日本跨國公司的當(dāng)?shù)鼗瘑栴} 學(xué)術(shù)資料工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展

1、日本跨國公司的當(dāng)?shù)鼗瘑栴} 日本跨國公司的當(dāng)?shù)鼗瘑栴} 【標(biāo)題注釋】環(huán)境演變與自然災(zāi)害開發(fā)研究實(shí)驗(yàn)室資助項(xiàng)目。 【作 者】賀筱萍 【作者簡介】賀筱萍日本神戶國際協(xié)力研究科，博士生 【內(nèi)容提要】跨國公司的當(dāng)?shù)鼗?jīng)過了本國志向型前期、本國志向型后期、當(dāng)?shù)刂鞠蛐?、世界志向型五階段，和歐美海外子公司相比，日本海外子公司在對(duì)當(dāng)?shù)芈殕T的管理、國際人事管理諸措施的實(shí)施以及當(dāng)?shù)厝丝偨?jīng)理的任用等方面都存在著較大差距。這主要由日本長期以來以出口為中心的國際經(jīng)營戰(zhàn)略所造成的。日本在華的投資主要以出口基地型為戰(zhàn)略重點(diǎn)，在管理上以日本依存型為主，在優(yōu)秀人才招收上存在一定困難。 【關(guān) 鍵 詞】日本跨國公司/當(dāng)?shù)鼗?在華日資企

2、業(yè) 中圖分類號(hào)：f114文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a文章編號(hào)：1002-0209(1999)06-0066-08 當(dāng)今是經(jīng)濟(jì)歷史潮流。世界大市場的形成一方面給企業(yè)提供了施展才華的新天地，一方面又加劇了業(yè)已熾烈的各國企業(yè)間的競爭。為了在世界市場的競爭中保持不敗，跨國公司的海外子公司必須不斷地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?，確保其產(chǎn)品在成本、質(zhì)量以及資源的當(dāng)?shù)鼗菩胁坏昧?，其中管理層的?dāng)?shù)芈殕T起用率較低就是一例。日本海外子公司的這一特點(diǎn)往往阻礙了其有效地獲得當(dāng)?shù)氐淖罴讶肆Y源，而其經(jīng)營格局還易引起日方與當(dāng)?shù)芈殕T間的文化沖突，本文試圖對(duì)照跨國公司的發(fā)展理論，通過對(duì)日本跨國公司（注：有關(guān)跨國公司的定義說法不一，神戶大學(xué)教授吉原英樹對(duì)

3、日本企業(yè)的制造業(yè)跨國公司的定義為：(1)銷售業(yè)在日本企業(yè)排行500家以內(nèi)；(2)在海外5個(gè)國家以上擁有子公司。）特性的分析，就日本企業(yè)國際經(jīng)營中的當(dāng)?shù)鼗瘑栴}，以及在華日資企業(yè)的當(dāng)?shù)厝瞬糯_保問題進(jìn)行論述和探討。 一、當(dāng)?shù)鼗l(fā)展五階段 對(duì)于東道國來說，外商投資企業(yè)雖然多為當(dāng)?shù)胤ㄈ?，卻具有較強(qiáng)的外國企業(yè)特征，而逐漸消弱其外國企業(yè)特點(diǎn)，加強(qiáng)東道國企業(yè)特性的行為就是企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗：Ｍ馔顿Y企業(yè)要謀求其經(jīng)營活動(dòng)在東道國的長期穩(wěn)定發(fā)展，就需要努力與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和睦相處，水乳交融，使自身成為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的一分子。換而言之，也就是要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營資源的當(dāng)?shù)鼗慈耍ń?jīng)營者，中間管理人員及工人），財(cái)（資本和技術(shù)信息、技術(shù)訣竅和r

4、 amp;d）的當(dāng)?shù)鼗?日本上智大學(xué)教授渡邊聰子根據(jù)美國howard v. perlmutter的跨國公司分類理論，特別是依據(jù)日本跨國公司的經(jīng)營特點(diǎn)，將跨國公司的當(dāng)?shù)鼗郊?xì)分為五個(gè)階段。在此我們將五個(gè)階段1中各階段的母公司人員及當(dāng)?shù)芈殕T的配備特征簡單介紹如下： 本國志向型前期：本國志向型前期屬企業(yè)國際化的第一階段。此時(shí)海外子公司的重要經(jīng)營管理人員多由投資國母公司派遣，其中當(dāng)?shù)芈殕T雖也占有若干職位，卻以輔助性或非重要部門居多，海外子公司較強(qiáng)地受控于母公司。 本國志向型后期：進(jìn)入當(dāng)?shù)鼗牡诙A段，一些管理職位開始移交給當(dāng)?shù)芈殕T，管理層中當(dāng)?shù)芈殕T所占比例雖然大幅度增加，但總經(jīng)理仍然為母公司派遣人

5、員，和第一階段相比，雖然母公司部分地將權(quán)限移交給當(dāng)?shù)?，但海外子公司仍較強(qiáng)地受控于母公司。 當(dāng)?shù)刂鞠蛐停旱谌A段里當(dāng)?shù)鼗M(jìn)一步得到推進(jìn)。此時(shí)，總經(jīng)理不僅由當(dāng)?shù)芈殕T出任，而且重要管理職務(wù)的絕大多數(shù)均讓位當(dāng)?shù)芈殕T，重要的決策權(quán)也移交給海外子公司。 區(qū)域志向型：在本階段里，為了避免因各國都設(shè)置全套機(jī)構(gòu)而造成的重復(fù)浪費(fèi)，跨國公司通常將組織統(tǒng)合，管理機(jī)制采取區(qū)域本部制，區(qū)域內(nèi)各子公司之間的相互依存也相應(yīng)增加，管理層中當(dāng)?shù)芈殕T和母公司派遣職員的比例與第三階段無太大區(qū)別。 世界志向型：本階段為國際化的最終階段，真正的世界志向型企業(yè)的用人原則是從世界各地選用最佳人才。但是，從對(duì)經(jīng)營環(huán)境的了解，關(guān)系網(wǎng)的建立等角度

6、看，最佳人選為當(dāng)?shù)厝说目赡苄暂^大。在此階段，海外子公司的當(dāng)?shù)厝私?jīng)營者還將出任母公司的董事，母公司董事會(huì)的國際化進(jìn)程也將進(jìn)一步得到提高。 二、日本海外子公司當(dāng)?shù)鼗ㄗⅲ罕疚囊韵滤龅漠?dāng)?shù)鼗侵府?dāng)?shù)毓芾砣藛T的培養(yǎng)、起用及母公司派遣人員的的撤離，即人的當(dāng)?shù)鼗?。）的現(xiàn)狀 與歐美海外子公司的比較本節(jié)我們將對(duì)照上述跨國公司的階段劃分法，選擇位于發(fā)達(dá)國家及地區(qū)的日美歐海外子公司，對(duì)其當(dāng)?shù)芈殕T的任用情況進(jìn)行比較。比較將從中間管理層及總經(jīng)理兩個(gè)角度進(jìn)行，通過比較，我們不僅可了解日本海外子公司當(dāng)?shù)鼗默F(xiàn)狀，還可由此獲得一面鏡子，以便在第4節(jié)分析在華日資企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗瘑栴}時(shí)對(duì)照使用。 1.當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的起用 將中層管

7、理職位移交給當(dāng)?shù)芈殕T屬于當(dāng)?shù)鼗咫A段中第一階段向第二階段的過渡期。據(jù)外資企業(yè)人的資源管理2一書中的統(tǒng)計(jì)，80年代初期，位于歐美的日本子公司當(dāng)?shù)刂袑庸芾砣藛T使用率分別為63.8%和71.5%；而同時(shí)期在日本的歐美子公司的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T使用率分別高達(dá)98.5%和97.4%。也就是說歐美子公司的日常管理幾乎完全依靠當(dāng)?shù)氐娜毡韭殕T，可見和在日本的歐美子公司相比，日本海外子公司的當(dāng)?shù)刂袑庸芾砣藛T的起用率相距甚遠(yuǎn)。在對(duì)日的歐美子公司來說，大膽起用當(dāng)?shù)厝瞬挪粌H沒有妨礙母公司經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，反而由于企業(yè)的管理方式，產(chǎn)品性能都較好地適應(yīng)了日本市場的特殊性，歐美子公司在日本市場取得了相當(dāng)大的成功。 通常，隨著海

8、外經(jīng)營時(shí)間的推移，海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的增長，人的當(dāng)?shù)鼗瘑栴}可以在相當(dāng)?shù)某潭壬系靡越鉀Q。但1991年kopp（注：rochlle kopp為美國著名的歐洲子公司，22家美國子公司（均為制造業(yè)）進(jìn)行的調(diào)查表明，和歐美海外子公司當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的使用率82%和88%相比，日本海外子公司僅為48%，也就是說，日本企業(yè)與歐美企業(yè)間的差距并沒有因時(shí)間的推移而得到改善。在同一調(diào)查中kopp還對(duì)34家日本企業(yè)，23家歐洲企業(yè)，24家美國企業(yè)就當(dāng)?shù)芈殕T管理上存在的問題做了比較。通過對(duì)表1中a，b，c，d四個(gè)提問的回答可看出，和歐美企業(yè)相比，日本企業(yè)在對(duì)當(dāng)?shù)芈殕T的管理上存在有更多的問題。而從表2中涉及到的a，b，c，d四項(xiàng)

9、人事管理措施的實(shí)施情況看，日本企業(yè)在有關(guān)國際人事諸措施的實(shí)施上也明顯落后于歐美企業(yè)。 2.當(dāng)?shù)厝丝偨?jīng)理的任用 進(jìn)入當(dāng)?shù)鼗牡谌A段，海外子公司的總經(jīng)理將起用當(dāng)?shù)芈殕T。據(jù)對(duì)在日本的歐美子公司總經(jīng)理國籍情況的調(diào)查表明（注：日本神戶大學(xué)經(jīng)濟(jì)經(jīng)營研究所的研究小組于1991年12月至1993年3月對(duì)1491家在日外資企業(yè)進(jìn)行了問卷調(diào)查，有效回答436家。）（表3），歐美母公司出資在50%以下的52家企業(yè)中，由日本人任總經(jīng)理的為47家，占90%；出資50%的88家企業(yè)中，日本人任總經(jīng)理的為72家，占82%；而出資51%99%的64家企業(yè)中，日本人任總經(jīng)理的43家，占67%。調(diào)查還表明，100%的歐美獨(dú)資企

10、業(yè)中也有近半數(shù)的公司任用了當(dāng)?shù)厝藶榭偨?jīng)理。在日本，人們對(duì)日本人出任歐美子公司總經(jīng)理早已司空見慣，像美國ibm、施樂等公司的日本子公司總經(jīng)理不僅是日本人，而且日本人總經(jīng)理還出任美國母公司董事會(huì)的董事，參與母公司的經(jīng)營決策。 表4是對(duì)日本海外子公司總經(jīng)理國籍情況的調(diào)查（注：日本神戶大學(xué)教授吉原英樹以東證一部上市的日本制造業(yè)企業(yè)在美、英、德、新加坡、臺(tái)灣地區(qū)的子公司為對(duì)象，在1994年17月對(duì)1227家進(jìn)行問卷調(diào)查，有效回答783家。），通過此調(diào)查可看出，兼并企業(yè)因有原當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的人馬和陣容，156家企業(yè)中由當(dāng)?shù)厝顺鋈慰偨?jīng)理的企業(yè)為76家，占49%。但新建的448家企業(yè)中由日本人出任總經(jīng)理的為395家

11、，比例高達(dá)88%，和在日本的歐美子公司中日本人總經(jīng)理比例相比，日本海外子公司的當(dāng)?shù)厝丝偨?jīng)理人數(shù)顯得寥寥無幾。 將總經(jīng)理及高層管理職位轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)芈殕T屬當(dāng)?shù)鼗母顚与A段，要達(dá)到這一階段，企業(yè)需要有明確的投資目標(biāo)，縝密的發(fā)展戰(zhàn)略，非凡的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)。但據(jù)有關(guān)調(diào)查（注：據(jù)吉原英樹1992年11月下旬至1993年2月對(duì)427家日本企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查。）表明，只有10%的日本母公司認(rèn)為海外子公司的總經(jīng)理應(yīng)選用當(dāng)?shù)厝?，?dāng)問到近期內(nèi)（3年內(nèi)）有否起用當(dāng)?shù)厝丝偨?jīng)理的計(jì)劃時(shí)，無起用計(jì)劃的日本母公司高達(dá)56%，而希望起用當(dāng)?shù)厝丝偨?jīng)理的企業(yè)只占28%。 通過對(duì)上述日歐美海外子公司管理層及總經(jīng)理的當(dāng)?shù)厝似鹩寐实谋容^

12、我們可以看出，日本海外子公司的當(dāng)?shù)鼗脚c歐美海外子公司相比尚有較大的差距，造成這種局面的原因在于日本海外子公司人事政策的制定和實(shí)施，而人事政策的制定和實(shí)施又取決于企業(yè)的制度，其結(jié)果必然導(dǎo)致海外子公司當(dāng)?shù)鼗降穆浜?。近年，日本企業(yè)紛紛通過各種嘗試和努力推進(jìn)海外子公司當(dāng)?shù)鼗倪M(jìn)程，中層管理人員的當(dāng)?shù)鼗癄顩r有了一定的改觀。據(jù)調(diào)查1，在美國的日本子公司除了新型投資以外，大多數(shù)已開始跨入當(dāng)?shù)鼗诙A段并出現(xiàn)了向第三階段挑戰(zhàn)的企業(yè)。但這類企業(yè)尚屬鳳毛麟角。 造成日本海外子公司當(dāng)?shù)鼗浜笥跉W美的原因是多種多樣的，和老牌的歐美跨國公司相比，日本的跨國公司不過是后起之秀，它的海外經(jīng)營歷史尚淺。在培養(yǎng)起用當(dāng)?shù)?/p>

13、人才方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，加之日本企業(yè)文化的特殊性以及語言障礙，還有所謂的日本企業(yè)的經(jīng)營法寶，長期雇傭和年功序列制度都給日本海外子公司的當(dāng)?shù)鼗黾恿穗y度。但是，除了上述經(jīng)營體制上的問題以外，造成日本海外子公司當(dāng)?shù)鼗浜蟮脑蜻€來自日本跨國公司出口至上的國際經(jīng)營決策。 從戰(zhàn)后到70年代初的20余年里，維系日本企業(yè)與國際市場關(guān)系的主要手段是出口。雖然從50年代起，一些日本企業(yè)也到東南亞進(jìn)行了自由匯率后，由于日元升值，貿(mào)易摩擦頻繁發(fā)生，日本擴(kuò)大了其海外的直接投資，但和出口相比日本的直接投資始終是居次要位置。直至1985年日元大幅度升值后，日本才終于改變了以出口為中心的國際經(jīng)營戰(zhàn)略，開始走上了直接投資，海外生

14、產(chǎn)之路，由此可見日本企業(yè)的海外直接投資經(jīng)歷了一個(gè)極其被動(dòng)的過程。每當(dāng)東道國政府實(shí)施進(jìn)口限制措施，日本的出口市場受到威脅時(shí)，為保住市場占有率，日本企業(yè)才慌忙開始探討直接投資的可能性，和出口相比，直接投資自然有各種各樣的有益之處。但日本企業(yè)在投資決策時(shí)似乎并未著眼于直接投資的真正益處，而只顧想方設(shè)法保住憑出口贏得的市場。日本出口至上的經(jīng)營意識(shí)，使日本企業(yè)難以享受直接投資的真正意義，也無法實(shí)現(xiàn)跨國公司的固有優(yōu)勢，而這種被動(dòng)投資勢必影響日本海外子公司進(jìn)行長遠(yuǎn)的，宏觀的戰(zhàn)略決策，這也是日本海外子公司當(dāng)?shù)鼗浜笥跉W美的根源所在。 三、對(duì)在華日資企業(yè)當(dāng)?shù)鼗姆治?對(duì)于海外子公司來說，有效地任用有才干的當(dāng)?shù)芈?/p>

15、員經(jīng)營和管理企業(yè)，不僅有利于企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅睦斫?，還可使母公司的管理機(jī)制與當(dāng)?shù)氐墓芾磉M(jìn)行有效的融合，取長補(bǔ)短。同時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)芈殕T的培養(yǎng)、晉升、重用可激發(fā)當(dāng)?shù)芈殕T奮發(fā)向上的精神，調(diào)動(dòng)職員的積極性，促使職員斗志高漲。另一方面，逐漸減少母公司派遣職員人數(shù)可降低成本，提高利潤率。相反，如果在此問題上態(tài)度消極，則會(huì)使當(dāng)?shù)芈殕T的勞動(dòng)積極性及參與意識(shí)在一定程度上受到挫傷，使海外子公司優(yōu)秀人才難以確保，當(dāng)?shù)芈殕T士氣低落，和投資先進(jìn)國家相比，在發(fā)展中國家經(jīng)營企業(yè)其難度就更大，風(fēng)險(xiǎn)也更高。在發(fā)展中國家推行企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗莻€(gè)長期而復(fù)雜的過程，因?yàn)槊總€(gè)外國子公司都將面臨嚴(yán)重的人才不足的問題。在條件不成熟的情況下操之過急，

16、盲目地推進(jìn)當(dāng)?shù)鼗踔量赡軐?dǎo)致企業(yè)的失敗。但正是在這種條件和環(huán)境下，人才更將是決定企業(yè)命運(yùn)的重要因素。在世界跨國公司爭相投資中國的今天，人才爭奪戰(zhàn)將越演越烈。本節(jié)我們將通過日本對(duì)華投資戰(zhàn)略及其當(dāng)?shù)厝瞬攀褂矛F(xiàn)狀的分析，說明在華日資企業(yè)在這場角逐中所處的不利地位。 1.偏重出口基地型的投資戰(zhàn)略 日本的大型跨國公司在中國的投資根據(jù)其投資戰(zhàn)略可分為兩種，即以利用中國廉價(jià)勞動(dòng)力為目的的出口基地型和看好中國市場的市場占有型。事實(shí)上，日本跨國公司對(duì)中國投資一直以出口基地型為主。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本海外子公司的總銷售額中出口所占比例為33%。與此相比，日本在新興中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國市場占有型的投資開始增加，特別是中改革

17、實(shí)施后來華投資的應(yīng)多屬市場占有型投資，可以預(yù)想今后市場占有型投資將會(huì)越來越多。但從現(xiàn)階段情況來看，中國豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力資源仍將是吸引日本投資的主要因素。出口基地型投資在相當(dāng)?shù)囊欢螘r(shí)間里仍將占主要地位。另外值得一提的是，日本中小企業(yè)在對(duì)華投資中占據(jù)了重要的位置，這類投資的特點(diǎn)是多集中于勞動(dòng)密集型 中國目前處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期階段，出口基地型投資不僅可以促進(jìn)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，幫助中國產(chǎn)品打入國際市場，出口創(chuàng)匯，還可通過國際競爭提高中國產(chǎn)品的質(zhì)量水平，同時(shí)外商投資企業(yè)還可提供就業(yè)機(jī)會(huì)，減緩就業(yè)壓力。但出口基地型投資其主要目的在于廉價(jià)勞動(dòng)力的使用，因此投資多集中在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，投資的技術(shù)水平不高，職工工

18、資也較低，和市場占有型投資相比，培養(yǎng)、起用、提拔當(dāng)?shù)毓芾砣藛T也不是當(dāng)務(wù)之急。由于出口基地型投資在所有戰(zhàn)略上采取獨(dú)資或控股形態(tài)的較多，經(jīng)營主要依賴日方，管理方式上易忽視當(dāng)?shù)亓?xí)慣而照搬母公司的作法。 2.在華日資企業(yè)的管理方式 由于現(xiàn)階段多數(shù)在華日資企業(yè)處于當(dāng)?shù)鼗谝浑A段5，因此，在管理方式上以日本依存型為主，但國內(nèi)外很多民意調(diào)查表明，和歐美企業(yè)相比，中國職員對(duì)日資企業(yè)的管理方式的適應(yīng)能力較差，評(píng)價(jià)也較低。由于受日本企業(yè)當(dāng)?shù)鼗w水平及長期雇傭、年功序列等傳統(tǒng)經(jīng)營方式的影響，日本企業(yè)中中國職員的晉升速度慢，工資水平低。除此之外，日本式嚴(yán)厲的管理，還有如背誦社訓(xùn)、唱社歌等習(xí)慣作法似乎不僅未能獲得如期

19、的效果，反而還招致許多中國職員的反感。由300多家日本民間企業(yè)組成的日中投資促進(jìn)機(jī)構(gòu)在調(diào)查了在華日資企業(yè)后提醒說：對(duì)日本充滿自信的日本式管理中方抱有強(qiáng)烈的不滿，對(duì)此應(yīng)引起重視，中方對(duì)日本式管理的不滿及批判雖未表面化，但將來有噴發(fā)的可能。6在當(dāng)?shù)鼗跗陔A段的構(gòu)造里，經(jīng)營決策的主導(dǎo)權(quán)主要由日方掌握，因此在經(jīng)營管理上難免有生搬硬套的現(xiàn)象發(fā)生。如果日方人員在理解和尊重中國的習(xí)慣作法上缺乏必要的姿態(tài)的話，中日雙方各種矛盾和摩擦自然會(huì)不斷發(fā)生。這樣，日資企業(yè)的中國職員不僅難以通過工作獲得較高的滿足度，勞動(dòng)積極性也難以得到極大的發(fā)揮，從中國職員的擇業(yè)意識(shí)調(diào)查可看出，在華日資企業(yè)正面臨著確保人才的嚴(yán)重危機(jī)。

20、3.人才確保的困難 從當(dāng)?shù)鼗?、投資戰(zhàn)略及管理方式來看，歐美企業(yè)更宜于在中國招收到優(yōu)秀人才，與以出口生產(chǎn)基地型居多的日資企業(yè)相比，更多的歐美跨國公司看好中國市場以及中國的區(qū)域優(yōu)勢。這種市場占有型的投資需生產(chǎn)、開發(fā)、銷售適合當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品，需要更多地利用和使用當(dāng)?shù)厝瞬?。另外，歐美企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)是明確個(gè)人責(zé)任，下放權(quán)限，制定與職務(wù)及工作成果掛鉤的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度，較大膽地提拔使用當(dāng)?shù)芈殕T。這種管理方式能引起中國青年一代較多的共鳴，從日本富士總研主席研究員馬成三1996年4月至8月對(duì)214家外資企業(yè)的1250名中國職員進(jìn)行的民意調(diào)查（注：作者于1996年4月至8月，在北京、天津、上海、深圳、大連的日

21、美歐（eu諸國）企業(yè)里工作的中國職員1025個(gè)對(duì)象進(jìn)行問卷調(diào)查，其中日本企業(yè)67家（390人），美國企業(yè)83家（383人），歐洲企業(yè)67家（252人），職能分工為工人、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、營業(yè)人員、中間管理人員，所占比例分別為1.7%、26.4%、13%、11.3%、26.2%。）（表5）中可看出這種傾向。當(dāng)問到調(diào)動(dòng)工作時(shí)將選擇哪個(gè)國家的企業(yè)時(shí)，在日本公司工作的49.3%和22.7%的中國職員分別選擇了美國和歐洲公司。如果加上選擇香港、臺(tái)灣等企業(yè)的人數(shù)的話，近80%左右的中國職員有欲離開日本企業(yè)之意。 造成中國職員上述擇業(yè)趨勢的原因很多，有調(diào)查表明在華日資企業(yè)無論是工資、福利、休假等待遇方面均

22、劣于歐美公司7。除此之外，中國年輕人對(duì)歐美的崇拜，國內(nèi)反日情緒的高漲以及語言的障礙也是構(gòu)成選擇歐美企業(yè)的重要因素。但是，從中國職員選擇外資企業(yè)的動(dòng)機(jī)8，我們可看出更深層次的問題。不可否認(rèn)，豐厚的工資待遇是刺激職員擇業(yè)動(dòng)機(jī)的重要因素，以增加收入為擇業(yè)動(dòng)機(jī)的達(dá)66.9%，占第一位。但應(yīng)引起我們注意的是有57%和43.8%的人也選擇了才能的發(fā)揮和學(xué)習(xí)技術(shù)和管理，這兩個(gè)意向分別占第二位和第三位。這說明除了待遇以外，自己的能力是否能得以充分發(fā)揮，通過工作是否可獲得較高的成就感和滿足度也是中國職員在選擇外資企業(yè)時(shí)的重要標(biāo)準(zhǔn)，而且不難想象越是高學(xué)歷的人這種傾向?qū)⒃矫黠@。 從表5的調(diào)查中我們可看出美國公司似乎

23、最受中國職員的青睞，雖然中國人的崇美新聞轉(zhuǎn)載了美國某咨詢公司和美國外國貿(mào)易協(xié)議會(huì)共同對(duì)ibm、摩托羅拉等在中國投資興辦合資企業(yè)的28家美國跨國公司的調(diào)查結(jié)果，該調(diào)查在分析了美跨國公司的經(jīng)營情況及存在的問題后明確提出：迅速而順利的提拔中國優(yōu)秀的管理人才，即迅速實(shí)現(xiàn)子公司的當(dāng)?shù)鼗瘜⑹鞘聵I(yè)成功的關(guān)鍵。調(diào)查最后總結(jié)了在中國確保企業(yè)成功的10個(gè)要點(diǎn)：(1)引進(jìn)質(zhì)量管理體系；(2)引進(jìn)廣泛的訓(xùn)練體系；(3)引進(jìn)經(jīng)營管理機(jī)制；(4)為明確職員責(zé)任而下放權(quán)限；(5)制定與成果掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)制度；(6)為獲得優(yōu)秀職員與中國當(dāng)?shù)卮髮W(xué)建立良好的關(guān)系；(7)錄用并派遣懂中文并了解中國文化的職員；(8)常駐前對(duì)常駐人員進(jìn)行培訓(xùn)進(jìn)修；(9)任命專職提拔中國職員的負(fù)責(zé)人；(10)建立合資企業(yè)獨(dú)自的經(jīng)營管理機(jī)制。除了美國公司的經(jīng)營特點(diǎn)和經(jīng)營風(fēng)格能夠引起中國年輕人廣泛的共鳴以外，其重視當(dāng)?shù)厝瞬?，特別是有如任命專職提拔中國職員的負(fù)責(zé)人的作法無疑贏得了大量中國年