準1.3.4.3 組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理， 委托外部咨詢 / 專門機構(gòu)研究； 集團非 sbu所在行業(yè)研究， 主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，按研究計劃書由投資部組織落實

16、非sbu研究1.3.4.4 報告與結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審， 評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告； 由投資部落實非sbu承擔的行業(yè)研究， 由投資部編制報告， 與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審， 通過后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（ 1）支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非sbu行業(yè)研究， 研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考1.3.5 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的sbu所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序1.3.5.1 課題提出 / 來源：由部門總經(jīng)理下達，總經(jīng)理第 10 頁，共 75 頁

17、負責跟蹤對口 sbu的戰(zhàn)略控制員提出1.3.5.2 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.5.3 組織實施：由對口sbu的戰(zhàn)略管理員指導 sbu相關(guān)部門實施研究1.3.5.4 報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同sbu相關(guān)部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（ 1）研究報告提供sbu，作為 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（ 2 ）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考第 75 頁，共 75 頁sbu戰(zhàn)略部研究/戰(zhàn)控員總經(jīng)理研究/戰(zhàn)控員sbu戰(zhàn)略部課題研究計劃書實施 報告評審報告提交輸出備案1.3.6 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/sbu 能力分析程序

18、1.3.6.1 課題提出 / 來源：由部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責跟蹤對口sbu的戰(zhàn)略控制員提出1.3.6.2 計劃與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員 / 負責跟蹤對口 sbu的戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.6.3 組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師， 必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究； sbu能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導 sbu實施1.3.6.4 報告與結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會； 戰(zhàn)略控制員會同 sbu戰(zhàn)略部編制報告， 經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交

19、執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（ 1 ）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（ 2）研究報告提供sbu，作為 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.4 各種類型研究的容和報告格式：見2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程集團董事局集團愿景2.1 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)展愿景， 經(jīng)過科學和充分的分析論證程序而提出sbu非 sbu規(guī)劃草案規(guī)劃草案投資部分析資料戰(zhàn)略部的包括可量化的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的實施規(guī)劃的 文本文件。 規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工作，是指導集團經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。2.2 每年 8 月 10 日前，戰(zhàn)略管理部收集各sbu， 非 sbu的戰(zhàn)略規(guī)劃草案 （非 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草

20、案由執(zhí)委會戰(zhàn)略目標草案集團愿景、目標指引書戰(zhàn)略部投資管理部牽頭在8 月 10 日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料， 組織投資管理部、 財務(wù)部和其他相關(guān)單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會研討sbu非 sbu sbu投資部非 sbu執(zhí)委會集團董事局集團、 sbu、非sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃草案對集團、 sbu 、非 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見股東意見書評審意見戰(zhàn)略規(guī)劃、 年度經(jīng)營計劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃 預案、年度經(jīng)營計劃預案戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部投資部財務(wù)部執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在 8 月 31 日前明確 / 調(diào)整集團的愿景、使命和發(fā)展目標，以集團愿景、目標指引書方式下達戰(zhàn)略管理

21、部。2.3 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目標并編制正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在9 月 10 日前報集團執(zhí)委會。2.4 自 9 月 10 日起至 11 月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團戰(zhàn)略 規(guī)劃草案和 sbu、非 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知相關(guān)的 sbu、非 sbu 董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一致意見，批準戰(zhàn)略部分發(fā)、備案由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各sbu（股東意見書） 、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非sbu。文件同時送財務(wù)部供其組織編制財務(wù)預算參照。2.5 每年 12 月 15 日前，各 s

22、bu、非 sbu（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的sbu戰(zhàn)略規(guī)劃、非 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃 文本和下年度的sbu年度經(jīng)營計劃 、非 sbu年度經(jīng)營計劃 。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部在12 月 20 日前編制出正式的 集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案 和下年度集團年度經(jīng)營計劃預案報集團執(zhí)委會。集團執(zhí)委會在 12 月 30 日前報集團董事局審批。 預案一經(jīng)批準即為正式的規(guī)劃和計劃。2.6 每年 12 月 31 日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃 。3. sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程sbu 戰(zhàn)略管理部 /發(fā)展部內(nèi)外研究研究報告戰(zhàn)略部股東意見書sbu董事會成立戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導小組3.1 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃編制

23、程序3.1.1 戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2 月份與sbu對口部門一起落實服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研 究工作； 每年 6 月初向 sbu提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的股東意見書。3.1.2 sbu由董事長牽頭，負責編制sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案， 8 月 10 日前提交給戰(zhàn)略管理部。3.1.3 在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導小組溝通， 參與、指導、監(jiān)督 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程， 必要時以聯(lián)席會戰(zhàn)略控制員戰(zhàn)略部參與、指導、監(jiān)督規(guī)劃草案規(guī)劃議形式， 協(xié)調(diào)、 解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確編制定的重點戰(zhàn)略問題。3.2 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見

24、集團規(guī)劃流程圖3.2.1 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見 2.4 、 2.53.2.2 sbu在 12 月 15 日前向戰(zhàn)略管理部提交的sbu戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度sbu年度經(jīng)營計劃必須是經(jīng)sbu 董事會正式審議批準的文件。 sbu董事會審議意見與股東意見書意見不一致時，集團執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議與 sbu董事會協(xié)商解決分歧。3.3 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序3.3.1 戰(zhàn)略管理部組織sbu在每年 5 月份對 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃效果進行評估3.3.2 評估的依據(jù)主要有：（ 1）上年度 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃（ 2） sbu所在行業(yè)研究報告上年戰(zhàn)略規(guī)劃（ 4） sbu偏差分析報告行研報告（

25、5） sbu核心競爭力評價報告內(nèi)部分析報告（ 6） sbu年度經(jīng)營分析報告偏差分析報告（ 7） sbu并購評估報告核心競爭力評價報告（ 8）整合效果評估報告年度經(jīng)營分析報告3.3.3評估的容包括：并購評估報告（ 1）戰(zhàn)略目標偏差整合效果評估報告（ 2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討 （包括： 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估戰(zhàn)略部sbu核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作 / 聯(lián)盟戰(zhàn)略等）執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告（ 3） sbu競爭地位評價sbu3.3.4sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告 ，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對sbu 評價及相關(guān)決策參考，一分遞交 sbu作為 sbu下階段戰(zhàn)略規(guī)劃

26、編制參考3.4 sbu 戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見（ 3） sbu部分析報告4. sbu 年度經(jīng)營計劃編制指導流程4.1 戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責集團戰(zhàn)略規(guī)sbu戰(zhàn)略規(guī)劃劃的實施監(jiān)督， 依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各sbu年度經(jīng)營計劃 和非 sbu年度經(jīng)營計劃 ，年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略部其中 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和 sbu 年度經(jīng)營計劃執(zhí)委會的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責， 非 sbu戰(zhàn)略規(guī)審批劃和非 sbu年度經(jīng)營計劃由投資管理部負責。sbu 董事會股東意見書4.2 戰(zhàn)略管理部協(xié)助 sbu根據(jù) sbu戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年 11 月底前完成 sbu年度經(jīng)營計劃 。批準4.3sbu年度經(jīng)營計劃報戰(zhàn)略管理部組織審執(zhí)行核。審核通過

27、后，戰(zhàn)略管理部將批準的sbu年度經(jīng)營計劃用股東意見書的方式提供給sbu董事會，由 sbu董事會批準后下達執(zhí)行。4.4 sbu 年度經(jīng)營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作容執(zhí)行部門參與部門6 月初向 sbu發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案的股東意見書戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文sbu向投資管理部提出編制非sbu戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部投資管理部規(guī)劃草案的建議6-7 月sbu編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案sbu戰(zhàn)略管理部編制非 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案投資管理部戰(zhàn)略管理部非 sbu（必要時）8 月日收集 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部sbu前收集非 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部投資管理部8 月 20 日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投

28、資管理部8 月 31 日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標財務(wù)部執(zhí)委會9 月 10 日前編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部sbu非 sbu9 月 10 日-11 月 30 日12 月 15 日前研究、論證集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案 、sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案 、非 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃草案，開始編制 sbu年度經(jīng)營計劃上報修訂過的 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃 ，審議 sbu年度經(jīng)營計劃總裁辦公會或?qū)ｎ}會議sbu戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部sbu、投資管理部、財務(wù)部戰(zhàn)略管理部、 投資管理部、財務(wù)部、 sbu、非 sbu戰(zhàn)略管理部財務(wù)部上報修訂過的非 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃，審核 sbu年度經(jīng)營計劃投資管理部非 sbu、戰(zhàn)略管理部12 月 20 日前編制

29、集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和集團年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理部投資管理部財務(wù)部sbu、相關(guān)非 sbu12 月 31 日前董事局審批集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和集團年度經(jīng)營計劃簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和非sbu戰(zhàn)略規(guī)劃和非 sbu年度經(jīng)營計劃 ， 下發(fā)sbu戰(zhàn)略規(guī)劃 和sbu年度經(jīng)營計劃的股東意見書執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、 投資管理部、財務(wù)部5. sbu 偏差分析指導流程5.1 sbu 經(jīng)營偏差分析和糾正程序sbu戰(zhàn)略部5.1.1 偏差分析指標體系的確立程序5.1.1.1 戰(zhàn)略管理部與sbu根據(jù) sbu戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃sbu戰(zhàn)略控制員偏差分析指標體系總裁辦公會議確定/審定偏差分析指標確認和 sbu年

30、度經(jīng)營計劃共同確立sbu偏差分析指標體系中的每一項監(jiān)測指標，sbu 偏差分析指標體系 的指標包括定量財務(wù)指標和關(guān)鍵因素指標（權(quán)重比例不同） ， sbu 偏差分析指標重點是年度經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵因素。5.1.1.2 偏差分析指標應(yīng)在每年11 月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確定或年度審定。5.1.2 偏差分析指標的收集程序5.1.2.1 戰(zhàn)略管理部參加 sbu定期舉行的經(jīng)營例會， 收集各項指標的信息， 要求各 sbu每季度至少召開一次經(jīng)營分析例會。財務(wù)部財務(wù)指標分析結(jié)論sbu 財務(wù)報表sbu戰(zhàn)略部5.1.2.2 sbu指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經(jīng) sbu與戰(zhàn)略管理部對口

31、戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10 日之前報戰(zhàn)略管理部。5.1.2.3 集團財務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供sbu財務(wù)指標分析結(jié)論 。5.1.2.4 每年 6 月和 12 月， sbu應(yīng)對其半年和年度經(jīng)營和財務(wù)情況做全面詳細的專題報告。sbu 季度偏差分析報告執(zhí)委會sbu 半年、年度偏差分析報告戰(zhàn)略部偏差分析20%重 大 經(jīng)營、整合偏差東意見書的方式提供給sbu 董事會；如出現(xiàn)10%-20%的偏差， 由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務(wù)部共同分析原因， 提出糾正偏差的 股東意見書；如出現(xiàn) 20%以上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究解決方案。5.1.3.3 sbu董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正的股東意見書 ，落

32、實偏差糾正的具體措施和解決方案， 并將此 落實偏差糾正具體措施的會議紀要及擬訂的偏差解決方案報戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進行跟蹤，以不定期的偏差糾正專項報告形式報執(zhí)委會審閱。5.1.3.4 對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成 的損失， 戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差， 建議 sbu董事會作出處罰， 并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。備案sbu戰(zhàn)略部投資部投委會sbu 戰(zhàn)略收縮和退出建議戰(zhàn)略部會商投資部財務(wù)部人力資源部執(zhí)委會會商意見行政部sbu審批戰(zhàn)略部sbu 董事會股東意見書批準實施監(jiān)督協(xié)助戰(zhàn)略部相關(guān)部門5.2 sbu 戰(zhàn)略收縮和退出程序5.2.1 以下情

33、況時可以提出sbu戰(zhàn)略收縮和退出的建議，sbu 戰(zhàn)略收縮和退出建議都必須包括實施方案5.2.1.1 sbu在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不 符合發(fā)展戰(zhàn)略的、 不能產(chǎn)生協(xié)同價值的， 不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司， 提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。5.2.1.2 sbu在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化， sbu提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。5.2.1.3 戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為sbu 需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出 sbu戰(zhàn)略收縮和退出建議 。5.2.1.4 投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出

34、sbu 戰(zhàn)略收縮和退出建議 ，交戰(zhàn)略管理部。5.2.2 戰(zhàn)略管理部受理sbu戰(zhàn)略收縮和退出建議后，組織投資部、財務(wù)部、人力資源部、行 政部和 sbu會商， 形成意見后報執(zhí)委會， 執(zhí)委會在 15 日決定是否采納建議， 同時決定實施部門，并將意見以 股東意見書 的形式提交給 sbu董事會。5.2.3 sbu董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施， 必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。6. sbu 核心競爭力管理指導流程戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃核心競爭力規(guī)劃核心競爭力培育措施6.1 核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶 創(chuàng)造價值， 使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力，核心競爭力是

35、集團決定進入或退出行業(yè)， 及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。sbu戰(zhàn)略部核心競爭力鑒定表6.2 sbu 必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力， 并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，sbu核心競爭力培育計劃貫穿在 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。sbu在年度執(zhí)委會認定不具備具備核心競爭力戰(zhàn)略部sbu經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。6.3 戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對sbu核心能力sbu控制新增投資 /退出核心競爭力監(jiān)測指標填報戰(zhàn)略部鑒定評估，與 sbu共同編制 sbu核心競爭力鑒定表，此表的格式和容由執(zhí)委會認定，并在每 年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核

36、心競爭力，戰(zhàn)略管理部與 sbu共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標，并形成固定的sbu核心競爭力的監(jiān)測指標 格式由 sbu按季度填報， 作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。6.4 對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)， sbu應(yīng)嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測 sbu 不具備核心競爭力的新增投資或退出。6.5 在 sbu的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。7. sbu 并購整合監(jiān)督流程7.1 并購管理指導流程戰(zhàn)略規(guī)劃各經(jīng)營單位并購議案sbu各部門戰(zhàn)略部投資部審議確定立項執(zhí)委會正式并購議案7.1.1 有關(guān) sbu并購案的提出和推薦程序7.1.1.1 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述

37、其并 購規(guī)劃。 規(guī)劃中應(yīng)提出并購目標和方案，沒有明確目標的， 亦應(yīng)闡明并購對其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作用。7.1.1.2 并購是集團業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根 據(jù)各 sbu、非 sbu的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃， 明確并購的方向、原則和目標。7.1.1.3 集團各部門、各經(jīng)營單位均可提出并 購議案，戰(zhàn)略管理部是有關(guān)sbu并購議案的正式受理部門。有關(guān)sbu的并購議案亦可直接推薦給 sbu相關(guān)部門。 sbu擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交并購議案 。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議并購議案 ，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交 正式并購議案 。正式

38、并購議案 必須包括以下要件：（ 1）提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù)（ 2）并購目標的現(xiàn)狀和近3 年的歷史資料（ 3）并購后 sbu三年經(jīng)營效果預測模擬（ 4 ）影響和控制并購目標的關(guān)鍵人員、機構(gòu)及其與并購目標的利益關(guān)系（ 5）實施并購的方法和程序（ 6）推薦的實施并購的項目組成員（ 7）并購后整合的建議7.1.2對并購目標企業(yè)的論證程序目標企業(yè)論證戰(zhàn)略部7.1.2.1對并購目標企業(yè)的論證容和方法：見1.3.1服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究，和評估報告1.3.2.3并購指導意見7.1.2.2并購目標企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由執(zhí)委會戰(zhàn)略部出具目標企業(yè)評估報告和并購指導意見，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理

39、部編制并購方案和實施并購。7.1.3并購案的批準程序sbu并購議案戰(zhàn)略部7.1.3.1在集團和 sbu戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標的批準并購在規(guī)劃批準后即視同批準。審批1000 萬（ 2）獨資成立；批準審批（ 3）收購。按投資額，在：批準審批（ 1）500 萬元以的， sbu上報，戰(zhàn)略管理部審批；戰(zhàn)略部（ 2） 500-1000萬元的， sbu上報，戰(zhàn)略管理部sbu股東意見書組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（ 3） 1000 萬元以上的， sbu上報，戰(zhàn)略管理部sbu 董事會組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交正式批準并購議案，執(zhí)委會（或董事局）在收到正式批準實施并購議案后 15 日審批。戰(zhàn)略部負責將

40、sbu的并購議案審批結(jié)果以 股東意見書方式通知sbu。7.1.3.3 執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應(yīng)明確實施的牽頭和參加部門。7.1.3.4 經(jīng)執(zhí)委會批準的 sbu的并購議案須經(jīng) sbu董事會審議批準方可實施。sbu 授權(quán) 執(zhí)委會認為必要投資部sbu 董事會執(zhí)委會sbu并購任務(wù)通知書成立并購項目組并購實施并購工作總結(jié)報告并購效果評估并購效果評估報告戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部7.1.4 并購實施管理程序7.1.4.1 sbu是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)sbu授權(quán)或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組織實施， 戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)并購任務(wù)通知書7.1.4.2 在此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購目標公司談

41、判的主責任部門， 并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào)sbu 派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加）， 并決定談判組長, 同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和整合方案。7.1.4.3 并購實施結(jié)束后，并購項目組向 sbu董事會和戰(zhàn)略管理部提交并購工作總結(jié)報告 ， 之后項目進入整合重組程序。7.1.5 并購效果的評估程序7.1.5.1 戰(zhàn)略管理部負責對并購效果進行評估，撰寫并購效果評估報告 ，報執(zhí)委會并送sbu。7.1.5.2 評估的主要容是對項目前期調(diào)查的充分程度和準確程度的評價、 對并購方案合理性的評價。7.2 整合管理指導流程7.2.1 整合方案制訂和

42、實施程序7.2.1.1 sbu負責與其相關(guān)并購的整合工作。sbu的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時制定詳細的整合方案, 戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)sbu 的要求提供整合方案設(shè)計幫助和輔導，整合方案應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下 sbu應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交 整合方案 并由戰(zhàn)略管理部明確投資部牽頭組織實施的并購案sbu 委托投資部/sbu 獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案組織審議：（ 1 ）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。sbu法律顧問sbu 董事會整合方案審核意見審議股東意見書戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)略部（ 2） sbu委托投資管理部組織實施或sbu獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面

43、方式要求sbu 提交整合方案的。7.2.1.2 整合方案依據(jù)以下歷史資料制定：（ 1）并購提案中的整合建議；（ 2）在并購過程中提出的整合草案。整合過程建議偏差較小批準整合方案整合方案sbu 整合進度表戰(zhàn)略部監(jiān)督目標基本實現(xiàn)戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部整合方案必須包含以下容：（ 1）業(yè)務(wù)重組方案（ 2）激勵方案（ 3）組織和人事方案（ 4）整合后的財務(wù)模擬7.2.1.3 戰(zhàn)略管理部組織相關(guān)人員研究方案，提 出意見，以股東意見書送至sbu。sbu應(yīng)將經(jīng)董事會批準的 整合方案 送戰(zhàn)略管理部備案。sbu執(zhí)委會sbu 董事會重 大 、緊 急 偏差整合過程介入?yún)f(xié)助報告研究股東意見書糾正偏差重大整合失誤總結(jié)報告sbu認定結(jié)束戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部7.2.2 整合過程的監(jiān)督程序7.2.2.1 戰(zhàn)略管理部負責對sbu整合過程進行監(jiān)督， 確保整合順利完成， 監(jiān)督的依據(jù)是 sbu董事會批準的整合方案 ，監(jiān)督的工具是 sbu 整合進展表。7.2.2.2 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向 sbu提出建議并跟蹤，