如何做好生產(chǎn)線之管理工作

1、 1工頭：主管最初的涵義是指拖車工人或挖渠工人的首領(lǐng)， 也即“工頭” 2“上帝”管：在西方，“主”即為“上帝”，“主”管即 為“上帝”管，請你相信“上帝”，直接管理的人絕對不 是平庸之輩，可見主管之重要性。 3主管（莫里斯.洛代克最經(jīng)典之解釋）：在任何結(jié)構(gòu)、形 態(tài)、和產(chǎn)業(yè)的一切結(jié)構(gòu)里，一個擁有自己所管轄的下屬 （員工或低一級的管理者），同時向更高一級管理著（總 經(jīng)理、董事會或高層主管）負責，并通過貫徹、傳達計劃 和實施調(diào)動、指導和控制員工來完成整個組織目標。 公司管理之金字塔結(jié)構(gòu)： 決策層:老板、總經(jīng)理（CEO） 主管層:各級管理者、統(tǒng)稱主管 營運層:基層員工 1IQ素質(zhì)（能力素質(zhì)） （1）.

2、管理能力強： l管理方法（專業(yè)能力） l管理水平（規(guī)劃和實施能力） l管理人事（組織與協(xié)調(diào)能力） .管理能力強： l微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈） 上班時（早會“早上好”之用語） 下班時（“辛苦了”之類用語） 匯報工作時（鼓勵講話） l尊重下屬 不要頤指氣使（小劉，給我買一包煙） 面對員工的建議 對員工一視同仁 l言出則必行 承諾之前要深思熟慮 按時實現(xiàn) 無法實現(xiàn)時開誠布公重新洽談 l適當沉默才是“金” 人們常說：沉默是金，開口是銀，不要以為 一位面面俱“道”的主管就是一個無微不 至的好主管。 主管話多多造成：主管話多多造成： 把握不住要點把握不住要點 無清晰之概念無清晰之概念 員工反感員工反

3、感 對他們無信心對他們無信心 對他們的思考能力表示懷疑對他們的思考能力表示懷疑 年輕：婆婆媽媽，不夠爽快年輕：婆婆媽媽，不夠爽快 年老：不尊重他們年老：不尊重他們 a)批評員工時顯示沉默批評員工時顯示沉默 b)內(nèi)部員工有爭執(zhí)時內(nèi)部員工有爭執(zhí)時 c)對搬弄是非之人要保持沉默對搬弄是非之人要保持沉默 l保持距離，等級區(qū)別（弱點，隱私） 有距離才有美，即使你再“民主”，再“平 易近人”也需要一定的威嚴，從工作群體 中由普通員工提升為主管，你就得管理過 去的同事。 分析能力強 l遇事多多提問 l跨功能組織作戰(zhàn) l尋找替代方案 1EQ素質(zhì)（心理素質(zhì)） （1）.分析能力強 l忍耐力 控制自己的時間 控制溝

4、通的方式 控制承諾 控制憂慮 l獨立性 不存依賴性 應有判斷能力 不能做“好好上司” l果斷性 沉著、客觀、冷靜 靈活的頭腦和敏銳的觀察力 豁達大度 例a.拳擊比賽中，伸著拳頭再打出去， 必須先縮回拳頭，這叫以退為進，方能戰(zhàn) 勝別人； 例b.史記記載“劉邦為人仁厚，喜 歡施予，胸襟豁達、開闊，表現(xiàn)出寬宏大 量” 1貫徹和傳達工作 1)責任 這是對公司的責任，公司的目標就是各部門的目 標，你的目標就是你自己的工作目標，除了完 成它不管看上去有多么高不可攀，你別無 選擇，誰讓你是集“老板”與“打工仔”于一 身的主管這也是對自己部門的責任，當公司的 目標由上層主管制定出來之后，主管應致力于 組織的目

5、標、規(guī)劃和政策的執(zhí)行 1)步驟 a)充當“超導”，讓公司或部門的目標得以宣達，并 徹底加以執(zhí)行 例；公司的短期目標：2000年12月通過QS9000認證 b)改進工作的目標及標準 l徹底理解公司的目標或部門的目標 l在你充分了解了部門的情況時，可告誡上司預先對 某些將要發(fā)生的問題進行改善 l改進項目包括：生產(chǎn)效率、設(shè)備的更新及產(chǎn)品品質(zhì) 等 例：公司的品質(zhì)目標：進料不合格率為；0。1%。 反饋員工工作的態(tài)度和士氣 l讓上面了解真正的運行情況 l適時改正 1)技巧 a)傳達應言簡意賅，突出重點，表達意圖 b)傳達將重要之信息與會上所做之筆錄給 員工 c)關(guān)心下屬的工作 計劃工作（部門主管之責任）：

6、 針對公司目標，主管應制定一系列具體執(zhí)行 目標（計劃） 1)短期計劃 2)中期計劃 3)長期計劃 例：公司規(guī)劃之暫時性目標：2000年10月通過ISO14000國際認證 部門內(nèi)部計劃： 宣導標準ISO14000基本知識宣傳 ISO14000基本精神宣導 現(xiàn)狀調(diào)查 制作文件文件制作宣導 文件制作PDCA 實施文件文件實施宣導 文件實施PDCA 評審準備內(nèi)部審核評審會 預評審 正評審 3.分派工作 1)了解領(lǐng)導的人 就能力（知識）及態(tài)度分為四種人： 態(tài)度/能力象限圖 第一象限：既有能力又支持你和你的隊伍（笑） 特點：骨干、中堅人物 對策；加以重用 第二像限：態(tài)度積極但能力低（中期目標） 特點：非常

7、人物 對策；提高他們的能力（指導耐心，且適時鼓勵） 改變他們的工作性質(zhì)使更適合他們的技能 第三象限：既無能力且態(tài)度消極 特點：平庸人物（麻煩少，潛在的用處少） 對策：先改態(tài)度，再改能力 第四象限：能力高但態(tài)度消極 特點：危險人物 對策：盡快改變其態(tài)度（好辦法） 調(diào)離或走人（更易解決問題） 注意：先解決態(tài)度問題，再處理能力問題是一條不變的法 則 10天至一個月解決問題 2)熟悉你部門之工作 a)重要之工作 公司內(nèi)被公認為一項重要之工作 對社會而言是一項有意義之工作 難度高之工作 需經(jīng)驗之工作 b)一般性之工作 難度不高之工作： 不要求有經(jīng)驗之工作 公司人為一般之工作 工作分派之步驟 a)分析一下

8、你自己的工作擔子有多重 b)分析一下你部門里可以利用之資源（人 力、物力等）有多少 c)考慮分析一下你所有可能做的選擇 d)挑出那些你直覺上感覺不錯的，邏輯上 行得通的選擇來 e)制定工作評估之標準,對其完成結(jié)果評估 4)工作分派之技巧 a)重要之工作應分派給有能力之員工 l當眾交付 l非議時駁斥，但一如既往重用 b)難度高之工作要敢于下放員工（努力、能力、任務難度、機遇） l俗語說：蜀中無大將，廖化作先鋒，人的潛力是巨大的，只要 你敢于去挖掘 l給予信賴、友誼、熱情、對人的愛心 c)分派使員工發(fā)展所長之工作 l用其所長，避其所短 d)依多能工表派工 4.現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理 1)幾個定義 a)現(xiàn)

9、場:利用人員、設(shè)備、既定的作業(yè)方法,將資料 加工、裝配成制品的場所 b)管理:將要做的工作合理地、巧妙地、效率地加 以完成的過程 c)現(xiàn)場管理:對現(xiàn)場的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作 業(yè)方法等生產(chǎn)要素加以指揮和監(jiān)督的過程 2)現(xiàn)場的三大工作目標及作業(yè)條件,要素的 管理 a)現(xiàn)場三大工作目標:品質(zhì)(Q)、成本(C)、 交貨期(D) b)作業(yè)條件,要素:原材料、設(shè)備、作業(yè)者、 作業(yè)方法、-4M c)關(guān)系: 3）人員管理 a）新進員工要耐心去指導 l存在的問題 -被冷落 -尷尬（陌生的環(huán)境） -各種規(guī)定（成文與不成文） -故意習難 l指導步驟 -消除緊張（輕松話題） -解說、示范 -一起做和單獨做 -確閃

10、一創(chuàng)新 b）指導部下的基本方法-OJT 優(yōu)點：由上司針對員工的工作進和培訓和指 導 l基礎(chǔ)應用 l簡單復雜 l動手 l提問（積極） l鼓勵 c）個別輔導和集中指導相結(jié)合 l能力差的要個別輔導，使其達到平均水平 -說明式 -咨詢式 -答疑式 -激將式 l集中指導便于協(xié)同作戰(zhàn) 明確目標 強調(diào)配合 借用智慧 d）筑起良好的上下關(guān)系 l率先表明自己的態(tài)度和做法 疑難時，應及時闡明態(tài)度和觀點，否則人心頓失 l批人不“揭皮” 就事論事 單對單 不搬舊“帳” 不連誅 l交流時間長不如短，次數(shù)少不如多 l點明道姓 l要想人服，先主人言 l“心腹”也不能放縱 e）光講不干不是將 l不講架子，不以權(quán)壓人 l善于傳

11、授工作技能 l勇先士率 l獎懲分明 f）主管要有問題意識 l僅靠老經(jīng)驗已經(jīng)應付的工作是否增多？ 增多則落伍 l是否認為世上只有自己的專業(yè)高？ 認知管理是“雜家” l是否不愿與其他部門更多的溝通？ 強調(diào)不能“只掃自家門前雪，哪管他人瓦上 霜” l發(fā)覺問題和處理問題的能力有無提高？ g）巡視不是做樣子 l要穿戴整齊整潔 l要有問題意識 l要有敏銳的洞察力 l真實地記錄一切 h）為何大錯不犯，小錯不斷 l對事不對人 一切“傻瓜”化 4）材料管理）材料管理 a）入庫之前數(shù)數(shù)看 l不完全相信送貨單上所寫的數(shù)量，也許前制程 （協(xié)力廠）本來就是估算出來的 l與前制程（協(xié)辦廠）訂立差額補償途徑，一旦發(fā)現(xiàn) 來料

12、不足，立即提出補償要求，并跟蹤至補助回為止 l即使信任，也應定期抽驗 l對體積小，很難數(shù)之材料，設(shè)定單位基準，用稱量 器具稱量，務必得出具體數(shù)目 l對材料定期盤點，入庫、儲存、出庫，這三筆帳要 能對得上 b)申領(lǐng)手續(xù)要齊全（浪費、丟失、給判定） l填寫領(lǐng)料單，報請上司確認 l基層主管 c）先來先用亂不得（保質(zhì)期） l明確標識擺放位置（三定位） l按制造日期先后須序擺放好 l發(fā)現(xiàn)前工序送貨混亂時，立即質(zhì)詢，在未得 到合理解釋或技術(shù)部門證實可用之前，不得使 用 l特殊情況時 d）材料去向要清楚 l非正常生產(chǎn)所需的材料，盡量從倉庫領(lǐng)取，而不是 制造成現(xiàn)場 如品保部門定期所做的各種破壞性試驗，這是有去

13、無 回的，如果從生產(chǎn)現(xiàn)場領(lǐng)取的話，破壞性試驗越多造成 生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)目的差就越大 工程技術(shù)部門需要之物料，也從倉庫領(lǐng)取 l作成材料去向一覽表實施現(xiàn)場追蹤 l當日不良當日清理 l及時良錄和去不同制造部門之間轉(zhuǎn)用材料數(shù)目 l制定相應之管理制度，防止人為遺失，損毀材料 e）材料擺放有學問 l避免外包裝物品直接上作業(yè)臺（如紙箱） l選定合適的托盒、支架（大材用大、小材用?。?l兩種大小不同的材料一起擺放時，小件靠手跟，大 件放外側(cè) l相似的材料不要擺放在一起（異品混入） l不相干之物品，不得在臺面擺放（如私人用品） f）搬運方式要講究（4.15.2） l作業(yè)標準化原則 l縮短移動路徑的原則 l安全原則 g

14、）不良品退回要確認 l分清自責與他責 l核對實物與不良品清退一覽表之 品名、數(shù)量、不良內(nèi)容是否一致 l實物上標識不良部位或添付說明文件 l原狀退回 l退不良品的進機宜不宜遲 h）報廢大筆揮不多 l報廢的幾種情況 設(shè)計失誤 作業(yè)失敗 各種試驗損壞 其它因素造成的報廢（搬運、失竊） l管理技巧 總金額限制 專人確認，分級審核 抓大放小，抓多放少 轉(zhuǎn)作他用 特采 i）庫存太多是浪費，太少又不安全（4.15.3.1） l一些困素制約著庫存 受運輸條件的限制 受訂貨成本的限制 受季節(jié)的限制 受品質(zhì)不良的限制 受售后服務的限制 l造成局限性 資金占用過多 場地占用過多 管理費用直線上升 風險增加（儲存期限

15、已過，成品滯銷） l訂購方法 一次訂購法（優(yōu)惠、儲存長、足夠場地、 訂購數(shù)生產(chǎn)數(shù)） 分階段訂購法（安全存量） 現(xiàn)用觀訂（生產(chǎn)輔助材料、辦公用品） j）盤點的時候要仔細 l設(shè)定“三同”（同一時、同一對象、同一范圍） l設(shè)置盤點場地 l清點、核對材料數(shù)目（零點整記） l收尾工作 k）輔料管理絕不可是一筆糊涂帳（溶劑類、油脂類、防 護類） l專人負責訂購、保管、收發(fā)、統(tǒng)計 l設(shè)定額定單位用量 l分門別類保管 l申領(lǐng)手續(xù)齊全 l定期臺帳統(tǒng)計 5）作業(yè)方法管理）作業(yè)方法管理 a）寫好作業(yè)標準書（公司“法律”） l格式 l行文內(nèi)容 l版本次、編號 l必要之圖解 l制訂、審核、核準人 b）文件歸檔要好找 l

16、傳閱 l存檔 c）識別沒做好東西真難找 l人員識別（不同配帶及不同著裝及組 織成員相片化） l設(shè)備、夾具識別（牌及危險警示） l材料識別（產(chǎn)品標識及檢驗標識） l作業(yè)方法識別 l環(huán)境識別 d）推進5S活動 e）廣告牌公開人人知 l組織成員結(jié)構(gòu)關(guān)系 l生產(chǎn)進度、品質(zhì)達成情況 生產(chǎn)計劃、實績 出貨計劃、實績 作業(yè)時刻表 每日考勤 培訓計劃 IPQC良品率推移圖 QA每日抽檢表 l各種行政通知 l人員行蹤一覽表 f）不良品發(fā)生先別慌 l確認不良品發(fā)生的現(xiàn)象和程度 l聯(lián)絡相關(guān)部門，制定緊對策 l確認對策交果，防止二次再發(fā) （具體參見解決品質(zhì)問題、改進工作的四 個階段、八個步驟和常用統(tǒng)計工具） g）用用

17、QC七手法 排列圖 因果圖 散布圖 直方圖 檢查表 分層法 控制圖 h）不良為何降不下 l短期改善目標沒有或不明確 l責任、權(quán)限不明確或沒有設(shè)置管理者 l交流欠缺，協(xié)同配合能力欠佳 l未在第一時間內(nèi)到現(xiàn)場對實手進行確認，未確實掌握不良的發(fā)生 狀況 l作業(yè)未標準化，標準化本身未加維系 l作業(yè)培訓不充分 l未對不良處理結(jié)果再確認，也未加以預防再發(fā)，或再發(fā)防上對策 不完全 l5S紊亂 l監(jiān)督不利 l品質(zhì)情報不準確，數(shù)據(jù)未加收集計算，或情報嚴重滯后，未向上 報告 lQC改善技法未能適當活用 i）算算工序能力夠不夠 j)AQL抽檢又快又準 lAQL的設(shè)定方法 客戶要求時，遵照客戶要求 參照缺點或者不良品

18、的等到級進行設(shè)定 l105E使用方法 k）會議要簡短，結(jié)果要有記錄 l會議時間速戰(zhàn)速決 l會議內(nèi)容有據(jù)可查 l會議地點寧近勿遠 l會議召開簡明扼要 l）生產(chǎn)實績報告總結(jié) l概括部分 目標完成情況（合格率、生產(chǎn)總量、作業(yè)工時、機臺數(shù)） 人員變化情況（缺勤率、辭職率、新人比例、管理人員比例） 設(shè)備運轉(zhuǎn)情況 材料供給情況 突發(fā)事件的處理結(jié)果（停電、停水、罷工） l不良一覽部分 不良項目 不良率 l實績推移部分 m）工時真的不能再降了嗎？ l標準工時=主作業(yè)時間+準備時間 l動作方面 減少動作的次數(shù) 盡量使用雙手 把腳也用上 加工品、夾具放在伸手可及處 l加工方面 各種設(shè)置盡量迎合人體功字 盡可能用夾

19、、治具化代替人進行操作 l搬運方面 l其它方面 作業(yè)環(huán)境 設(shè)備使用 n）合理布局事半功倍 l布局改善原則 綜合原則（所有生產(chǎn)要素銜接） 空間、時間最短原則（移動到位） 須次流動原則 利用立體空間的原則 滿足安全的原則 適應性的原則 l布局改善查檢表 o）學習IE手法 IE（IndustrialEngineering）是指：通過設(shè)計、 改善和設(shè)置一套人員、材料、設(shè)備有機結(jié) 合最佳系統(tǒng)所需要的技術(shù)，在對結(jié)果進行 確不定期或預測時，它不僅運用工科分析 和設(shè)計中的原理和方法，還充分利用數(shù)字、 物理學、社會科學等領(lǐng)域的專門知識和方 法。 6）設(shè)備管理）設(shè)備管理 a）應制訂各種管理規(guī)定 l公司設(shè)備管理規(guī)定

20、 l操作說明書 l保養(yǎng)基本準書 b）臺帳管理明確管理對象的品名及規(guī)格 l設(shè)備編號 l設(shè)備總覽表 c)確立保養(yǎng)方法及基準 l定期保養(yǎng) l預知保養(yǎng) l事后保養(yǎng) l改良保養(yǎng) d）實行定點檢 e）標明點檢有效期限 f）建立記載故障及修理履歷 g）保養(yǎng)點檢記錄保存 5.日常管理日常管理 1）現(xiàn)場主管每日工作量 a)20%異常發(fā)生處理臟亂效果確認 b)30%為達成目標進行的計劃、實施、 效果確認 c)50%日常工作 2）日常工作 a）每月對人力資源時行調(diào)查，統(tǒng)計并記入人力資源統(tǒng)計 表 l人員數(shù)量 l人員出勤狀況 b）每天對員工作業(yè)態(tài)度時行檢查，并記入員工態(tài)度檢 查表 c）每月對員工加工的產(chǎn)品品質(zhì)進行抽樣檢

21、查，并記入現(xiàn) 場院QC控制表 d）每天對員工是否按照作來標準書操作進行檢查、 記錄 e）每月未對本機種設(shè)備、制工具、儀器、計測器等進行盤 點，并將各主要設(shè)備稼動率記入設(shè)備管理分布 f）每天對機種點檢表進行確認 g）每天對工程管理圖進行確認 h）每天對本機種生產(chǎn)完成數(shù)、良品率、效 率及出貨檢查不合格率達成進行檢討、確 認 i）每天對觀品票、工程異常票、部品異常 警告書、出貨檢查不合格通知書進行檢討、 確認。 3）建立鮮明的獎懲制度 4）如何嚴明紀律， a）燙爐原則 l預先警告示原則（避免被燙） l即時原則（就會被燙） l一致性原則（肯定被燙） l公正原則（保證被燙） b）落實步驟 l陳述事實 l

22、要求員工對此做出解釋 l要求員工提出解決方案 l確定解決計劃 l時行懲罰 l要求再次檢查 5）如何批評員工 l不要毫無道理的叱責 l以關(guān)愛的態(tài)度時行叱責 l在叱責中讓人樂于聽從別人意見 l叱責時不要點中對方不愿別人提起的 個人隱私或要害之處 l適時了解批評之后之反省情況 不同場合之批評方法： 應批評之內(nèi)容 批評方法 缺勤、遲到、早退增多時 關(guān)切批評；平時很少見你遲到，是不是身體不舒服？我有點擔心喲！ 肆無忌憚地發(fā)表對他人、公司不滿、埋怨的言辭時 委婉批評：你有很多不滿是嗎！能不能把其中的基本個別原因和經(jīng)過說給我聽聽？ 臉色不好，干活無精打采時 略加批評：平時的生龍活虎勁哪里去了？拿出點勁來！ 對人粗聲粗氣，行為不檢點時 嚴厲批評；這種話你都敢說？這種事你都敢做？這是你嗎？ 有逃避工作，不負責任的言行時 嚴厲批評：究竟怎么回事？這不象你的所作所為！ 背后造謠中傷同事時 揭穿批評：你有事實根據(jù)嗎？沒有就不要隨便給人添油加醋！ 訴說自己身體不適，不愿更多承擔責任時 誠懇批評：怎么沒照顧好自己？什么時候開始的？看醫(yī)生了沒有？ 待人辦事心不在焉時 提醒批評：對人這樣很失禮！我只說到此為止，聽漏別人說和話，辦錯了事，對你我都沒有好處。 接連報怨身心疲憊，推脫工作之時 勉勵批評：再加把勁吧！如果要我一塊做的，請告