華為人力資源管理體系.doc

1、華為公司人力資源管理體系第一章公司人力資源管理的組織體系與運作方式一、公司人力資源管理的組織體系圖華為公司人力資源管理體系二、人力資源管理委員會的職責(zé)、成員與運作1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責(zé)：HRMC負責(zé)管理、 監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機構(gòu)：人力資源部3、人力資源管理委員會的運作：會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特

2、別會議三、人力資源管理部工作職責(zé)1. 根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要， 提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略， 組織制定全球人力資源政策，并實現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運作及發(fā)展提供人力資源支持，促進公司商業(yè)目標的達成。2. 根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業(yè)務(wù)順利開展。3. 根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。4. 根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展狀況，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可

3、持續(xù)發(fā)展。5. 建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。6. 根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。7. 根據(jù)公司價值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標準，對員工進行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。8. 基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進國際業(yè)務(wù)的拓展。9. 根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊伍及運作

4、機制，促進人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要。四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面人力資源部是干部部（處）的業(yè)務(wù)主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負責(zé)制度的細化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力資源部制訂公司的中基層員工績效考核辦法后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核規(guī)范。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導(dǎo)下實施。第二章管理者的人力資源管理職責(zé)各級管理者

5、是公司人、財、物、信息等各項資源的具體掌管者。在這些生產(chǎn)力要素中，人是最積極、 最活躍、 也最具有創(chuàng)造性的要素。 財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價值。 各級管理者作為公司各項資源的掌管者，負有使這些資源為公司創(chuàng)造更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所強調(diào)的 各級管理者首先是一個人力資源管理者 。人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉

6、升與人事待遇的重要因素。圖：管理者的人力資源管理職責(zé)第三章職位與任職資格一、職位管理1、什么是職位每個組織都有其目的，為了達到這一目的，組織采用了某種戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了它的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)確定了組織必須進行的所有工作。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構(gòu)達到其目的。職位是組織架構(gòu)的基本單位。所有職位的組合應(yīng)該完成組織機構(gòu)的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。職位屬于組織；以結(jié)果為導(dǎo)向；職位是動態(tài)的。2、職位分析職位分析就是收集、分析、整理與職位相關(guān)的信息，對職位進行準確描述的過程。（ 1）職位分析的原則分析而非羅列職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗這些要素， 再將這

7、些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關(guān)聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。分析的是職位而不是任職者職位分析不在意任職者的績效、風(fēng)格、個性、職業(yè)經(jīng)歷或其他有關(guān)人的因素，關(guān)注的是職位本身。涉及到職位的現(xiàn)有任職者，只是因為他/ 她最了解該職位。基于事實而不是判斷職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據(jù)，職位分析的結(jié)果職位說明書可以為他人提供評判的依據(jù)。職位分析者的觀點，如關(guān)于職位需要的經(jīng)驗和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍。描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)職位分析者的責(zé)任是了解職位在某一特定時間的狀況。 職位描述不應(yīng)成

8、為對以往職位職責(zé)或未來設(shè)想的描述。（ 2）職位分析流程職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。（ 3）職位分析的內(nèi)容職位分析的內(nèi)容包括： 基礎(chǔ)信息、 職位目的、 工作匯報關(guān)系、 職位范圍、 應(yīng)負責(zé)任與衡量指標、任職要求、工作依據(jù)。3、職位類別為便于各項人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進行修訂

9、。管理族：對團隊目標的達成負直接責(zé)任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運用計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團隊達到組織目的的職位。營銷族：直接面對客戶承擔銷售目標，或負責(zé)市場發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。技術(shù)族：直接面對產(chǎn)品（含服務(wù)） ，要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識，從事解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計、測試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位。操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。4、職位評估職位評估是通過對各職位進行比較或按預(yù)定的尺度

10、加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。HAYGROUP多年的實踐經(jīng)驗表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識技能、 解決問題、 應(yīng)負責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。知識技能、解決問題能力和應(yīng)負責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進一步分為各種分要素。知識技能分為：專業(yè)技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技能；解決問題能力分為：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應(yīng)負責(zé)任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)。每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判斷

11、，選擇最符合被評估職位的相關(guān)說明來把各種職位定位于適當?shù)募墑e。二、任職資格基礎(chǔ)知識1、什么是任職資格任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。任職資格體現(xiàn)個人屬性，一指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。2、任職資格管理的目的（ 1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實，按做實給予評價。（ 2）通過資格認證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工

12、個人績效的持續(xù)改進，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。（ 3）樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標桿，以資格標準牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。3、任職資格管理的原則（ 1）以職位管理為基礎(chǔ)。任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。（ 2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。（ 3）關(guān)注績效優(yōu)秀的員工。任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機會。4、任職資格與職業(yè)發(fā)展通道任職資格與職位相結(jié)合，為員工提供了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。5、任職資格類別與等級任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。任職資格等

13、級的設(shè)置根據(jù)職位的需要確定。目前技術(shù)族、 營銷族任職資格分為6 級：1 級6 級；專業(yè)族任職資格分為5 級： 1 級 5 級；管理族任職資格分為3級：3級5級。為了更加準確地表示參加認證的人員達標程度，在任職資格認證結(jié)果中，每級分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。三、任職資格標準1、任職資格標準框架任職資格標準結(jié)構(gòu)包括基本條件、核心標準、參考項?；緱l件：達到任職資格標準的基本條件，包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗、績效。核心標準：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。參考項：包括品德、個性特征。2、任職資格標準開發(fā)任職資格標準開發(fā)一般要經(jīng)過以下步驟：標準開發(fā)需求分析、標準撰寫與

14、評審、 試認證與定稿、簽發(fā)與發(fā)布。所有任職資格標準由人力資源管理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布。3、任職資格標準修訂任職資格標準應(yīng)定期進行審視與修訂。四、任職資格認證任職資格管理不只是認證，應(yīng)包括以下幾個步驟：熟悉工作內(nèi)容、主管輔導(dǎo)和培訓(xùn)、工作經(jīng)驗積累、資格認證 / 復(fù)核、獲得資格、持續(xù)改進。資格認證要經(jīng)過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試評議、評審、結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)。資格認證工作由部門干部部（處）或相關(guān)部門統(tǒng)一組織實施。認證依據(jù)任職資格標準要求進行，采取分類分層方式進行。一、二級認證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應(yīng)具有更高資格或相當于更高資格。任職資格評審內(nèi)容： 認證、復(fù)核過

15、程是否規(guī)范， 認證復(fù)核認證結(jié)果是否合理、 公正，不同部門、不同類別任職資格關(guān)于標準的把握是否一致；任職資格結(jié)果是否與認證計劃一致。結(jié)果反饋：評價意見（優(yōu)點與改進點）由考評人員現(xiàn)場向員工反饋；資格等級則要經(jīng)過評審、報公司批準后，才能向員工反饋。經(jīng)公司批準后， 員工即獲得任職資格， 有效期兩年。 員工可以通過網(wǎng)上平臺查詢 （查詢網(wǎng)址：）。五、任職資格應(yīng)用1、提升員工任職能力任職資格標準可以為培訓(xùn)提供需求，牽引員工學(xué)習(xí)；認證復(fù)核過程中提出的改進點，用于指導(dǎo)員工制訂改進計劃、有針對地參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務(wù)、有針對性地對員工進行輔導(dǎo)；為培訓(xùn)機構(gòu)有針對地組織培訓(xùn)提供參考。2、在

16、職位管理中（ 1）人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進行崗位調(diào)配時，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、 聘用；對外招聘時， 可以參照相關(guān)職位的任職資格標準確定聘用標準。（ 2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。（ 3）員工職級管理：任職資格達標作為員工職級調(diào)整的必要條件，原則上未獲得相應(yīng)任職資格等級的員工，職級不得上調(diào)。3、在人力資源規(guī)劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù)。4、在年終評議中：任職資格結(jié)果作為年終評議的重要參考依據(jù)。5、在其他方面：如會議參與權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、審批權(quán)等。第

17、四章人員選拔與流動渠道一、招聘所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復(fù)核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強人員招聘的計劃性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人計劃中。對于計劃外的崗位，部門必須單獨進行申請，申請內(nèi)容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。招聘調(diào)配部根據(jù)年度用人計劃和各部門用人標準（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標準，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)： 1、年度用人計劃； 2、各部門用人標準（職位說明書） 。各部門干部部按照崗位需求申請表的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準確性和規(guī)范性，招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進行復(fù)核，

18、并與干部部共同策劃招聘活動實施方案，聯(lián)系廣告部實施廣告投放。干部部負責(zé)向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調(diào)配部完成招聘活動實施方案的策劃。公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評估的部門，統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司。二、內(nèi)部調(diào)配1、定義：內(nèi)部調(diào)配是因為各種原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。2、目的：為有效地管理公司內(nèi)部人力資源配

19、置，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，促進內(nèi)部人才的科學(xué)、合理、規(guī)范地流動。3、形式：1）組織調(diào)配（包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整）2）轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發(fā)生變動的調(diào)配行為。部門發(fā)生變動時納入組織調(diào)配統(tǒng)一進行管理。3）特殊調(diào)配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調(diào)配）4、內(nèi)部調(diào)配原則1）以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織調(diào)配原則人才的流動必須符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，且員工的內(nèi)部流動需實現(xiàn)組織和個人價值的雙重增值，原則上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力規(guī)劃進行有組織性的調(diào)配。2）符合崗位需求原則崗位發(fā)生長期變動時（原則上三個月以上），調(diào)入崗位須有經(jīng)過評審的用人計劃，

20、以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調(diào)配的員工任職條件須達到擬調(diào)入崗位的任職資格要求，勞動態(tài)度或品質(zhì)不好的員工不得流入內(nèi)部勞動力市場，調(diào)出部門須對輸出員工的質(zhì)量負責(zé)。5、轉(zhuǎn)崗的管理員工的轉(zhuǎn)崗應(yīng)該遵循每一次流動都是以前工作經(jīng)驗的再利用、再發(fā)展的規(guī)律，實現(xiàn)員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應(yīng)盡量避免在無關(guān)聯(lián)性職類間進行內(nèi)部調(diào)配。1）受控職類變化職類族之間的變化（如，技術(shù)族變?yōu)闋I銷族）專業(yè)族中二級職類的變化（如，財經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類）2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。受控職類變化的調(diào)

21、動需經(jīng)過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實施細則。三、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)1、定義：崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是指公司對崗位適應(yīng)性差的員工，以及因為工作作風(fēng)后進而導(dǎo)致本部門員工士氣低下的中基層干部進行的教育和培訓(xùn)活動。2、目的：增強員工的責(zé)任心和危機感，調(diào)動員工的積極性和進取心，幫助員工正確認識自我和調(diào)整心態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，將崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作逐步規(guī)范化和制度化，加強對崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作的管理和監(jiān)督。3、培訓(xùn)對象的確定程序：各部門每月5 日前將當月需接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工申報至本部門干部部（處）。申報前直接主管和上一級主管應(yīng)分別與準備接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工進行溝通交流，直接主

22、管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)，并且須在審批表上注明該員工表現(xiàn)的具體事例。各部門干部部（處）接到員工崗位適應(yīng)性培訓(xùn)審批表后，負責(zé)調(diào)查核實該員工脫崗參加培訓(xùn)的真實原因。各部門干部部（處）經(jīng)核實脫崗真實原因后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月 15 日前報送人力資源部總監(jiān)審批。培訓(xùn)是公司人力資本增值的重要手段，對員工最佳的培訓(xùn)方式就是在工作實踐中不斷指導(dǎo)，使其不斷進步。企業(yè)培訓(xùn)的最大特點就是與工作相結(jié)合，學(xué)以致用。一、公司員工培訓(xùn)體系簡圖二、新員工培訓(xùn)1、企業(yè)文化培訓(xùn)(1) 培訓(xùn)對象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工(2) 培訓(xùn)目的

23、：通過對新員工進行文化培訓(xùn)、工作基本常識培訓(xùn)、企業(yè)制度培訓(xùn)，使新員工了解和認可公司所倡導(dǎo)的文化導(dǎo)向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓(xùn)之后，需通過心得總結(jié)、行為規(guī)范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進入業(yè)務(wù)部門。(3) 培訓(xùn)時長： 2 周(4) 培訓(xùn)內(nèi)容：文化培訓(xùn)：服從組織規(guī)則 、團結(jié)奮斗與集體合作 、責(zé)任心與敬業(yè)精神 、誠實守信 、自我批判與不斷進步 、以客戶為中心 ，這一部分培訓(xùn)還結(jié)合課外活動、游戲與晚上錄像學(xué)習(xí)，逐漸使公司文化深入新員工內(nèi)心。基本工作常識培訓(xùn)： 企業(yè)禮儀、公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡(luò)知識 成本意識與費用報銷 、IPD基本常識、辦公軟件常識 、時間管理 、質(zhì)量管理

24、基礎(chǔ)知識 、 EHS、有效溝通、積極心態(tài)企業(yè)制度培訓(xùn)： 人力資源管理制度 、信息安全與保密意識、知識產(chǎn)權(quán)與專利(5) 責(zé)任部門：華為大學(xué)2、一營培訓(xùn)(1) 培訓(xùn)對象：主要針對全球技術(shù)服務(wù)部安裝維護新員工、市場部從事營銷工作的應(yīng)屆畢業(yè)生和研發(fā)應(yīng)屆畢業(yè)生。(2) 培訓(xùn)目的：經(jīng)過崗前理論培訓(xùn)和辦事處實習(xí)，掌握工程與維護技能，熟悉通信網(wǎng)絡(luò)狀況，熟悉服務(wù)流程和規(guī)范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術(shù)支援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的基礎(chǔ)。(3) 培訓(xùn)時長： 3 個月(4) 培訓(xùn)內(nèi)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、無線產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)范培訓(xùn)、工程安裝實習(xí)

25、、設(shè)備維護實習(xí)(5) 責(zé)任部門：全球技術(shù)服務(wù)部3、二營培訓(xùn)(1) 培訓(xùn)對象：所有一營培訓(xùn)合格的營銷人員及社招營銷人員(2) 培訓(xùn)目的：培養(yǎng)適應(yīng)市場需要、具有基本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。(3) 培訓(xùn)時長：個月(4) 培訓(xùn)內(nèi)容：營銷基礎(chǔ)理論培訓(xùn)、展廳宣講及客戶接待培訓(xùn)、訂單實習(xí)培訓(xùn)、投標實習(xí)培訓(xùn)。(5) 責(zé)任部門：國內(nèi)營銷培訓(xùn)二營4、三營培訓(xùn)(1) 培訓(xùn)對象：所有的研發(fā)新員工(2) 培訓(xùn)目的：通過對研發(fā)新員工行為規(guī)范、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴格培訓(xùn)與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)范，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。(3) 培訓(xùn)時長： 3 天(4) 培

26、訓(xùn)內(nèi)容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT 技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。(5) 責(zé)任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓(xùn)部三、在職員工培訓(xùn)在職員工培訓(xùn)分為部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)和公司統(tǒng)一培訓(xùn)。1、部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)：a) 導(dǎo)師制：導(dǎo)師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式，通過一帶一， 能直接快速地幫助新員工成長。b) 部門內(nèi)的業(yè)務(wù)研討：是一種非正式的培訓(xùn)方式，可根據(jù)需要隨時進行一些專題交流研討。c) 部門專有技能培訓(xùn)：是部門內(nèi)部的正式培訓(xùn)，請部門內(nèi)的專家、或是其他部門的相關(guān)人員對本部門內(nèi)的成員進行專有技能的集中培訓(xùn)。2、公司統(tǒng)一培訓(xùn)：為了保障員工的培訓(xùn)質(zhì)量，公司專門成立

27、了華為大學(xué)，其中員工培訓(xùn)是華為大學(xué)最主要的業(yè)務(wù)。隨著公司組織變革發(fā)展及國際化水平不斷提高，公司對每個員工職業(yè)化、規(guī)范化的要求越來越高。為了滿足公司內(nèi)不同層次的培訓(xùn)需求，華為大學(xué)開設(shè)了一系列的管理、通用技能方面的培訓(xùn)，這些課程與公司各部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程、專業(yè)和技術(shù)培訓(xùn)課程形成了有效的互補，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓(xùn)的平臺。華為大學(xué)還開設(shè)了網(wǎng)上的培訓(xùn)課程，供員工自學(xué)?？梢酝ㄟ^如下途徑了解為在職員工提供的培訓(xùn)課程：咨詢?nèi)A為大學(xué)；咨詢本部門的培訓(xùn)接口人；咨詢本部門的培訓(xùn)部；上公司的第六章績效管理一、管理者在績效管理中的職責(zé)管理者要通過管理下屬來達成所管轄組織的績效。通過關(guān)注員工的發(fā)展，幫

28、助他們提高自身能力，建設(shè)高績效的團隊，來最終達成組織的績效目標。所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標及如何達到績效目標達成共識，協(xié)助員工成功地達到績效目標的管理方法?？冃Ч芾響?yīng)該是管理者日常管理工作的一部分。作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？(1) 幫助員工深入理解他們所承擔的職位職責(zé)，了解哪些工作任務(wù)更為重要，并明確你期望他們達到的目標結(jié)果；(2) 持續(xù)地與員工進行雙向溝通，收集并觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果，幫助員工了解自身的優(yōu)點與不足，輔導(dǎo)員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進個人績效；(3) 區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工。充分認可高績效員工并給予相應(yīng)較好的回報；激勵績效中等偏上和

29、績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改進的員工，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導(dǎo)和督促他們不斷改進；(4) 聚焦在持續(xù)的績效改進上，在部門/ 團隊中營造高績效的文化氛圍。二、華為公司對績效管理的要求績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價?？冃Э己吮仨氉匀坏厝谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。 雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)， 注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話，強調(diào)員工的工作表

30、現(xiàn)與工作要求相一致。對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？己似诔豕δ懿块T應(yīng)界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經(jīng)理、項目經(jīng)理）的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價者也應(yīng)及時提供客觀的反饋。三、 PBC績效管理循環(huán)我們運用PBC來進行績效管理， 是一個循環(huán)往復(fù)、 不斷改進的過程。 這個過程分成四個步驟（如圖示）：績效目標、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋。（一）、 PBC是 PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個

31、績效管理過程的始終。在 PBC績效目標階段，管理者與員工應(yīng)就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應(yīng)符合SMART原則。PBC模板：結(jié)果目標承諾（Win）目標承諾權(quán)重衡量標準分數(shù)執(zhí)行措施承諾（Execute ）目標承諾權(quán)重衡量標準分數(shù)團隊合作承諾（Team）目標承諾權(quán)重衡量標準分數(shù)設(shè)定 PBC目標的來源：1、來源于“部門目標或公司戰(zhàn)略目標”，體現(xiàn)出對部門績效的支撐。2、來源于職位應(yīng)負責(zé)任。3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。4、來源于跨部門團隊，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標的支持。（二）、 PBC績效輔導(dǎo)PBC績效輔導(dǎo)階段是管理者輔導(dǎo)員工共同達

32、成目標/ 計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為 / 結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度（包括周/ 月例會制度、周/ 月總結(jié)制度、匯報/ 述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實施績效跟蹤、根據(jù)實際工作情況對目標進行必要的調(diào)整、輔導(dǎo)員工、共同解決問題。（三）、 PBC績效評價在 PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據(jù)公司的“績效等級標準定義”和比例要求，給出考核結(jié)果并做出客觀的評價。績效等級標準定義定義摘要杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/ 目標或崗位職責(zé)/ 分工要求， 在計劃 / 目標或崗位職責(zé)/

33、 分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。良好實際績效達到或部分超過預(yù)期計劃/ 目標或崗位職責(zé)/ 分工要求， 在計劃 / 目標或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。正常實際績效基本達到預(yù)期計劃/ 目標或崗位職責(zé)/ 分工要求，無明顯的失誤。需改進實際績效未達到預(yù)期計劃/ 目標或崗位職責(zé)/ 分工要求， 在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季/ 年度考核時，原則上采用項目組的評價結(jié)果；若有不同意見，須與項目組充分溝通，達成一致。在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔考核責(zé)任。原則上，1、員工所在部門的直接主

34、管為考核責(zé)任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據(jù)，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價?？己素?zé)任者對員工考核結(jié)果的公正、合理性負責(zé)。2、項目組是員工的績效評價者，根據(jù)員工個人績效承諾的達成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實依據(jù)?？冃гu價者對績效評價的公正、公平性和事實依據(jù)的真實性負責(zé)。3、直接主管的上級主管為考核復(fù)核者，對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對考核責(zé)任者的評價有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決。（四）績效反饋評價結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指

35、出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。對于考核結(jié)果為“需改進” （ D）者，還需特別制定限期改進計劃。版權(quán)所有 ?2005 華為技術(shù)有限公司四、中基層員工季度考核操作程序操作流程圖：第七章人員激勵渠道企業(yè)中人員的激勵方法有很多， 人力資源管理中的很多方法的目標都是為激勵員工更有效地工作，使員工的價值最大化，從而達成企業(yè)增值目標。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業(yè)對員工激勵的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據(jù)的員工激勵方法主要是榮譽獎辦法 .我們將通過問答的方式把有關(guān)問題解釋給大家， 看我們的問題是否就是您的問題，我們的解釋是否解開了您的疑問：問：我們公司

36、的榮譽獎有哪些？答：包括個人榮譽獎、個人金牌獎、集體榮譽獎、集體金牌獎問：個人獎如何進行獎勵？答：一般情況下，個人獎不采用發(fā)放獎金的獎勵形式。主要采取頒發(fā)證書及具有紀念意義的獎品的方式給予獎勵。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發(fā)放榮譽獎券的方式進行獎勵。具體參見榮譽獎券管理辦法 。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽證書及金質(zhì)獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。問：集體獎是如何進行獎勵的？答：集體獎發(fā)放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000 元人民幣；二等獎獎金為800 元人民幣；三等獎獎金為5

37、00 元人民幣。金牌團隊評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團隊屬集體獎勵中最高級別榮譽獎勵，頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體為金牌團隊獎杯（錦旗）一個；團隊成員每人一份獎勵證書，具有紀念意義的金箔畫一幅；每個金牌團隊獎勵獎金2000 元人民幣。問：可不可以為對本部門工作有貢獻的其他部門員工評榮譽獎？答：鼓勵跨部門申報榮譽獎。申報流程采取以下形式，由員工（團隊）參與協(xié)作部門為其申報榮譽獎勵，審批通過后，協(xié)作部門需將該員工（團隊）獲獎信息周知其所在一級部門榮譽責(zé)任人。由協(xié)作部門為獲獎員工頒發(fā)獎品及證書。問：榮譽獎審批的過程如何？答：各部在本年度內(nèi)設(shè)立的獎項，經(jīng)部門討論確定， 榮譽

38、部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。各部門可根據(jù)各自的實際情況制定具體的榮譽獎實施方案，各業(yè)務(wù)部門即可據(jù)此實施評定。第八章人員處罰渠道一、違紀行為與紀律處分在我們的管理歷程中，可能會碰到有人違紀、有人離職， 在面對這些情況時，我們將如何處理？1、華為公司員工如果違紀了，有沒有相應(yīng)的處分參考文件？有。華為司發(fā)1999 243 號文件 華為公司紀律處分管理試行規(guī)定 。2、什么是違紀行為？凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀行為。3、華為公司的紀律處分有幾種？華為公司的紀律處分有八種：通報批評、警告、嚴重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。4、華為公司的紀律處分分為幾個級

39、別？華為公司紀律處分按違紀程度相應(yīng)地分為四個級別：三級處分：是最輕的一種紀律處分，包含通報批評、警告和300 元以下（含300 元）罰款；二級處分：包括300 元以上罰款、嚴重警告；一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；特別處分：專指辭退；在對違紀員工依違紀情節(jié)輕重給予某個級別的紀律處分時，可視具體情況同時給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），同時受到警告處分（三級處分）。二、管理者在紀律處分操作中的職責(zé)5、部門主管可以直接審批對員工的紀律處分嗎？不可以。各級紀律處分（除辭退外）的審批權(quán)限如下：二、三級處分的審批權(quán)限屬于一級部門干部部（處）。一級處分的審批權(quán)限屬于一級

40、部門首長辦公會議。6、部門主管在紀律處分操作中可以做些什么？過失人的違紀行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。 由主管提出的， 主管要填寫員工違紀處分建議及評審報告單 （以下簡稱報告單 ）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫報告單。干部部（或干部處）在接到報告單后，進行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實性及真實程度，如果確認違紀行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進行溝通，流程結(jié)束。如果確認過失人的違紀行為成立，視違紀情節(jié)的輕重提出處理意見。對于違紀的定級及審批，就交給干部部（處）處理吧。處分生效后， 干部部 （處）及時通知過失人的主管， 過失人的主管及時將處分情況通

41、知過失人。被處分人對紀律處分不服的， 可向榮譽部提出申訴。 榮譽部接到申訴后， 應(yīng)立即進行調(diào)查了解，如果確認處分是公正合理的，流程結(jié)束；如果確認處分不當，則與相關(guān)部門協(xié)商解決。7、紀律處分的操作有沒有時間限制？1）、紀律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。2）、有關(guān)人員將紀律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內(nèi)向人力資源部榮譽部提出申訴。申訴的處理應(yīng)不超過三個工作日。第九章考勤與人事管理一、考勤管理1、考勤管理工作的重要性有較多部門主管會認為考勤管理工作是一個簡單的事務(wù)性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關(guān)注。實際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，

42、應(yīng)該引起部門主管的關(guān)注和重視。因為：嚴格與規(guī)范的考勤管理可以增強員工的組織紀律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環(huán)境；考勤工作是一項重要的人力資源基礎(chǔ)管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準確性為薪酬計算與發(fā)放、年休假計算等工作提供了重要依據(jù)，同時也作為員工勞動態(tài)度考評的依據(jù)；考勤工作與員工利益緊密相關(guān)，會引起員工的高度關(guān)注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認真對待。2、管理者考勤單據(jù)審批規(guī)范考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點。經(jīng)相應(yīng)級別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。 為督促管理者公正嚴明地執(zhí)行公司考勤管理制度，及時有效地行使審批權(quán)

43、限，特作如下規(guī)定：管理者在行使審批權(quán)限時必須以華為公司考勤管理制度為指導(dǎo)，公正嚴明地執(zhí)行考勤管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀律處分。管理者應(yīng)在既定的權(quán)限范圍內(nèi)行使審批權(quán)。如發(fā)現(xiàn)管理者越權(quán)審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀律處分。原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達后，管理者應(yīng)在2 個有效工作日內(nèi)反饋處理意見（同意或駁回） 。如因出差、培訓(xùn)等原因而無法審批單據(jù)，則應(yīng)提前授權(quán)相關(guān)人員代為審批。因管理者審批延滯而導(dǎo)致員工個人的考勤記錄異常及經(jīng)濟損失，將調(diào)整員工的異?？记谟涗?，并在下一發(fā)薪月補發(fā)員工個人的誤扣款，同時對責(zé)任人作

44、等額扣款處理，并給予三級紀律處分。同一責(zé)任人紀律處分每發(fā)生3 次，記一級紀律處分1 次。3、請假審批權(quán)限普通員工休假七天以內(nèi)的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內(nèi)由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個月以內(nèi)由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，無論天數(shù)多少，都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準。如因主管外出，無法在規(guī)定期限內(nèi)審批簽字，可由主管書面授權(quán)人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補齊書面審批簽字件并備案。主管需要認真學(xué)習(xí)公司的考勤管理規(guī)定，相關(guān)文件在“人力資源文件夾”（數(shù)據(jù)庫XZ-HH）、華為人字【 1999】 15 號考勤操作行為規(guī)范和華為人字200104號華為公司考勤管理制度。二、勞動合同糾紛勞動法中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動合同，勞動合同中明確規(guī)定了企業(yè)和員工雙方