IT項(xiàng)目進(jìn)度管理對(duì)策

1、IT項(xiàng)目進(jìn)度管理對(duì)策 一、IT項(xiàng)目進(jìn)度的影響因素 IT項(xiàng)目管理是項(xiàng)系統(tǒng)工程，在其生命周期內(nèi)，通過設(shè)立臨時(shí)性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、控制和實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)全過程的優(yōu)化管理和既定目標(biāo)的達(dá)成。時(shí)間、成本和質(zhì)量是項(xiàng)目的三要素，而時(shí)間控制即進(jìn)度管理是項(xiàng)目的靈魂，貫穿項(xiàng)目始終。本文以筆者公司實(shí)施的項(xiàng)目為例著重探討了影響IT項(xiàng)目進(jìn)度的四個(gè)主要因素：進(jìn)度計(jì)劃、需求分析、團(tuán)隊(duì)管理、進(jìn)度控制。 二、IT項(xiàng)目進(jìn)度管理中的問題 本案例是筆者公司研發(fā)平臺(tái)整合的IT項(xiàng)目，該項(xiàng)目包括研發(fā)平臺(tái)整合及需求定制開發(fā)；信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及硬件平臺(tái)搭建，是一個(gè)一體化綜合性的系統(tǒng)集成項(xiàng)目。企業(yè)希望通過本次項(xiàng)目的實(shí)施，建立產(chǎn)品研發(fā)管理平臺(tái)

2、系統(tǒng)，把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、變更管理及研發(fā)并行設(shè)計(jì)過程的協(xié)作等有機(jī)地集成為一個(gè)整體。 （一）進(jìn)度計(jì)劃不周全。項(xiàng)目涉及多個(gè)事業(yè)部的研發(fā)部門，各自的基礎(chǔ)環(huán)境均有差異，實(shí)施的進(jìn)度計(jì)劃也都會(huì)有不同的時(shí)間點(diǎn)和困難點(diǎn)，初期計(jì)劃定制時(shí)并沒有考慮到這些關(guān)鍵影響因素，因而計(jì)劃的執(zhí)行和落地有些顧此失彼。 （二）調(diào)研分析不到位。項(xiàng)目的實(shí)施方把售前和售后嚴(yán)格分開來，致需求調(diào)研信息脫節(jié)，實(shí)施方人員銜接不到位；其次實(shí)施方人員對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導(dǎo)致外延無法界定。 （三）團(tuán)隊(duì)成員溝通不順暢。本項(xiàng)目組的成員來自不同部門的業(yè)務(wù)骨干，容易從自己部門的角度出發(fā)希

3、望平臺(tái)的建設(shè)能更加符合其應(yīng)用習(xí)慣，剛開始的磨合期工作推進(jìn)緩慢。另外實(shí)施方顧問人員不穩(wěn)定工作銜接也出現(xiàn)問題。 （四）進(jìn)度控制追蹤不及時(shí)。實(shí)施范圍臨時(shí)擴(kuò)大且時(shí)間節(jié)點(diǎn)不容變更，使得項(xiàng)目時(shí)間更為緊迫。首先每個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)重視程度不同，推行執(zhí)行力度不同，其次產(chǎn)品遷移的數(shù)據(jù)量不同，還有部門本身設(shè)計(jì)使用的軟件的兼容性，數(shù)據(jù)規(guī)范性可用性等等。為項(xiàng)目計(jì)劃落實(shí)帶來了一定的難度，各事業(yè)部任務(wù)完成的時(shí)間點(diǎn)無法同步，進(jìn)度執(zhí)行追蹤的及時(shí)性無法保障。 三、完善研發(fā)平臺(tái)整合項(xiàng)目進(jìn)度管理的對(duì)策 （一）采用分層管理細(xì)化計(jì)劃?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”。計(jì)劃的制定對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行來說無疑十分重要。 1.多層計(jì)劃分段制定。項(xiàng)目計(jì)劃分成

4、整體、事業(yè)部、底層三個(gè)層次，分別對(duì)應(yīng)項(xiàng)目組、事業(yè)部組和關(guān)鍵用戶的管理結(jié)構(gòu)。按里程碑的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行逐步細(xì)化，每層計(jì)劃的變化頻度及單位不同。 2.底層計(jì)劃實(shí)時(shí)更新。動(dòng)態(tài)跟蹤關(guān)鍵用戶的工作任務(wù)完成情況，可趙文星廈門廈工機(jī)械股份有限公司有效地了解項(xiàng)目的當(dāng)前狀況和整體趨勢(shì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)有的放矢地進(jìn)行糾錯(cuò)。采用該方法制定的項(xiàng)目計(jì)劃，既可符合事業(yè)部自己的進(jìn)度，又可全面掌控各組的進(jìn)度。 （二）掌握正確的調(diào)研方法。IT項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)來自于不準(zhǔn)確的需求，目標(biāo)清晰范圍精準(zhǔn)是前期調(diào)研的重點(diǎn)。 1售前售后脫節(jié)處理。要求實(shí)施方的售后經(jīng)理等人直接介入到售前的投標(biāo)階段，并一直負(fù)責(zé)到項(xiàng)目結(jié)束，同時(shí)企業(yè)方的信息部人員全程督導(dǎo)協(xié)助

5、，可較好的解決這個(gè)問題。 2多輪調(diào)研把控。首輪調(diào)研注重現(xiàn)狀與未來平臺(tái)的差異分析；第二輪調(diào)研與技術(shù)人員溝通評(píng)估其工作量和工作難點(diǎn)，選出數(shù)據(jù)遷移最優(yōu)方案；第三輪調(diào)研重點(diǎn)了解各部門、各崗位之間的聯(lián)系，及其準(zhǔn)確真實(shí)的業(yè)務(wù)流程。本過程對(duì)于優(yōu)化現(xiàn)有平臺(tái)提供有效準(zhǔn)確的依據(jù)。 （三）縮短團(tuán)隊(duì)的磨合溝通。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的信息溝通、意見交流，保證順暢至關(guān)重要，成員之間建立和改善人際關(guān)系是必不可少的條件。 1建立良好的溝通。項(xiàng)目組周例會(huì)進(jìn)行重點(diǎn)難點(diǎn)的問題溝通，日常問題則是電話或OA直接溝通，若發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差則采取糾偏措施，及時(shí)調(diào)整或變更工作計(jì)劃，確保項(xiàng)目整體進(jìn)度。 2增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力。使團(tuán)隊(duì)成員都明了項(xiàng)目目標(biāo)并共同為此努力，

6、及時(shí)通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度讓大家清楚自己、他人和整個(gè)項(xiàng)目的工作進(jìn)展，主動(dòng)參與所關(guān)注的問題并及時(shí)協(xié)調(diào)解決，團(tuán)隊(duì)意識(shí)才能得到進(jìn)一步強(qiáng)化。 3知識(shí)傳遞增強(qiáng)成員自信。項(xiàng)目組內(nèi)部根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃，適時(shí)舉行專題培訓(xùn)進(jìn)行相應(yīng)的知識(shí)傳遞，提升成員的自信心，對(duì)系統(tǒng)平臺(tái)構(gòu)架配置等有更多了解，為日后平臺(tái)維護(hù)奠定基礎(chǔ)。 （四）進(jìn)度控制采用關(guān)鍵鏈。項(xiàng)目是若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)鏈條組成，各鏈條之間的協(xié)作配合直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，利用系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化的管理方法，可以優(yōu)化整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度控制。 1監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。項(xiàng)目的進(jìn)度管理絕不是一個(gè)靜態(tài)的過程，實(shí)施與計(jì)劃是互動(dòng)的，不斷優(yōu)化協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)整體的動(dòng)態(tài)項(xiàng)平衡，保證項(xiàng)目的均衡發(fā)展。底層計(jì)劃關(guān)鍵

7、鏈的任務(wù)之一就是數(shù)據(jù)遷移，遷移工作量與數(shù)據(jù)的多少及數(shù)據(jù)的規(guī)范性密不可分，是確保項(xiàng)目能否按時(shí)完成的關(guān)鍵。根據(jù)各事業(yè)部的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，采用并行整理，分批遷移的策略。 2找短板強(qiáng)突破。任何部門和環(huán)節(jié)的時(shí)間延誤，都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施周期的延長(zhǎng)。因此，對(duì)影響項(xiàng)目進(jìn)度的”短板”環(huán)節(jié)，進(jìn)行著力攻堅(jiān)，協(xié)同共進(jìn)有效保障項(xiàng)目的實(shí)施周期。例如小型機(jī)事業(yè)部的服務(wù)器老舊數(shù)據(jù)多，數(shù)據(jù)形態(tài)與總部差異較大，如同步替換修改時(shí)間長(zhǎng)達(dá)2-3個(gè)月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數(shù)據(jù)安全，事業(yè)部成員積極配合將進(jìn)度提前了半個(gè)月。該短板的突破為項(xiàng)目按進(jìn)度保質(zhì)量提供了有效的保障。 四、結(jié)束語(yǔ) 本文以項(xiàng)目進(jìn)度管理論為依據(jù)，結(jié)合案例實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)IT項(xiàng)目的進(jìn)度管理在執(zhí)行過程中充分地考慮這些影響因素，有效地控制了進(jìn)度確保該項(xiàng)目的順利實(shí)施。只有適合項(xiàng)目的模式才是最好的模式，再好的管理方式針對(duì)