第二章 企業(yè)管理體制與管理組織

1、第二章第二章 企業(yè)管理體制與管理組織企業(yè)管理體制與管理組織學(xué)習(xí)目標(biāo)：n掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的定義和特征；n掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的治理原則；n理解企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)形式；n理解企業(yè)組織的未來變化趨勢；n熟悉現(xiàn)代企業(yè)制度的基本形式。n會選擇適當(dāng)組織結(jié)構(gòu)形式對中小企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新； n能根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀選擇企業(yè)的未來組織形式。引導(dǎo)案例：引導(dǎo)案例：蝴蝶效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)q19791979年年1212月，洛倫茲在華盛頓的美國科學(xué)月，洛倫茲在華盛頓的美國科學(xué)促進(jìn)會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴促進(jìn)會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷

2、風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們引起一場龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)”之說就不脛而走，名聲遠(yuǎn)揚之說就不脛而走，名聲遠(yuǎn)揚了。原理是：初始條件十分微小的變化經(jīng)了。原理是：初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的影響。大的影響。 q西方流傳的一首民謠對此作了形象的說明。西方流傳的一首民謠對此作了形象的說明。 這首民謠說：這首民謠說： 丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬

3、，傷了一位騎士；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗； 輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。 馬蹄鐵上一個釘子的丟失，本是初始條件馬蹄鐵上一個釘子的丟失，本是初始條件一個十分微小的變化，但其一個十分微小的變化，但其“長期長期”效應(yīng)卻是效應(yīng)卻是一個帝國存與亡的根本差別。一個帝國存與亡的根本差別。 第一節(jié)第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度引入：我國企業(yè)制度的改革歷程第一階段第一階段：放權(quán)讓利：放權(quán)讓利 78788484第二階段第二階段：實行兩權(quán)分離：實行兩權(quán)分離 85859292第三階段第三階段：建立現(xiàn)代企業(yè)制度：建立現(xiàn)代企業(yè)制度

4、93939797第四階段第四階段：國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組：國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組 9797至今至今一、現(xiàn)代企業(yè)制度的概念及特征一、現(xiàn)代企業(yè)制度的概念及特征1現(xiàn)代企業(yè)制度的定義現(xiàn)代企業(yè)制度的定義 現(xiàn)代企業(yè)制度是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的需要，反映社會主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，以規(guī)范和完善的企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任為基本特征基本特征，以專家為中心的法人治理結(jié)構(gòu)為保證，以公司制企業(yè)為主要形保證，以公司制企業(yè)為主要形態(tài)的企業(yè)制度。態(tài)的企業(yè)制度。 2.現(xiàn)代企業(yè)制度的特征現(xiàn)代企業(yè)制度的特征n產(chǎn)權(quán)明晰n權(quán)責(zé)明確n政企分開n管理科學(xué)3.現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容n產(chǎn)權(quán)制度n法人制度n組織制度n管理制度二、現(xiàn)

5、代企業(yè)制度的組織形式二、現(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式1.1.有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司n有限責(zé)任公司是指由兩個以上股東共同出資，每位股東以其認(rèn)購的出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)為限對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。n有限責(zé)任公司特征股東人數(shù)有限（250人）不能公開發(fā)行股票股東承擔(dān)有限責(zé)任組織機(jī)構(gòu)設(shè)置靈活、簡便n 有限責(zé)任公司的兩種特殊形式： n （1）一人有限責(zé)任公司n 由一名股東(自然人或法人)持有公司全部出資的有限責(zé)任公司。一人有限責(zé)任公司的注冊資本最低限額為人民幣十萬元，并需一次足額繳納。作為自然人只能投資設(shè)立一個一人有限責(zé)任公司，且該一人有限責(zé)任公司不能投資設(shè)立新的一人有限責(zé)任公司。一人

6、有限責(zé)任公司的股東不能證明公司財產(chǎn)獨立于股東自己的財產(chǎn)的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（2）國有獨資公司n國有獨資公司是指國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨投資設(shè)立的有限責(zé)任公司。國有獨資公司不設(shè)股東會。 （二）股份有限公司n股份有限公司是指注冊資本由等額股份構(gòu)成并通過發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，股東以其所認(rèn)購的股份對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。n股份有限公司特征股東人數(shù)只有最低限，而無最高限（5 人）公司資本由等額股份構(gòu)成，并通過向社會發(fā)行股票募集資金股東只承擔(dān)有限責(zé)任公司必須向社會公開披露財務(wù)狀況股份有限公司與有限責(zé)任公司的區(qū)別股份有限公司與有限

7、責(zé)任公司的區(qū)別n股東人數(shù)：股東人數(shù)：有限責(zé)任公司股東人數(shù)有最高、最低限（2-50人）；股份有限公司股東人數(shù)只有最低限，而無最高限（5- 人）。n注冊資本數(shù)額：注冊資本數(shù)額：有限責(zé)任公司為3萬以上；股份有限公司為1000萬以上。n股票發(fā)行：股票發(fā)行：有限責(zé)任公司不對外發(fā)行股票；股份有限公司通過向社會發(fā)行股票募集資金。n信息狀況：信息狀況：有限責(zé)任公司信息有保密性；股份有限公司必須向社會公開披露財務(wù)狀況。 舉例說明股份有限公司與有限責(zé)任公司的異同有哪些？ 第二節(jié)第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)一、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的涵義一、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的涵義n企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定義：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定義：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

8、又稱企業(yè)治理結(jié)構(gòu)又稱企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度是指企業(yè)工作機(jī)構(gòu)的設(shè)置和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度是指企業(yè)工作機(jī)構(gòu)的設(shè)置和企業(yè)最高權(quán)力的劃分、歸屬、制衡和運行企業(yè)最高權(quán)力的劃分、歸屬、制衡和運行制度。也就是企業(yè)有哪些最高權(quán)力，每一制度。也就是企業(yè)有哪些最高權(quán)力，每一種權(quán)力由誰掌管、向誰負(fù)責(zé)、如何行使以種權(quán)力由誰掌管、向誰負(fù)責(zé)、如何行使以及各種權(quán)力之間相互關(guān)系。及各種權(quán)力之間相互關(guān)系。n企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的類型一長制黨委負(fù)責(zé)下的廠長負(fù)責(zé)制廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制二、現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)二、現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)1現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形式現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形式n外部治理結(jié)構(gòu)外部治理結(jié)構(gòu)：也稱英美模式，它主要依靠企業(yè)外也稱英美模式，它主要依靠企業(yè)外部的市場

9、、政府、法律的嚴(yán)格約束與監(jiān)督來實現(xiàn)治部的市場、政府、法律的嚴(yán)格約束與監(jiān)督來實現(xiàn)治理。理。 n內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)：也稱德日模式，主要依靠完善的企也稱德日模式，主要依靠完善的企業(yè)法人治理來實現(xiàn)。業(yè)法人治理來實現(xiàn)。n法人治理結(jié)構(gòu)：法人治理結(jié)構(gòu)：由股東會、董事會、高級經(jīng)理人員由股東會、董事會、高級經(jīng)理人員三者組成的三層統(tǒng)治和管理公司的組織結(jié)構(gòu)。其基三者組成的三層統(tǒng)治和管理公司的組織結(jié)構(gòu)。其基本形式是公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。本形式是公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。2現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)框架現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)框架n股東大會：最高權(quán)力機(jī)構(gòu)n董事會：決策機(jī)構(gòu)n經(jīng)理層：執(zhí)行機(jī)構(gòu)n監(jiān)事會：監(jiān)督機(jī)構(gòu)股東大會

10、股東大會信托關(guān)系信托關(guān)系董事會董事會經(jīng)理層經(jīng)理層委托代理關(guān)系委托代理關(guān)系監(jiān)事會監(jiān)事會監(jiān)監(jiān)督督督督監(jiān)監(jiān)三、現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性三、現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性1.具有體制的有效性2.具有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性3.具有決策的集體性4.具有執(zhí)行的專職性5.具有廣泛的職工參與性第三節(jié)第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理組織現(xiàn)代企業(yè)管理組織一、管理組織結(jié)構(gòu)的涵義及內(nèi)容一、管理組織結(jié)構(gòu)的涵義及內(nèi)容 組織組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。成的人的集合。1管理組織結(jié)構(gòu)的涵義管理組織結(jié)構(gòu)的涵義n組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)

11、的全體成員為實現(xiàn)組織目是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。n組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。n組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系，因此，組織結(jié)構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。2.管理組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容管理組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容n職能結(jié)構(gòu)n層次結(jié)構(gòu)n部門結(jié)構(gòu)n職權(quán)結(jié)構(gòu)直線職權(quán)直線職權(quán)Line authorityLine authority上下級之間的上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系命令權(quán)力關(guān)系職能職權(quán)職能職權(quán)Functional Functional authorityaut

12、hority參謀職權(quán)參謀職權(quán)Staff authorityStaff authority根據(jù)授權(quán)而擁有根據(jù)授權(quán)而擁有的直接指揮權(quán)力的直接指揮權(quán)力向管理者提供咨向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力詢或建議的權(quán)力職職權(quán)權(quán)類類型型財務(wù)副經(jīng)理財務(wù)副經(jīng)理 人事副經(jīng)理人事副經(jīng)理 總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理總經(jīng)理 生產(chǎn)副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理 車間主任車間主任 工段長工段長班組長班組長 直線權(quán)力：組織中直線權(quán)力：組織中上級指揮下級工作上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。力關(guān)系。 參謀權(quán)力：組參謀權(quán)力：組織中成員所擁織中成員所擁有的向管理者有的向管理者提供咨詢或建提供咨詢或

13、建議的權(quán)力。議的權(quán)力。 職能權(quán)力：某一個職能權(quán)力：某一個人員或部門根據(jù)高人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部而擁有的對其他部門或人員直接指揮門或人員直接指揮的權(quán)力。的權(quán)力。 參謀建議參謀建議直線指揮直線指揮直線職權(quán)直線職權(quán)參謀職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)職能職權(quán)直線有大權(quán)直線有大權(quán)職能有特權(quán)職能有特權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)二、管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則二、管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1.因事設(shè)職、因職用人原則：即“事事有人做”，而非“人人有事做”。2.合理管理幅度原則：管理幅度：一名管理者能直接、有效地管理下屬的人數(shù)。 影響因素： 主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力； 面對問題的種類； 個別接觸

14、的必要程度； 授權(quán)； 計劃的完善程度； 組織溝通的狀況好不好； 組織環(huán)境和組織自身的變化速度快慢。1416 64 2561024 4096管理幅度：管理幅度：4 4人人管理層次：管理層次：7 7層層一線人員總數(shù)：一線人員總數(shù)：40964096人人管理人員總數(shù)：管理人員總數(shù)：13651365人人1864 512 4096 8 8人人 5 5層層 40964096人人 585585人人1 16 256 4096 16 16人人 4 4層層 40964096人人 273273人人3.統(tǒng)一指揮原則：組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)，不允許存在“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“越級指揮”現(xiàn)象。n 4.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合

15、的原則：集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面會加重上層管理者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，且不利于調(diào)動下屬的積極性。分權(quán)的優(yōu)缺點則正好相反。哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散；何時集權(quán)的成分應(yīng)多一點，何時需要較多的分權(quán)。計劃、人事、財務(wù)等決計劃、人事、財務(wù)等決策權(quán)應(yīng)較多地集中于高層；業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)應(yīng)盡可能多策權(quán)應(yīng)較多地集中于高層；業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)應(yīng)盡可能多地放給基層。地放給基層。5.權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則：權(quán)小于責(zé)，任務(wù)無法完成；權(quán)大于責(zé)，會導(dǎo)致權(quán)力濫用。6.專業(yè)分工與協(xié)作原則7穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則8決策執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)的原則9精簡高效原則三、管理組織結(jié)構(gòu)的特征及形

16、式三、管理組織結(jié)構(gòu)的特征及形式1.管理組織結(jié)構(gòu)的特征管理組織結(jié)構(gòu)的特征n用最小的代價實現(xiàn)管理目標(biāo) n因事設(shè)人，人員稱職，相對穩(wěn)定，充分發(fā)揮人力資源的作用 n以理性原則為指導(dǎo)n準(zhǔn)確地理解組織的性質(zhì)和管理目標(biāo) n能夠順利地協(xié)調(diào)與各方面的關(guān)系2.管理組織結(jié)構(gòu)的形式管理組織結(jié)構(gòu)的形式（一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（四）事業(yè)部制（五）控股型組織結(jié)構(gòu)（六）矩陣制（七）模擬分散管理組織（八）委員會組織(一一)直線制直線制 1含義 直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2優(yōu)點 溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 3缺點 管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4適用 適用于小型

17、組織。 直線制組織結(jié)構(gòu)形式 部主任部主任經(jīng)經(jīng) 理理部主任部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長(二二)職能制職能制1含義 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2優(yōu)點 有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3缺點 破壞統(tǒng)一指揮原則。4適用 上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。 職能制組織結(jié)構(gòu)形式 職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)經(jīng)經(jīng) 理理工工 段段 或或 班班 組組工工 人人（三）直線（三）直線職能制職能制1含義 直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能

18、管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2優(yōu)點 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3缺點 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4適用 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 職能職能科室科室班組長班組長職能組職能組車間主任車間主任職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能科室科室車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長廠廠 長長（四）事業(yè)部制（四）事業(yè)部制1事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃

19、分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。2.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差別是什么？（五）集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)母公司母公司子子 公公 司司關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)公司公司1控股型組織結(jié)構(gòu)的含義：控股型組織結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部門由獨立的子公司或分公司所替代，公司總部持有子公司或分公司的部分或全部股份。 2優(yōu)點：子公司具有更大的獨立性，總公司對子公司的投資承擔(dān)有限責(zé)任，風(fēng)險得到限制。 3缺點

20、：公司整體資源的運用存在一定的困難，子公司往往獨立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 （六）矩陣制（六）矩陣制1含義。在原有的縱向垂在原有的縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的項目又建立一種橫向的項目領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：各成員既同領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目工作。項目工作。 2優(yōu)點?？v橫結(jié)合，資源縱橫結(jié)合，資源共享，集中優(yōu)勢解決問共享，集中優(yōu)勢解決問題。題。3缺點。員工卷入雙重領(lǐng)員工卷入雙重領(lǐng)導(dǎo)。導(dǎo)。 4適用。環(huán)境多變，創(chuàng)新環(huán)境多變，創(chuàng)新性強(qiáng)，工作任務(wù)需要多性強(qiáng)，工作任務(wù)需要多種技術(shù)的組織。種技術(shù)的組織

21、?？偨?jīng)理總經(jīng)理研發(fā)研發(fā)財務(wù)財務(wù)制造制造營銷營銷A A項目組項目組B B項目組項目組C C項目組項目組課堂討論課堂討論n學(xué)生討論： 就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對象。（七）模擬分散管理組織（七）模擬分散管理組織1模擬分散管理組織的含義：是指模擬地將企業(yè)分成若干個相對對立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并給予盡可能多的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)和相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，每個單位擔(dān)負(fù)模擬性的盈虧責(zé)任，但是不作為利潤中心看待，一般也不直接同市場發(fā)生聯(lián)系，各生產(chǎn)組織單位之間按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。 2優(yōu)點：高層管理人員可以減少日常行政工作，集中精力研究企業(yè)戰(zhàn)略問題；有利于調(diào)動各單位的積極性和主動性，能夠提高組織效率和企業(yè)效率。 3缺點：很難明確規(guī)定各單位責(zé)任和進(jìn)行考核，不利于企業(yè)內(nèi)部信息溝通和傳遞聯(lián)系。 4適用：生產(chǎn)規(guī)模較大，并且生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)。 （八）委員會制（八）委員會制1委員會制的含義：委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。2屬性：組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3優(yōu)點：最大優(yōu)點是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性。4缺點