怎樣做好鏈主-從毒蘋果事件看大企業(yè)集團的供應(yīng)鏈管控問題

1、 怎樣做好“鏈主”從“毒蘋果”事件看大企業(yè)集團的供應(yīng)鏈管控問題 趙進華 華彩咨詢集團國際管控研究中心如今供應(yīng)鏈已從較為單一的鏈條型結(jié)構(gòu)發(fā)展成了復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈網(wǎng)上的企業(yè)彼此關(guān)系也變得更為復(fù)雜和微妙，在這里，不再存在絕對的“鏈主”，充其量只可能存在某段鏈條上的局部“鏈主”。這無疑給“鏈主”型來自www.lw5u.com企業(yè)對相關(guān)參與者的管控帶來了無限的復(fù)雜性今年年會不抽獎，抽獎就抽ipad”，兔年春節(jié)之際，iphone、ipad幾乎成為了各公司年會的必備獎品，蘋果品牌在消費者中的影響力可謂如日中天。但春節(jié)剛過，蘋果的一份供應(yīng)商報告，反應(yīng)中國代工廠使用違禁化學(xué)品，并導(dǎo)致137名工人中毒，使金

2、燦燦的蘋果蒙上了_一層黑氣。主流輿論認為，蘋果為追求高額暴利，壓榨代工廠，致使代工廠被迫壓榨工人，不顧一切地降低成本，才導(dǎo)致了這一悲劇。此外，蘋果對社會的質(zhì)疑反映冷淡和遲緩，對代工廠監(jiān)管不力，并有放任自流的嫌疑。我們認為，這一事件的發(fā)生，同時也暴露出了蘋果的供應(yīng)鏈管理存在不足。強鏈育出“金蘋果”從滿足終端客戶需求角度來看，蘋果的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)相當優(yōu)秀。gartner旗下的市場研究公司amr research的2010年“全球企業(yè)供應(yīng)鏈25強”報告顯示，蘋果連續(xù)三年位居榜首。事實上，作為一家?guī)в袧夂窦夹g(shù)偏執(zhí)型基因的高科技公司，蘋果從頻臨破產(chǎn)到起死回生，大放光彩，與供應(yīng)鏈的重新設(shè)計密不可分。在產(chǎn)品

3、設(shè)計階段，蘋果從mac時代過于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，轉(zhuǎn)向ipod時代基于需求導(dǎo)向的務(wù)實設(shè)計創(chuàng)新；在銷售渠道方面，蘋果針對不同的產(chǎn)品類型，采用各具特色的銷售渠道；ipod+itunes模式把龐大的消費類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶供應(yīng)鏈系統(tǒng)，同樣的故事也在iphone上演；外包非核心業(yè)務(wù)，不僅生產(chǎn)外包，設(shè)計也進行了外包。蘋果的成功，強大的供應(yīng)鏈控制和管理能力功不可沒。但是，蘋果的供應(yīng)鏈管理也存在諸多待改進之處?！岸尽痹春卧冢烤C合蘋果公司的2011年供應(yīng)商責任調(diào)查報告中的內(nèi)容，可以看到蘋果公司在持續(xù)改善供應(yīng)商員工及工人狀況

4、方面做出的努力。然而，出一個漏洞補一個漏洞，即便處理方法妥善，是否就一定能杜絕問題的再發(fā)生？因為按照報告中蘋果所提供的數(shù)字對比，供應(yīng)商違例行為在增多，情況在惡化。如果蘋果真如自己所言，一切是為了防微杜漸，那么為什么5年來問題依然不斷出現(xiàn)并繼續(xù)增長？首先是過度壓榨供應(yīng)商。在與供應(yīng)商的關(guān)系中，蘋果占據(jù)絕對主動，在電子行業(yè)內(nèi)是出了名的要求苛刻的客戶。由于蘋果和喬布斯對于產(chǎn)品品質(zhì)和保密性的追求，因此為其提供代工服務(wù)的各廠商往往為滿足這些標準而疲于奔命。2006年，在各大媒體上鬧得沸沸揚揚的鴻海精密公司的虐待勞工事件，也反映了這一點。第二是需求預(yù)測糟糕。1996年蘋果公司的庫存成品價值高達7億美元，產(chǎn)品

5、庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次，一度陷入存貨危機。為此，蘋果采取了一系列措施降低庫存，包括減少供應(yīng)商數(shù)量，減少產(chǎn)品種類，提供更多無形產(chǎn)品等。但迄今為止，蘋果公司的需求預(yù)測、庫存管理仍非常糟糕。iphone4在中國大陸經(jīng)常處于斷貨狀態(tài)，便是例證。第三是供應(yīng)鏈聯(lián)盟不穩(wěn)定的風險。蘋果用ipod+itunes創(chuàng)造了一種“剃須刀與刀片”的模式：賣的是昂貴的剃須刀（音樂播放器），音樂制作方則被騙以便宜的價格出售刀片（音樂）。如此霸王條款引起了唱片界的不滿。譬如，好萊塢直抵制蘋果在ipod和iphone上播放電影的想法。目前，蘋果賣出的5200萬部電視劇和電影，相當于每部ipod下載的視頻還不到兩個。同樣的情況也出

6、現(xiàn)在iphone上，蘋果采取itunes與手機捆綁的銷售形式，若沒有itunes音樂商店的收入，也會影響到iphone的整體利潤?！版溨鳌毙偷墓芸啬敲?，蘋果這類作為供應(yīng)鏈“鏈主”的角色大企業(yè)集團，應(yīng)該如何進行供應(yīng)鏈管控？華彩認為，供應(yīng)鏈管控是大企業(yè)集團管控的重要組成部分，并和集團公司管控、總部及分、子公司管控一道組成了集團管控體系。和集團管控類似，供應(yīng)鏈的管控也是一種結(jié)構(gòu)行為，是一種組織智商的表現(xiàn)形式，必須在結(jié)構(gòu)層次下進行操作。多層次供應(yīng)鏈的管理一定要“管理+控制”，只有雙管齊下才能在最大程度上降低操作風險，提升整體運作效能。1、通過三大層次進行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一種，是企業(yè)

7、訴諸縱向聯(lián)盟以增強競爭力的方式。多層次供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略分析模型是企業(yè)制定和實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個分析框架。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略實施需要企業(yè)在把握自身核心競爭力的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)之間的橫向及縱向關(guān)系。橫向關(guān)系及供應(yīng)鏈上某一環(huán)節(jié)同類企業(yè)之間的相互關(guān)系，我們將從戰(zhàn)略杠桿的角度對此關(guān)系進行分析。通過戰(zhàn)略杠桿分析企業(yè)可以知曉自己的橫向生存空間，在同競爭對手比較的同時發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和劣勢，進而判斷自身在供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的競爭中所處的地位。橫向處于不利地位的企業(yè)更有能力訴諸縱向供應(yīng)鏈尋求戰(zhàn)略資源，增強自身的橫向競爭能力。內(nèi)生能力即企業(yè)對自身核心競爭能力進行分析，確認企業(yè)邊界的可能范圍，尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境的

8、結(jié)合點，我們將從企業(yè)核心競爭能力的角度來對內(nèi)生能力給予分析。內(nèi)生能力的分析對企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定是非常有益的，它有利于企業(yè)真正認清自身的實力和可利用的資源，以便更加準確地判斷自身應(yīng)該在供應(yīng)鏈上處于一個什么樣的位置，以便為將來戰(zhàn)略的制定和實施提供定位參考。縱向關(guān)系及供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系?？v向關(guān)系是供應(yīng)鏈運作的基礎(chǔ)，只有對所在供應(yīng)鏈的上下游縱向關(guān)系的準確判斷，企業(yè)才可能在結(jié)合自身能力的基礎(chǔ)上決定究竟應(yīng)該在哪一環(huán)節(jié)、以何種方式、以何種程度切入某條供應(yīng)鏈，并在日后的實際運作中如何整合上下游的資源。2、對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行管控戰(zhàn)略聯(lián)盟是未來供應(yīng)鏈組織發(fā)展模式的主流。為了成功實施供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)應(yīng)

9、實現(xiàn)下列四個轉(zhuǎn)變。從交易管理到關(guān)系管理。傳統(tǒng)的上下游企來自www.lw業(yè)關(guān)系是交易導(dǎo)向的，企業(yè)間缺少應(yīng)有的信任，存在大量的短期行為。要變短期的、對立的、有限參與的交易管理形式的供需關(guān)系到長期的、雙贏的、高度融合的關(guān)系管理形式的供需關(guān)系。從利潤管理到盈利管理。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理缺乏系統(tǒng)的思想，眼光局限于企業(yè)內(nèi)部，注重利潤指標，而在一定程度上忽視了資產(chǎn)利用的效率。而盈余管理的思想更注重資產(chǎn)的使用效率，將資產(chǎn)集中在企業(yè)的核心能力，而將其他非核心的職能外包給聯(lián)盟內(nèi)的其他成員。從庫存管理到信息管理。“虛擬庫存”是供應(yīng)鏈管理中的一個重要概念，其核心思想就是借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，通過信息實時共享實現(xiàn)快速反應(yīng)以

10、盡可能地降低庫存，用信息庫代替商品庫存。在沒有實現(xiàn)信息共享的前提下，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式不可避免地出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，需求逐級放大，整個供應(yīng)鏈的庫存成本很高。蘋果在早期的庫存管理就存在類似問題，至今依然有待改善。從產(chǎn)品管理到顧客管理。有很多傳統(tǒng)企業(yè)由于過度關(guān)注產(chǎn)品而患了“營銷近視癥”，而現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論是以顧客為導(dǎo)向，需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈網(wǎng)。這種企業(yè)關(guān)注焦點的改變是供應(yīng)鏈變革的根本。蘋果公司的ipod、iphone，ipad所體現(xiàn)出的基于需求導(dǎo)向的務(wù)實產(chǎn)品設(shè)計，充分體現(xiàn)了這一特點，值得我國企業(yè)學(xué)習。3、“鏈主”對參與者的管控“毒蘋果”事件充分表明，作為“鏈主”的蘋果，對供應(yīng)鏈參與者聯(lián)建科技的管控存

11、在缺陷。一方面充分壓低成本，另一方面又期待供應(yīng)商遵守社會責任，結(jié)果往往是追求成本而犧牲社會責任。這是典型的“胡蘿卜十大棒”的管控方式。而且，蘋果給的“胡蘿卜”還越來越小，所以“大棒”的威力也越來越弱了。通過研究我們發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的較為單一的供應(yīng)鏈鏈條中，“鏈主”企業(yè)對參與者的管控是較容易實現(xiàn)的，僅靠“胡蘿卜十大棒”就可以取得較好的管控效果。但如今，供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)早已發(fā)生了巨大的變化，已經(jīng)從較為單一的鏈條型結(jié)構(gòu)發(fā)展成了復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。而處于某張供應(yīng)鏈網(wǎng)上的所有企業(yè)，其彼此間的關(guān)系也隨之變得更為復(fù)雜和微妙。在這里，不再存在絕對的“鏈主”，充其量只可能存在某段鏈條上的局部“鏈主”。這無疑給“鏈主”型企業(yè)對相關(guān)參與者的管控帶來了無限的復(fù)雜性。供應(yīng)鏈“鏈主”企業(yè)應(yīng)該拋棄以往單純憑實力對參與者進行管控的“硬”手段，轉(zhuǎn)而利用更加“軟”性化的方法，如主動構(gòu)建并優(yōu)化戰(zhàn)略聯(lián)盟各主體之間的信用互動機制、通過有效激勵和信息共享等手段弱化道德風險，等等