信息溝通與管理變革策略

1、 信息溝通與管理變革策略管理變革是對企業(yè)現(xiàn)狀在某種程度上的改變，可能是局部的優(yōu)化和改良，也可能是急風暴雨的全面再造。在變革的過程中，不可避免的要帶來利益的調整和再分配，例如公司業(yè)務調整可能導致部分業(yè)務被關閉或是出售，這不僅會導致附著在這些業(yè)務上的職工失業(yè)或是改換門庭，而且會導致主觀這些業(yè)務的高級副總裁們在公司內部的地位下降。再比如說，企業(yè)薪酬和績效體系的變革會導致影響員工薪酬水平的因素及其內部權重構成發(fā)生變化，其結果將會使既定工作績效水平下員工的薪酬有升有降，或是升降程度有所不同。這種變化并非來源于這些員工的工作努力程度和績效結果的改變，而是源于變革，正是由于變革才導致了這種利益的調整和再分配

2、。 這種由于變革帶來的利益調整和再分配使得員工對變革十分敏感，因為每個人都會在變革中盤算自己在變革中是會受益還是受損，以及與身邊的同事相比較而言受到影響的程度如何。而在公司內部因為這種盤算而暗流涌動，每個人都通過各種各樣的非正式信息通道來收集信息并分析個人前景。這種因為管理變革而產生的內部非正式信息溝通給企業(yè)帶來的影響大致包括如下幾種： 1、到處探聽導致人心思變。在企業(yè)內部總有這么一類人，他們熱衷于任何信息，不管這些信息與他們的切身利益是否相關。因此在變革的過程中，他們會投入相當的精力向周圍的各種人打聽與變革有關的任何信息，并樂于將這些信息通過自身分析和整理加工后向周圍傳播。這種信息收集和傳播

3、好比在平靜的水面上引起漣漪，使得所有被打聽和被告知的員工難以保持平靜，畢竟每個人都十分在意自身利益是否會受到影響。打破平靜的直接后果就是每個人都分散了精力，導致工作績效大幅度下降。一個人忙于打聽和傳播信息，本職工作自然會受到影響。影響并不止于此，個人工作受到影響，在個人所涉及到的工作流程上的所有人都會或多或少地受到影響，從而整個組織的績效就會下降。 2、預期改變影響績效。在信息收集和傳播的過程中，每個人對自身利益在變革中的命運就會產生預期。那些預期自己的利益將會因為變革而受損的員工，會變得情緒失落或沮喪。一旦產生這種預期，他們就好比已經被判刑的罪犯一樣無法控制自己的情緒，無奈地等待行刑時刻的到

4、來。而對于那些創(chuàng)造家庭主要收入來源的員工來講，在家庭成員面前往往還會掩飾自我預期，這種內心的矛盾心理對個人的工作績效影響很大。 3、為改變預期挑起事端。當對變革的理解是眾多同事面對較少的機會的時刻，這些同事可能從合作伙伴變成了競爭對手。一旦形成了這種理解，為了改變預期和自身地位而挑起的事端就再說難免。在很多國有企業(yè)，非常容易出現(xiàn)的是匿名信和造謠中傷。這些匿名信和莫須有的造謠中傷通常都是針對那些富有經驗和工作能力的骨干員工，因為他們往往會被認為是具有良好預期的，將他們打倒才意味著機會會降臨他其他人頭上。這種不良競爭和事端不僅僅會對那些受害者帶來重大打擊，而且會對組織帶來不良影響，這種影響可能不僅

5、僅是失去一些骨干力量，對組織內部的文化建設也十分不利。 因此，在管理變革過程中，管理層公開的和有意識的信息溝通就顯得意義重大。由于管理咨詢顧問是專門幫助企業(yè)完成管理變革的專業(yè)人士，我們在服務企業(yè)的過程中經歷了各種各樣的變革和信息溝通心態(tài)。以企業(yè)組織設計和人力資源管理體系設計為例，過去很多企業(yè)的做法都是希望在員工不知情的情況下完成組織結構設計和薪酬績效體系的建立，而咨詢顧問也通常希望咨詢項目能夠以最快的速度結束。這種心態(tài)一方面源于對客戶方的一種服務理念，那就是能夠盡快結束工作，縮短員工在變革過程中猜忌的時間，認為告訴員工這些信息有可能導致公司內部發(fā)生動蕩，從而影響變革的成功。另一方面也源于外部專

6、業(yè)機構的自我利益認知，因為盡快地結束咨詢服務意味著將燙手的山芋交給了企業(yè)的高層管理者，而且企業(yè)高層管理者在短期內可能無法對咨詢成果作出正確的判斷，同時也就降低了咨詢服務方的風險。 事實上不管是咨詢顧問，還是企業(yè)的高層管理者抱有這種心態(tài)都屬正常。但是這種做法只是將問題從一個時期擱置到另一個時期，是一種逃避，不僅無益于問題的解決，相反容易積聚更多的負面影響并增加解決問題的難度。因為變革的出發(fā)點和結果可能員工不得而知，但是否存在變革要想隱瞞無異于掩耳盜鈴。以聘請外部專業(yè)咨詢機構為例，如果員工看到幾位西裝革履的先生來到公司內部四處走動，并且與骨干力量進行了大量的談話，這就意味著公司內部必將要發(fā)生某種程

7、度的變革。一旦這種認知成立，那么猜忌和通過非正式渠道收集和傳播信息就在所難免。而且越是封閉信息，員工對變革的猜忌就會越大，越會認為變革可能對其造成不利影響，從而對組織績效的負面影響就會越大。 因此，企業(yè)高層管理者必須轉變觀念，充分發(fā)揮公開的、正式的信息通道向員工傳遞有關變革的相關信息，使員工能夠從正面、全面的角度來了解變革，并參與到變革的過程中去，將員工用于收集和傳播信息的精力和時間用到參與變革、促進變革中，將對組織的負面影響最大限度地降到最低程度，并將其轉化成為正面的積極因素。這種主動地、公開的信息溝通可以包括如下幾種形式： 1、高規(guī)格的項目啟動會。不管是否聘請外部專業(yè)咨詢機構還是依靠自身力

8、量，變革通常都會以課題攻關或是內部項目的方式進行。召開一個高規(guī)格的項目啟動會十分必要，一個方面通過高層管理者的參與和表態(tài)來表明變革對于公司的重要性，以及公司高層對于推動變革的信心和決心；另一方面，通過項目啟動會可以正式地傳遞變革的出發(fā)點、原則、目標以及行動計劃，號召員工參與到變革當中來，外部專業(yè)咨詢機構也可以通過項目啟動會與員工加深了解，并對員工的配合提出具體的期望。 2、內部討論會。不同層次的內部討論會可以通過互動的方式來統(tǒng)一思想，高層討論會有助于統(tǒng)一高層管理者對變革的認識、及時互通有無了解變革進程。中層各個部門的內部討論會則是有助于深入了解員工對變革的看法、意見和建議。以流程重組為例，企業(yè)

9、內部的管理流程和業(yè)務流程都是由基層員工來參與的，只有他們最了解現(xiàn)有流程當中的問題點是在哪里，而且重組后的流程也是要由基層員工來實施的，因此他們對于變革的認識和參與十分重要。在咨詢顧問的工作當中，對中高層管理人員進行一對一的訪談固然重要，但是對于基層的員工代表的溝通更有助于提高對現(xiàn)有流程的理解和認識。在企業(yè)當中，很多坐在機關的管理人員根本不了解基層員工是如何開展工作的，如果將這些人員提供的信息作為重組流程的全部信息來源無異于用錯誤的行軍地圖領兵打仗。 3、專項培訓。變革意味著要給組織帶來新鮮的元素，這些新鮮的元素可能是新的業(yè)務，也可能是新的管理思想和管理工具。以組織設計為例，很多成長期的民營企業(yè)

10、內部缺乏明晰的崗位職責意識。這些民營企業(yè)可能也制定了部門職責和崗位職責，但工作開展并不嚴格地依照崗位職責來進行，而是更多地拋開崗位職責圍繞人員來分配工作。這導致每個崗位的員工雖然有清晰的崗位職責，但承擔的工作任務卻有很大的隨意性，成為不同層次管理人員隨時調配的機動人員。在這種情況下設計崗位職責沒有任何意義，通過專項培訓幫助管理人員和基層員工樹立相應的觀念和意識才是真正的突破口。再以人力資源管理體系設計為例，在進行薪酬和績效變革的過程中，通過專項的培訓將薪酬和績效變革的思想、方式、方法及其意義傳遞給員工，使員工能夠對變革有正確的理解，從而接受變革，并在變革的引導下融入到新的管理體系當中。 4、借助非正式組織。非正式組織是企業(yè)內部存在的強勢力量，非正式團體領導者對于成員的影響遠遠大于管理者的苦口婆心。因此應該有意識地與非正式組織領導者進行溝通，爭取這些關鍵人員對變革的理解和支持。一旦這些非正式組織的領導者接受并支持變革，整個非正式組織自然就會成為變革的擁躉，相反亦是如此。 5、定期發(fā)布變革通報。變革過程因內容不同而有長有短，經歷教長時間的變革需要定期發(fā)布關于變革的相關信息，例如進行到什么階段、取得了什么成果、下一步即將采取