家電渠道建設分析.doc

1、家電企業(yè)營銷渠道決策與管理研究一、家電企業(yè)現(xiàn)狀由于流通領域的變革而導致的營銷渠道多樣性是家營銷中面對的突出問題。在以綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城等為代表的新興終端出現(xiàn)時，家電主營銷渠道演變?yōu)閷π┬屡d終端的直達營銷渠道，而由代理批發(fā)商主導的多層次傳統(tǒng)營銷渠道退居輔助營銷渠道的地位。這些構(gòu)成了我國家電行業(yè)現(xiàn)有分銷營銷渠道的主旋律。二、家電企業(yè)的營銷渠道模式家電企業(yè)傳統(tǒng)的模式：1批發(fā)商主導的分銷體系。這種體系下，企業(yè)不和終端零售商發(fā)生業(yè)務往來，他們的重點是選擇好獨立批發(fā)商或代理批發(fā)商并加強對他們的管理。長虹早期便采用了這種營銷渠道策略。2向大終端直接供貨。大型商場和零售商由于規(guī)模和品牌優(yōu)勢積聚了人

2、氣，直接供貨可以適當降低營銷渠道成本，還可以通過在大終端設立品牌專柜，拉近了與消費者之間的距離。3家電企業(yè)建立自己的分銷網(wǎng)絡。在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場輸出產(chǎn)品的同時，利益驅(qū)動著不同的中間商之間展開了對同一品牌的價格爭奪。4實行全面代理制。家電企業(yè)將整個市場交給了大代理商，他們能否統(tǒng)帥市場直接關(guān)系到制造商的生死存亡。因此制造企業(yè)必須投入更多精力進行大量的協(xié)調(diào)活動。營銷渠道流程大大簡化了，取而代之的是營銷渠道管理費用的上升。家電企業(yè)新興的營銷渠道模式：大家電連鎖以自己規(guī)?；?jīng)營的優(yōu)勢形成了新的商業(yè)布局。首先是利用規(guī)模采購的價格優(yōu)勢在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最基本的店面數(shù)量；當

3、連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標轉(zhuǎn)向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來擴大經(jīng)營規(guī)模并顯現(xiàn)出明顯的競爭優(yōu)勢；接下來，連鎖零售商以中小零售商為目標開始了加盟連鎖，規(guī)模的進一步擴大使采購的價格優(yōu)勢明顯拉開。說的直接一點，家電連鎖之所以致勝，其法寶就是通過直接從廠家批量采購，從而取得比較低的進貨價，再以較低的零售價銷售給顧客，從而贏得市場。這一時期是大家電連鎖發(fā)展最快的階段，國美、蘇寧、永樂基本上是從這個階段快速成長起來的。三、傳統(tǒng)模式與新興模式的弊端家電企業(yè)傳統(tǒng)營銷渠道的弊端在競爭如此激烈的今天，家電行業(yè)傳統(tǒng)的分銷營銷渠道已經(jīng)越來越不適應競爭的需要，其弊端及面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

4、1. 來自分銷商經(jīng)營產(chǎn)品多樣化的威脅面臨著家電行業(yè)日益激烈的競爭，想要經(jīng)銷商專營一家產(chǎn)品的可能性已經(jīng)越來越小。在代理獨家產(chǎn)品的利潤急劇下降之時，中間商們更多是選擇經(jīng)營多樣化產(chǎn)品。這樣可以滿足消費者個性化的需求，提高中間商的收益。但采用傳統(tǒng)營銷渠道的家電企業(yè)需要取悅他們的經(jīng)銷商，提高自己產(chǎn)品在他們眼中的吸引力，從而努力避免像長虹曾經(jīng)出現(xiàn)的營銷渠道危機。2. 機構(gòu)重疊與營銷渠道方式單一在現(xiàn)有的分銷營銷渠道中，有些環(huán)節(jié)不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游來代替解決。這就是營銷渠道中的機構(gòu)重疊現(xiàn)象。它不利于生產(chǎn)廠家和消費者之間的溝通，也無法實現(xiàn)兩者關(guān)系的互動。3. 營銷渠道成本漸增引起企業(yè)回報

5、的降低像家電產(chǎn)品這樣一個成熟的市場必然是微利的市場，這從客觀條件上不允許企業(yè)在分銷營銷渠道上消耗過大的成本。目前很多企業(yè)重視在內(nèi)部進行產(chǎn)品成本和費用的降低，而忽視營銷渠道的改善帶來的收益往往要比企業(yè)內(nèi)部成本壓縮大得多。4. 不利于與消費者的溝通企業(yè)要想發(fā)展市場就必須以實現(xiàn)顧客滿意為基本目標。這要求企業(yè)對消費者的購買要求做出迅速的反應并以快捷的方式接受消費者購后感覺與評價的反饋信息。但是在傳統(tǒng)的松散、間接的營銷渠道模式下，中間商和家電制造商的利益相互獨立。他們各自認為他們之間存在的只是零和博奕 ( 即如買賣關(guān)系一般一方利益的獲得以另一方的利益損失為前提 ) 而無法實現(xiàn)雙贏。5. 營銷渠道成員難以

6、協(xié)調(diào)與控制這是由企業(yè)外部執(zhí)行不同職能的營銷渠道成員之間目標不一致造成的。他們各自為陣，不能以實現(xiàn)銷售增長作為統(tǒng)一的目標，這有可能引發(fā)多種營銷渠道沖突。例如折扣、回款等利益分配上的矛盾沖突或者產(chǎn)生竄貨、鋪貨不到位等多重問題。6. “搬箱子”與滿足顧客需求之間的差異所謂“搬箱子”是對經(jīng)銷商的形象寫照即他們只是把箱子從制造商的倉庫里搬出，然后再把箱子搬給下一層次的經(jīng)銷商或最終消費者而已。新興渠道的弊端：新興渠道在短期內(nèi)無法全方面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。1大家電連鎖的與家電生產(chǎn)企業(yè)的合作并非共贏之道?？v觀國際上生產(chǎn)商和大連鎖銷售關(guān)系發(fā)展的歷史，類似國美和格力的沖突的案例也不少。但最終的結(jié)果都是建立起了長期的戰(zhàn)略

7、合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏。但中國的大家電連鎖與國外的超級商業(yè)連鎖卻有著很大的不同點。我國的大家電連鎖并不是通過提高自身效率和改善管理來降低毛利，而是更地講“長大”轉(zhuǎn)嫁給廠家。其次，商家與廠家的關(guān)系應該是既斗爭又合作的，但利益上應該是“雙贏”的結(jié)局。而我國大家電連鎖則通過不斷的打壓企業(yè)，取得自己的“擴張”成本?？傊?，大家電連鎖新興渠道的出現(xiàn)，確實給消費者帶來了廉價和實惠，但新興渠道想在短時間控制或壟斷整個銷售鏈是不可能的。現(xiàn)在派生出許國更新的銷售模式：專賣店、加盟店、網(wǎng)上購物、電話購物、電視購物、郵購、直銷等等。這些銷售模式也在日趨成熟。傳統(tǒng)渠道不是一定在衰退，而是可能在競爭中提升。2中國市場情

8、況復雜多樣制約了大家電連鎖在二三級市場的發(fā)展。家電連鎖這種渠道適合于人口與經(jīng)濟相對集中的中心城市，但對于人口與經(jīng)濟相對并不集中的小城鎮(zhèn)或者農(nóng)村來說，這種家電連鎖的渠道模式不再適用了。就家電行業(yè)來說，一級市場的飽和度遠遠高于二、三級市場的，而事實上中國的家電業(yè)目前也正在由一級市場向二三級市場拓展，二三級市場的巨大潛力是業(yè)內(nèi)共知的?；谶@樣的事實，至少目前傳統(tǒng)渠道不但不會很快的退出歷史舞臺，相反，這種模式在二三線市場依然是主角。四、家電企業(yè)渠道管理傳統(tǒng)渠道為主導的二三級市場銷售渠道管理1區(qū)域多家經(jīng)銷商制所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。采用這個模式的

9、區(qū)域主要是公司銷售額不大、市場做的不是很好的地方。之所以采用這種方法是因為傳統(tǒng)渠道的商家屬于弱勢品牌，市場并沒有很好的開拓，沒有大的經(jīng)銷商愿意全面經(jīng)銷產(chǎn)品，所以依靠眾多小經(jīng)銷商的支持，把市場基礎打好。2區(qū)域總經(jīng)銷商制所謂區(qū)域總經(jīng)銷商制就是在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)分為多個區(qū)域，每個區(qū)域設一個獨家的一級批發(fā)商，一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商從該市場二級批發(fā)商進貨。采用這個制度是市場開拓比較深入和成熟，有較大銷售規(guī)模的區(qū)域。3直供分銷模式直供分銷模式指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)直接對零售商進行供貨的分銷模式。采用這個制度的必須是實力雄厚的大集團、大企業(yè)，而且為數(shù)不

10、多。因此應該在進行渠道通路整合時一方面加大力度開發(fā)建設自己的銷售網(wǎng)絡，一方面根據(jù)自身及區(qū)域市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。新興渠道管理演化為對終端賣場的管理新興渠道的完善刺激各大家電連鎖在一級市場不斷圈地擴張，家電企業(yè)的銷售渠道更為扁平化。1要明確公司終端部的主要工作職責。2明確終端部在公司架構(gòu)中的位置及各部門分工3對終端管理組織架構(gòu)進行相關(guān)調(diào)整五、家電行業(yè)渠道改進和創(chuàng)新的建議在我國家電企業(yè)營銷渠道中存在一個非常令人困惑的現(xiàn)象，營銷渠道成員的非分要求不斷增多。在制造商的眼里，分銷營銷渠道是永遠吃不飽的孩子。原因何在，終端競爭的激烈、區(qū)域市場業(yè)態(tài)的變化只是表面的原因。根本原因則是營銷渠道

11、設計過于注重利益分享。營銷渠道設計的關(guān)鍵是價值分享而非利益分享，利字當頭是市場中低素質(zhì)、不具備戰(zhàn)略眼光和完備經(jīng)營管理思想的營銷渠道成員的典型表現(xiàn)。這樣的營銷渠道帶來的結(jié)局是營銷渠道成員缺乏忠誠度和低信用度。解決之道是營銷渠道設計以價值分享展開。在買方市場階段，制造商和分銷商只有通過共同分析成本和分銷戰(zhàn)略設計才能共同占領市場。這種分析由價值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析、影響價值因素分析三方面要素構(gòu)成。價值鏈分析：價值鏈是企業(yè)在產(chǎn)供銷過程中。一系列有密切聯(lián)系的、能夠創(chuàng)造有形和無形價值的鏈式活動，是從原材料選取直到最終產(chǎn)品送到消費者手中的一系列價值創(chuàng)造的過程。戰(zhàn)略地位分析：從長遠來講戰(zhàn)略地位是企業(yè)打算在顧客

12、中建立怎樣的形象。這可以從企業(yè)或其產(chǎn)品在顧客心中的形象反映出來。在營銷渠道層面上就是營銷渠道成員各自定位的問題。企業(yè)戰(zhàn)略地位的確定，既與企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略有關(guān)，更與對營銷渠道成員的長期發(fā)展設計有關(guān)。在確立戰(zhàn)略地位時，以相對高質(zhì)量、低價位獲得競爭優(yōu)勢就很重要，為了達到高質(zhì)量低價位的目標，就要求營銷渠道成員能夠進行成本管理，形成嚴格標準的成本管理體系。因而應以高質(zhì)量高價格來獲得競爭優(yōu)勢，要想獲得產(chǎn)品相對于競爭對手的差異性，建立一套支持這種戰(zhàn)略的營銷渠道體系至關(guān)重要。影響價值因素的分析：影響價值的因素大致可以分為兩類，第一類與企業(yè)的“基本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)”有關(guān)。第二類是企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略時的因素。共創(chuàng)價值鏈優(yōu)勢是營銷渠道成員的生存之道：營銷渠道是不同機構(gòu)之間的集合體，他們同時扮演著追求自身利益和集體利益的角色。為了利益，他們之間相互依賴，又相互排斥，從而產(chǎn)生了一種復雜的關(guān)系，既競爭又合作。競爭鏈已超越企業(yè)的邊界，擴展到供應商和分銷商。涵蓋了企業(yè)外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈外部價值鏈包括供應鏈和顧客鏈，內(nèi)部價值鏈包括研發(fā)、生產(chǎn)和營銷。由于與供應商競爭狀態(tài)下的投資收益率、銷售利潤率和毛利均低于沒有競爭狀態(tài)下的相應指標，因此，競爭不僅取決于價值鏈中每一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢