對于“校長自身素養(yǎng)修煉”的思考

1、汲取精華 且思且行對于“校長自身素養(yǎng)修煉”的思考進入名校長工作室研修學(xué)習(xí)是我的榮幸，我非常高興，又十分惶恐。高興的原因是，我們的室長姜校長和在座的各位校長都有著精深的專業(yè)素養(yǎng)和豐富的管理經(jīng)驗。有這樣一句名言：你，可以走多遠(yuǎn)，不在于路有多長，而在于你與誰同行。我想，在這樣一個優(yōu)秀的團隊里成長，我不求走的有多遠(yuǎn)，但一定會走的更加扎實?；炭值脑蚴牵诠芾砻媲?，我如同小學(xué)生，懵懂無知，和各位領(lǐng)導(dǎo)、各位兄長的差距太大，我怕自己會辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的厚愛，會拖累大家?？吹奖敬位顒拥耐ㄖ?，我很是惆悵了一番，將既定的幾個話題反復(fù)思量，竟沒有一點頭緒。說來慚愧，擔(dān)任業(yè)務(wù)教干的這兩年里，我一直忙于熟悉業(yè)務(wù)、熟悉同事、熟

2、悉管理，具體工作倒是做了很多，但對于如何當(dāng)好一名副校長甚至當(dāng)好一名優(yōu)秀的校長，從未認(rèn)真思考過，也無從想起。參加這次的活動，我的目的就是學(xué)習(xí)，虛心的學(xué)習(xí)。如果一定要說點什么，我想，勉強為之，僅就“校長自身素養(yǎng)修煉”這個話題，結(jié)合今年暑假參加的名師名校長高級研修班的學(xué)習(xí)收獲，談幾點不成熟的思考。一、作為校長，學(xué)校管理要準(zhǔn)確定位北師大“四大名嘴”之一的楚江亭教授在報告中指出，作為一名校長，對于學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃和文化定位一定要從小、從實、從真。真正的發(fā)展規(guī)劃不是寫入文件的，不是懸掛于墻的，應(yīng)該在每一個教干教師的心中，在我們的意識和行動里。而文化定位不能僅僅停留在宣傳的層面，需要內(nèi)化在每一個師生的認(rèn)識中，

3、甚至成為一種習(xí)慣。他談到一條我們耳熟能詳?shù)膶W(xué)校辦學(xué)理念“一切為了孩子，為了一切孩子，為了孩子一切”。在此之前，我真沒想過這一理念還存在問題，直至楚教授分析過之后才明白，原來這樣一條被大家公認(rèn)的辦學(xué)理念竟然存在“假、大、空”的嫌疑！一切為了孩子是不可能的！為了一切孩子是做不到的！為了孩子一切是不現(xiàn)實的！如何準(zhǔn)確的定位學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃，將是成就一所名校的開始。二、作為校長，師資管理要抓對重點楚教授在談到師資隊伍管理時說，每所學(xué)校，教師群體都可以分為三個層次，15%的人才+80%的人在+5%的人災(zāi)。楚教授用人才、人在和人災(zāi)來表達(dá)教師群體的三個層次，盡管有些刻薄，但卻不無道理。對于一名校長來說，這三個層

4、次的教師，哪個群體應(yīng)該成為管理的重點？在場的大部分校長選擇了“人在”，可能他們認(rèn)為這是中流砥柱，得好好管理，讓他們?yōu)閷W(xué)校的發(fā)展做出更大的貢獻。還有一小部分校長選擇了人才，可能是希望讓這一部分“火車頭”帶著學(xué)校發(fā)展的更迅速。當(dāng)時我沒選，不是我另有高見，而是根本不知道該選誰。但是楚教授給出的答案讓我大跌眼鏡應(yīng)該選擇人災(zāi)群體！怎么這個群體竟是管理的重點呢？他們?nèi)藬?shù)少，不成什么氣候，影響不了大局，干嘛把精力放在他們身上呢？聽過解釋才明白，在大師和經(jīng)驗面前，我太稚嫩了，所以理解不了。人災(zāi)群體管理的好壞，決定著80%的“人在”們的發(fā)展趨向，他們是向“人才”攀登還是向“人災(zāi)”靠攏，就看領(lǐng)導(dǎo)們怎么管理“人災(zāi)”

5、了！管理“人災(zāi)”，不是打壓，不是漠視，要挖掘其專長，調(diào)動他們的積極性，讓他們有更適合自己的崗位，轉(zhuǎn)“人災(zāi)”為“人才”。高見！三、作為校長，要保持昂揚的斗志吉林省教育學(xué)院林森教授在談到校長的產(chǎn)生路徑時，談到一種“完型”校長，也就是從一線教師成長為優(yōu)秀教師、名師，然后做教研、做主任、做副校長，最后做校長。這樣成長起來的校長經(jīng)歷豐富，經(jīng)驗也豐富，具備成為一名優(yōu)秀校長的潛質(zhì)。其實現(xiàn)有的很多校長都是這樣一步一個腳印的成長起來的，好像很平常。但是如果我們深思一下的話，就會感覺到，真要這樣一路走來，其實是很磨練人的，如果沒有持久的、昂揚的斗志，如果沒有一種信念在支撐，做到校長后，很可能就筋疲力盡，沒有勁頭繼

6、續(xù)前行了。所以，如果想成為一名優(yōu)秀的校長，帶動一所優(yōu)秀的學(xué)校，昂揚的斗志一定不能少。四、作為校長，要理清成長的思路林森教授指出，一名校長需要做到5個角色修煉（分別是教育者的角色、領(lǐng)導(dǎo)者的角色、管理者的角色、研究者的角色、協(xié)調(diào)者的角色）才能成長為一名教育家型校長。同時做好5個角色，是否太難為校長了？但是沒辦法，這是校長的位置決定的。最好的解決辦法是處理好5個角色的關(guān)系。懂得分權(quán)、懂得放手、懂得責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，然后集中精力做些研究、做些提升、做些協(xié)調(diào)。一名校長只有理清了個人的成長思路和學(xué)校的成長思路，才能真正帶動一所學(xué)校成為名校，也才有可能成為一位名校長。五、作為校長，要敢于擔(dān)當(dāng)據(jù)安徽省合肥師范附小

7、張紅校長介紹，在師范附小整體搬遷通知下達(dá)之后，全體教師曾以“在校內(nèi)靜坐”集體向政府抗議過。面對這樣一種無法控制的局面，張紅校長把教師的抗議之過自己承擔(dān)了下來，并因此被記過。聽到這里，學(xué)習(xí)現(xiàn)場的很多領(lǐng)導(dǎo)都深有感觸。一個校長，在危機面前，能為自己的員工挺身而出，有如此胸懷，老師們怎么會不擁護，怎么會不賣力的工作呢？！六、作為校長，要處變不驚據(jù)張紅校長介紹，當(dāng)知道師范附小要被整體搬遷到濱海新區(qū)時，從學(xué)生到家長，從教師到每一個社會人，他們都認(rèn)為“師范附小的時代已經(jīng)不復(fù)存在了”，學(xué)生們素質(zhì)驟降，老師們消極怠工，家長們不再支持，社會上不再認(rèn)可，每一個因素都是一個難以逾越的“鴻溝”。但是張紅校長卻能處變不驚

8、，理性的看到師范附小存在的價值，在力爭保留了原有的品牌后，用人文關(guān)懷溫暖了教師，用師德工程重塑了教師，充分關(guān)注教師的專業(yè)成長，努力打造學(xué)校的文化品牌。她的這種遠(yuǎn)瞻能力和頑強的意志力，震撼了學(xué)習(xí)現(xiàn)場的每一個人。七、作為校長，要不斷創(chuàng)新 當(dāng)合肥師范附小被整體搬遷后，原有的很多特色不是直接繼承那樣簡單，而是需要先沉淀再提升。張紅校長用她處變不驚的人格魅力帶領(lǐng)全體教干教師齊心協(xié)力，維護住品牌之后，沒有停下腳步，而是盡快更新辦學(xué)理念，制定雙層目標(biāo)體系，多角度、全方位、大刀闊斧的進行了一系列立足現(xiàn)狀的改革，正是她這種永不放棄、不斷創(chuàng)新的精神，帶動這所“不被人祝?！暗男聨煼陡叫∫宦非靶?、一路凱歌。八、作為校長，要腳踏實地早在1999年，張紅校長就曾作為我省義務(wù)教育階段學(xué)校中的唯一代表參加了全國第三次教育工作會議，她的優(yōu)秀是不言而喻的。但就是這樣一位功成名就的校長，在帶領(lǐng)師范附小起死回生、重新成為名校后，依然腳踏實地的做研究、求發(fā)展。她在報告中對師資隊伍培訓(xùn)、對學(xué)校的通透管理、對教師的靈動課堂、對個性的明慧課程侃侃而談。面對四個校區(qū)、近200個教學(xué)班、近400名教職工、近8000名學(xué)生的龐大的辦