原酒工程項目政府對工程項目的管理（完整版）

1、泓域咨詢/原酒工程項目政府對工程項目的管理原酒工程項目政府對工程項目的管理一、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。（一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業(yè)

2、力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經驗的積累等。（二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含量的不斷增大，工程項目管理對高質量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（project management,pm服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業(yè)

3、主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內容代替業(yè)主進行管理與協調，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經理的專業(yè)經驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標的一致性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理

4、人員經驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現一些問題，例如，對于沒有合約管理經驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（project managemen tcontracting,pmc）模式pmc模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，pmc承包商須

5、與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協調和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業(yè)主與pmc承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也包括工程施工承包的內容。pmc作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優(yōu)勢在項目管理領域的拓展。pmc模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能

6、，統(tǒng)一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型cm（construction management）模式cm模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的cm方式項目負責人（以下簡稱cm經理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程

7、的規(guī)劃、設計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。cm模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；cm單位或cm經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取cm經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多

8、少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型cm模式時，cm經理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型cm模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，cm經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型cm模式對于風險型cm模式來說，cm經理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要

9、求cm經理提出保證最大工程費用（gmp）以保證業(yè)主的投資控制。如工程結算超過gmp，由cm經理的公司賠償；如果低于gmp，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予cm經理公司一定比例的獎勵性提成。gmp包括工程的預算總成本和cm經理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司

10、，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬热萃?，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等

11、手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：（1）“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據國家有關法律、法規(guī)，辦理有關審批手續(xù)，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協助委托人組織項目的驗收。（2）以常設性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共

12、工程建設專門管理機構，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。（1）全過程代建。即委托單位根據批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。（2）兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1）前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據批準的項目建議書，協助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標落實設計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協助完成

13、土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2）實施期工程代建。根據批準的初步設計概算，對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協調工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內的正常使用。依據基本建設項目建設成本管理規(guī)定（財建2016504號），政府設立（或授權）、政府招標產生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據代建內容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目

14、，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的，應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質量結合，與代建內容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優(yōu)良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂

15、合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產品或服務的方式。根據工程項目設計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是dbb（設計招標建造）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經驗以來，先后

16、實施的“招標投標制”“建設監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：（1）優(yōu)點：1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理

17、方法成熟，各方對有關程序熟悉；2）業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；3）可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4）可采用各方均熟悉的標準合同文本（如fidic“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。（2）缺點：1）項目設計招投標建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2）管理和協調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3）對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；4）出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.db（designbuild,設計建造）模式db模式是指工程總承包企業(yè)按

18、照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數材料和工程設備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同，但允許價格調整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內容包括設計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障。但業(yè)主無法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質量。3.epc/t（en

19、gineerprocurementconstruction/turnkey,設計采購施工/交鑰匙）模式epc/t模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現成的工程，由業(yè)主“轉動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯合會（fidic）在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上，出版了設計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。epc工程管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。epc模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。當

20、然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。epc模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過epc工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質、高效、低成本的效果。epc模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術復雜的大型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.dbo（designbuildoperate，設計施工運營）模式dbo模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且運營該設施，滿足在工程使用期間公共部

21、門的運作要求。承包商負責設施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內已經超過其使用期的資產。該合同期滿后，資產所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域，fidic于2008年發(fā)行了第一版設計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內還要負責其所建設工程的運營。dbo模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。dbo模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險

22、全部轉移給dbo的主體，設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。dbo模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，dbo合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質量角度看，dbo合同可以保證項目質量長期的可靠性；從財務角度看，dbo合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是dbo模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。二、 項目名稱及建設性質（一）項目名稱原酒工程項目（二）項目建設性質本項目屬于新建項目三、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx集團有限公司（二）項目聯系人錢xx（三）項目建設單位概況展望未來，公司將

23、圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內企業(yè)影響力。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原

24、則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。當前，國內外經濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發(fā)展階段的轉變使經濟發(fā)展進入新常態(tài)，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發(fā)

25、展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農業(yè)現代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發(fā)展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現發(fā)展新突破。四、 項目實施的可行性（一）符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支

26、持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場

27、變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設條件良好本項目主要基于公司現有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。五、 項目建設選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約14.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。六、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積18493.98，其中：主體工程

28、12019.33，倉儲工程3945.34，行政辦公及生活服務設施1823.36，公共工程705.95。七、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資7890.96萬元，其中：建設投資6210.08萬元，占項目總投資的78.70%；建設期利息74.14萬元，占項目總投資的0.94%；流動資金1606.74萬元，占項目總投資的20.36%。（二）建設投資構成本期項目建設投資6210.08萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用5425.33萬元，工程建設其他費用614.60萬元，預備費170.15

29、萬元。八、 資金籌措方案本期項目總投資7890.96萬元，其中申請銀行長期貸款3025.94萬元，其余部分由企業(yè)自籌。九、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業(yè)收入（sp）：13900.00萬元。2、綜合總成本費用（tc）：10819.06萬元。3、凈利潤（np）：2253.80萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（pt）：5.41年。2、財務內部收益率：22.61%。3、財務凈現值：2388.21萬元。十、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。十四、項目綜合評價表格題目主要經濟指

30、標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積9333.00約14.00畝1.1總建筑面積18493.98容積率1.981.2基底面積5693.13建筑系數61.00%1.3投資強度萬元/畝424.522總投資萬元7890.962.1建設投資萬元6210.082.1.1工程費用萬元5425.332.1.2工程建設其他費用萬元614.602.1.3預備費萬元170.152.2建設期利息萬元74.142.3流動資金萬元1606.743資金籌措萬元7890.963.1自籌資金萬元4865.023.2銀行貸款萬元3025.944營業(yè)收入萬元13900.00正常運營年份5總成本費用萬元10819.066利潤總額

31、萬元3005.067凈利潤萬元2253.808所得稅萬元751.269增值稅萬元632.3310稅金及附加萬元75.8811納稅總額萬元1459.4712工業(yè)增加值萬元4881.7813盈虧平衡點萬元5403.74產值14回收期年5.41含建設期12個月15財務內部收益率22.61%所得稅后16財務凈現值萬元2388.21所得稅后十一、 政府管理的作用與特點(一)政府管理的作用政府對社會經濟活動進行宏觀指導和調控的目的是為了保證社會經濟健康、有序和持續(xù)發(fā)展。對工程項目進行管理的主要作用是:1.保證投資方向符合國家產業(yè)政策的要求。為保證投資項目符合國家經濟社會持續(xù)發(fā)展的需要，國家政府有關部門發(fā)布

32、國家在某一時期的中長期發(fā)展規(guī)劃和各項專業(yè)規(guī)劃，以及產業(yè)政策，明確國家鼓勵、限制和禁止類別的項目，同時政府部門在審批、核準項目時也依據這一政策進行控制。2.保證工程項目符合國家經濟社會發(fā)展規(guī)劃和環(huán)境與生態(tài)等的要求。除國民經濟發(fā)展規(guī)劃外，還有一些其他方面的規(guī)劃，如國土規(guī)劃、主體功能區(qū)規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃、城鄉(xiāng)發(fā)展規(guī)劃等等，政府通過對項目的管理程序保證這些規(guī)劃能夠得到切實執(zhí)行。3.引導投資規(guī)模達到合理經濟規(guī)模。為保證國家經濟社會的健康發(fā)展，對某些類型項目的建設規(guī)模、標準進行一定的控制與引導。4.保證國家整體投資規(guī)模與外債規(guī)模在合理的可控制的范圍內進行。除了上述方面的內容外，國家對使用外債的項目也有一定的審批程序，以保證國家總外債規(guī)?？刂圃谝粋€合理的范圍內。5.保證國家經濟安全與公工利益，防止壟斷，為維護國家經濟社會安全和合理利用國家資源，對于關鍵領域的投資或相關重大投資，在投資規(guī)模、項目布點、建設時間、節(jié)約資源、市場準入等方面采取一定的引導或限制措施。與此同時，國家還要保護公共利益不受侵害，防止為了少數人利益的取得，損害了公共利益；通過調整相關政策，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境與投資環(huán)境，制止不正當競爭，防止壟斷。(二)政府管理的特點政府對工程項目的管理有以下特點:1.具有行政權威性。由于政府的特殊地位與身份，使其對工程項目管理具有較大的權威性。人們