看板管理 或目視管理

1、討論5S管理看板的六大好處管理看板的六大好處/ h& v: H/ X0 u8 - z9 E7 B1.明確管理狀況，營造有形及無形的壓力，有利于工作的推進。 : m! 5 P0 _! _( W2.營造競爭的氣氛。 ; U, z! u7 Z$ P( x; p6 v. |3.營造現(xiàn)場活力的強有力手段。 9 A0 j7 U) K: X/ H8 h& l+ v4.展示改善的過程，讓大家都能學到好的方法及技巧。 0 tk& Q, R4 K% M5.展示改善成績，讓參與者有成就感、自豪感。 + B6 W5 3 z( O9 1 Y) , Y# T6.樹立良好的企業(yè)形象（讓客戶或其他人員由衷地贊嘆公司的管理水平

2、）。 看板管理與顏色管理1.看板管理之技術(shù)1 y: q0 F* Q% H1.1克服一般生產(chǎn)體系缺失。, H4 r, r8 r7 a ( 及時生產(chǎn)的第一要件必須整個生產(chǎn)過程上所有的製造程序，卻能知道準確時間及需要的數(shù)量。一般生產(chǎn)體系透過排程，但是發(fā)生障礙時無法迅速地應變，為了應付生產(chǎn)障礙與需求變動，必須在各項製程準備庫存量，極易造成呆滯料、設(shè)備過剩及勞動力過剩。! w % R% Y( k相對的豐田生產(chǎn)則採用反用方式，由後製程向前製程在需要的間領(lǐng)需要的數(shù)量，所以不必同時對所有製程發(fā)出生產(chǎn)排程，當生產(chǎn)排程變動，僅需通知最後生產(chǎn)、裝配部門，為了讓全製程都知道，各項零件及生產(chǎn)數(shù)量、時間，豐田使用看板。E

3、1 W# M& % E5 + n! |1.2常用的看板$ X6 C; H6 y: V, V(1)取用看板記載著後製程應該向前製程領(lǐng)取零組件數(shù)量及種類。! H1 P- d% : 9 h(2)生產(chǎn)訂購看板記載前製程必須生產(chǎn)或訂購的零組件的數(shù)量和種類，又稱為過程內(nèi)看板或生產(chǎn)看板。7 w, A. x2 d/ c(3)供應商看板向零件供應商提取零組件時使用之。& U3 1 F+ f3 O3 S(4)信號看板用來載明壓鑄機、油壓機、鍛造批量生產(chǎn)。# V( U2 X) A) j3 v; n. u0 Y三角看板工程站別，達到管制點時，須生產(chǎn)批量。v4 Q0 j0 u0 z; N0 長方型看板材料需求與重新訂購

4、點。5 x/ K+ % V# K2.看板管理的應用5 t% P* z- F/ i2 S1 b2.1一般看板應用要領(lǐng). N+ P& J2 K1 k; t7 , u/ D# i(1)字不能太小及太多，力求簡要及顏色搭配。5 B/ 8 y7 m! F$ L D/ v0 O(2)有精神效果。+ F8 X- c- s Q& p$ Y4 r(3)應用範圍) oD* g8 R) z) ! n標準化看板（操作標準、流程圖、檢驗標準、抽樣方法等） q, p G0 R2 x+ j6 9 C1 i不良品樣品及標示3 u/ N% u8 B3 w7 y生產(chǎn)績效看板（效率、品質(zhì)、交期、進度、整理整頓、出勤、人員訓練）7

5、V. g1 Q5 q+ 0 y( y& _|9 B5 y8 p/ Z標語、海報、公司目標6 W% E+ d# w- D+ G1 l* V公佈欄8 8 m8 O3 G K* / f貨品標示看板0 D3 r9 E9 d9 H燈號看板（狀況標示） l: l/ s% X4 o 4 g1 R2.2建立看板管理制度的五個原則1 c/ u& N# K/ g3 L6 $ Z最高決策者必須全力支持1 v Z! O9 t , r8 W必須搭配相關(guān)管理制度6 N6 R$ & + y2 o8 D7 N作業(yè)標準化是基礎(chǔ)要件( l1 b* g5 B7 K5 O5 |5 S看板使用數(shù)量愈少愈好! H; g5 v i3 l-

6、 + N- v看板要能夠系統(tǒng)化呈現(xiàn)0 l1 E8 D; T; : k& u7 n; & & w7 C(三)顏色管理* o3 v- v, R, d1.目視管理的利器9 m) j+ s6 F, k4 1.1目視管理的意義: o( q: u/ d& P- y看得見的管理才是好管理，目視管理是較佳的管理工具，它能夠輕而易舉呈現(xiàn)下列目的：$ u, W u+ d1 & R標示出管理重點0 m0 K( x. x5 M5 ?6 B( C0 _; q大家都看的見2 V+ v- - U) W# E5 ! D容易辨識好或壞，正?；虿徽? Y& S4 a6 B: L- L! W1 T K提醒與警示異?，F(xiàn)象，防患於未

7、然& 7 g( * 1 y簡單易懂使用方便0 4 9 V% T3 o P& . o( 易於遵守立即改正- B% P0 q- I( y4 U0 x: S較能呈現(xiàn)改善效益- e b9 X) / 4 b1 t; H% t1.2目視管理的表現(xiàn)方式M S, h) 5 A) b形跡& g; C+ U6 |# . c/ J: x* c a8 t g顏色- v5 f3 i+ e: S; n$ 燈號( B3 ?% Z4 ?, ?7 f- O2 y對齊. u! R. E* 5 x) I照片錄影帶% 6 F9 Z3 b6 s O4 O2 e4 t2.顏色管理的應用2 K+ o+ O% f, X; B) ?9 g%

8、y1 ?# 2.1分類法與優(yōu)劣法* E* n# p% N! _4 |; ; l部門 分類法 優(yōu)劣法9 l O/ I2 1 I/ j4 D3 R+ 機械保養(yǎng) 油料、油瓶 進度及延誤狀況0 c7 R: k! o4 M5 Y( h5 o工務(wù)工程 油位標示無區(qū)分 V! ?# 4 C5 s% i. _7 S. I模具治具（客戶、材質(zhì)、部門、庫型）* C/ B) m) j. |% i& r% . 管路、線路 請修及停機標示2 p; U; _( R L! 一般管理 表單（聯(lián)數(shù)、性質(zhì)、特別用途）, ( , f! J+ N制服、卷宗、帽子、肩章、階級、識別證( G& r( C4 d) r( g廠房$ d5 h$

9、 C1 i& w# N F( u# _& j) Q庫存期限、物料來源、材質(zhì)# e% P d# j/ D物管ABC分類+ / G% , Y$ D4 A交通車 整理整頓評價項目、部門/ A! c+ f8 k! p人員訓練3 W O+ , m& Y% q( u財務(wù)分析5 u3 Y* 8 z1 ?安全、意外事故: c |9 Z p+ ( Z1 & x生管 表單分類 進度及延誤狀況! S3 4 A1 K6 & s2 x品管 協(xié)力廠評價9 p0 D) a+ X; ) H: o提案制度評價2 G- d7 v k+ 不良特別高、品管圈評價$ B5 _3 Y* _# c; 業(yè)務(wù) 客戶ABC分類 A9 dS/ l

10、) : XT$ 4 T% D地區(qū)分類 ; T. n 0 0 R! P現(xiàn)場 參觀或搬運路線5 a4 y+ N& c- 6 B9 j nu- L走道工作區(qū)、堆放區(qū)規(guī)則; 5 7 L% ) N4 y p容器、搬運車、產(chǎn)品別、客戶別、不良、待修、報廢） 效率、品質(zhì)、出勤、日常管理要項$ u8 y& V7 L0 A4 |( J+ w整理整頓0 N5 / U) j& K k. Y( L* ! g2 r其他例子 火車分類（看板時刻表、路線圖、火車、車票、服務(wù)人員）/ g) T! * E. Qr儀錶警界區(qū)5 6 w4 j: s. H8 $ v危險標示# 6 R5 h2 R, H0 F* / U( Q, 交通號

11、誌近期我公司要進行看板的計算。我剛剛接觸到一些看板的知識，知道有in process Kanban, Single Card Kanban, Dual Card Kanban, Multipe Card Kanban, Replenishable Kanban, Non Replenishable Kanban等，但對如何選擇看板的種類，如何進行計算還不知道。各位高手，能否提供一些資料或案例。我不想要那種范范的介紹，沒有真正的指導意義。MRP和看板管理的結(jié)合一、看板管理簡介 : , H5 . ! i) ?) f3 K看板就是表示出某工序何時需要何數(shù)量的某種物料的卡片?？窗骞芾砼cMRP的不同之處

12、在于：它只對最后一道工序下達生產(chǎn)指令，而不進行MRP所采用的將主生產(chǎn)計劃按照物料清單分解到各個工序和原材料采購的方法。前道工序的生產(chǎn)和原材料采購工作是根據(jù)后道工序所傳遞的需求指令而進行的，把MRP的“推”變成了“拉”。 1 a f4 V1 Y f, Xt4 G二、MRP與看板管理之間的差異 4 H E1 E4 K& k& L! 0 K% Q1、主生產(chǎn)計劃：采用MRP的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)他們的主生產(chǎn)計劃比手工作業(yè)階段要有效，而且編制和維護的時間大大縮短了。主生產(chǎn)計劃處在企業(yè)的宏觀計劃和微觀計劃之間的過渡階段，是企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的具體體現(xiàn)。MRP系統(tǒng)可以幫助企業(yè)將經(jīng)營規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃分解為具體的主生產(chǎn)計劃，利用

13、MRP提供的模擬功能還可以預計主生產(chǎn)計劃改變的影響。 0 ?: : x. P, U3 ?! D/ 2 |- u看板管理的理論中不涉及如何編制和維護主生產(chǎn)計劃，它是以一個現(xiàn)成的主生產(chǎn)計劃作為開端的。所以采用準時化生產(chǎn)方式的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來制訂主生產(chǎn)計劃。 ) . |6 l4 P2 ) m! U2、物料需求計劃：MRP就是物料需求計劃的英文縮寫，它可以按照主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存數(shù)據(jù)準確的計算出物料需求計劃，并可以根據(jù)實際情況的變化產(chǎn)生修改和反饋信息。部分采用MRP系統(tǒng)管理的企業(yè)經(jīng)過一段時間后會顯著的降低庫存，其主要原因就是有了較準確的物料需求計劃。為了使MRP系統(tǒng)得出的物料需求計劃準確有

14、效，必須確保主生產(chǎn)計劃在物料的采購提前期內(nèi)的穩(wěn)定。 / n K& N/ r5 v, d& _雖然采用看板管理的企業(yè)通常將倉庫外包給供應商管理，但是仍然需要向供應商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來體現(xiàn)。 f* b% m5 _( w; _3、能力需求計劃：MRP系統(tǒng)可以幫助人們把主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換為能力需求計劃，生成負荷報告。然后根據(jù)負荷報告分析結(jié)果和反饋調(diào)整主生產(chǎn)計劃。需要注意的是在反饋調(diào)整的過程中，人工參與是很多的，現(xiàn)在還沒有MRP系統(tǒng)可以自動平衡能力需求中的超負荷或負荷不足情況。

15、( V- H, % E7 Z* |Q* d. 看板管理不參與制訂主生產(chǎn)計劃，自然也就不參與生成能力需求計劃。實現(xiàn)看板管理的企業(yè)通過工序設(shè)計、設(shè)備布置、人員培訓等手段來實現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡化，從而大大減少了生產(chǎn)過程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象。看板管理可以很快地暴露出能力過?；虿蛔愕墓ば蚧蛟O(shè)備，然后通過不斷地改進來消除問題。這種對問題的根源進行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。 & T0 V0 # U/ C! x9 x9 z8 : 4、倉庫管理：使用MRP系統(tǒng)的企業(yè)倉庫管理比手工管理時要好的多，通常體現(xiàn)在兩方面：一是有效地降低了庫存，這是由于有了準確的物料需求計劃；二是提高了庫存數(shù)據(jù)的準確性，使之

16、可以作為財務(wù)記帳的可靠依據(jù)，從而提高了整體工作效率。使用MRP系統(tǒng)后數(shù)據(jù)處理比人工方式更準確、及時，減少了錯誤和延誤。 / i, i- I. i9 0 S1 c文章8 H6 c5 u/ o 5 o( B2 J. B7 _訂貨點法的缺點：倉庫庫存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看板管理后，生產(chǎn)線從倉庫領(lǐng)取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，倉庫訂購的物料數(shù)量也不能超過看板數(shù)量，這樣能部分的解決庫存積壓問題。但是由于采購的提前期不可能與生產(chǎn)線物料的需求間隔同步，又沒有預先按照計劃時區(qū)進行物料需求計算，在生產(chǎn)活動發(fā)生時通過看板傳遞到達倉庫的物料需求能否及時得到滿足就成了一個問題。倉庫如果不預先準備一

17、部分庫存，那么在看板源源不斷地到來時就會發(fā)生缺料。不進行物料需求計算，就不可能準確預計到何時發(fā)生需求，倉庫的物料庫存積壓和短缺問題也就不可能得到完全解決。 % Z, E7 p y; C/ l0 f. b在廣泛采用看板管理方式的汽車制造業(yè)中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應商管理的方法，要求供應商必須能隨時提供所需的物料，在生產(chǎn)線領(lǐng)取物料的同時才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實質(zhì)上是將庫存管理的包袱丟給供應商，由供應商承擔庫存資金占用的風險。這樣做的前提條件是與供應商簽訂長期一攬子訂單，供應商減少了銷售風險和費用，也就愿意承擔庫存積壓的風險了。 2 - x& z0 E . e& A3

18、0 U& w% NG5、生產(chǎn)線在制品管理：使用MRP系統(tǒng)的企業(yè)在制品管理一直是一個難點，一般來說在制品數(shù)量難以控制，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實際情況也很難保持一致。造成這一現(xiàn)象的間接原因是因為MRP 系統(tǒng)是一個“推”式生產(chǎn)管理系統(tǒng)，前道工序的生產(chǎn)是按照系統(tǒng)計算出的后道工序需求來確定的，而不是由實際生產(chǎn)過程中后道工序的需求來確定的，所以必然會出現(xiàn)生產(chǎn)線在制品管理的困難。直接原因是因為生產(chǎn)中各工序之間不合拍。 O: $ P) ?- l/ I U實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，關(guān)鍵在于確定一個合理有效的看板數(shù)量。 0 6 P( & C6、技術(shù)支撐：因為MRP 系統(tǒng)在企業(yè)的計劃層次運行，

19、它是基于現(xiàn)有的生產(chǎn)情況的，所以對企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)改進不提出新的要求。設(shè)備工藝落后的企業(yè)依舊可以通過MRP 系統(tǒng)提高整體管理水平，獲得效益。 9 ?* % w h* a有些企業(yè)忽略了看板管理的技術(shù)支撐體系，從而導致了實踐中的失敗。根據(jù)日本豐田汽車公司的經(jīng)驗，單純地采用看板管理不可能全面實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化，應該首先從生產(chǎn)過程的合理化入手，不斷改進作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術(shù)支撐體系是實現(xiàn)看板管理的關(guān)鍵所在。 9 L* ?$ r# X x- A7、人員素質(zhì)要求：MRP 系統(tǒng)要求準確、及時地進行數(shù)據(jù)處理，人員需要經(jīng)過培訓使用計算機系統(tǒng)來取代手工作業(yè)。

20、6 S6 L7 ! |0 |) Y! , p實施看板管理的企業(yè)不僅僅要求員工能在正常情況下進行標準化作業(yè)，還要求員工能盡快解決生產(chǎn)過程中的各種突發(fā)問題，保障生產(chǎn)流程的順暢。總體而言，看板管理對人員素質(zhì)要求高于MRP 。 3 T( . 2 H& S H4 h8、適用行業(yè)：MRP 系統(tǒng)適用于制造業(yè)的離散式和流程式兩種生產(chǎn)模式，基本上各類企業(yè)都能使用MRP 系統(tǒng)管理生產(chǎn)、采購、倉庫、計劃和財務(wù)。準時化生產(chǎn)方式的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產(chǎn)品的企業(yè)才使用。典型行業(yè)是汽車制造業(yè)。但是準時化生產(chǎn)方式中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)計劃、設(shè)備快速調(diào)整、全員參與改善活

21、動等等，對于所有企業(yè)都是有借鑒意義的。 8 M$ M% p! zM. C- V2 L: n附MRP與看板管理對比表： . y1 S: Z* C. ( n# _; u+ F6 v MRP 看板管理* a7 Q, m/ m+ K: F, N, V4 m! a* g主生產(chǎn)計劃 系統(tǒng)提供 依靠現(xiàn)成計劃* ?9 m+ % % S5 a4 I1 I物料需求計劃 系統(tǒng)提供 不需要 R( c+ e$ d+ q7 x能力需求計劃 系統(tǒng)提供 不需要2 I3 M& : p$ t% 3 |% Z# 倉庫管理 好 通常外包給供應商6 t8 f8 y$ d4 k在制品管理 差 好 ! Q5 q K0 & D, F2 _1

22、 ?) H8 ZH1 B2 U章* IR: f G: g( $ D, 技術(shù)支撐 無特別要求 需要完善的技術(shù)支撐3 r! Y, A# 0 M* i b U人員素質(zhì)要求 普通 高: P& o9 t% i/ U6 K8 S; U& N/ G實施難度 較看板管理容易 難& K1 U- O. C. S w適用行業(yè) 范圍廣 范圍窄 4 E/ u- W M w% S s! n( h$ N& s! D; g0 O三、MRP與看板管理的結(jié)合 7 G4 G( ?* u, L7 jMRP 和看板管理各有所長，又各有所短。過去企業(yè)只能在兩者之中選擇一種作為企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，不可避免地會遇到各自的缺陷。由此可以相到：

23、是否有途徑將二者結(jié)合起來，充分發(fā)揮各自的長處，避免各自的短處，以下介紹一種結(jié)合MRP和看板管理的模式：MRP制訂維護主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，生產(chǎn)過程采用看板管理。 & Q6 9 K5 V+ q) 1 6 H* 1、MRP 系統(tǒng)制訂維護主生產(chǎn)計劃 * _/ K7 ?! q$ |$ 當前的市場環(huán)境下，企業(yè)面對不同客戶的眾多需求和自身的經(jīng)營規(guī)劃，需要一個能迅速制訂、適應各方面要求、真正可行的主生產(chǎn)計劃。僅僅依靠手工作業(yè)的方式進行是很難達到要求的，因此企業(yè)需要借助計算機系統(tǒng)來幫助制訂主生產(chǎn)計劃。現(xiàn)階段能夠做到這一點的只有MRP 系統(tǒng)。 ( u* l1 o8 E6 y9 d( 5 I E; m2、MR

24、P 系統(tǒng)計算物料需求計劃 8 Q% n6 o0 U; _% y8 j# W傳統(tǒng)的MRP 系統(tǒng)根據(jù)主生產(chǎn)計劃計算得出的物料需求計劃不僅僅包括原材料的需求，還包括半成品的需求。但是我們知道MRP 系統(tǒng)計算出的半成品需求與生產(chǎn)現(xiàn)場的實際情況并不一定一致，這是造成在制品管理困難的重要原因。所以需要使MRP 不進行半成品需求的計算，直接將成品的主生產(chǎn)計劃分解為原材料的采購需求。 7 1 b Y5 R/ I: r5 : t為了做到不進行半成品需求計算，需要在物料清單中引入虛項的概念。虛項是用來標識通常不入庫或一組不可能裝配在一起的零件。MRP 系統(tǒng)不會對虛項進行需求計算，而是直接對組成虛項的原材料進行需求

25、計算。作為虛項的半成品的生產(chǎn)需求將由看板來決定。 $ q5 K! e7 ; + ?2 E: x7 JE4 y3 eMRP 系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)成品的主生產(chǎn)計劃，按照物料清單進行需求分解，計算出原材料在不同計劃時區(qū)內(nèi)的毛需求，然后再根據(jù)現(xiàn)有庫存和訂單情況確定最終的凈需求，即原材料采購計劃。即使MRP 系統(tǒng)產(chǎn)生的原材料凈需求與實際生產(chǎn)過程的看板需求數(shù)量有差異，差異也不會很大，一般不可能出現(xiàn)缺料或積壓的情況。這說明了MRP 系統(tǒng)制訂的原材料需求計劃是反映了物料的實際需求情況的。如果單純使用看板管理來確定原材料需求，那么只有在主生產(chǎn)計劃開始實行時而不是制訂時才知道原材料的需求信息。在我國目前的市場條件和交通條件

26、下，是很難作出及時的反應的。 7 . + a5 A2 6 3、生產(chǎn)現(xiàn)場采用看板管理 2 q& t r+ k) N1 k+ V1 |0 s0 # + Y生產(chǎn)現(xiàn)場的各工序生產(chǎn)活動的節(jié)拍是否合拍是生產(chǎn)控制的關(guān)鍵。如果采用MRP 系統(tǒng)來管理，就會出現(xiàn)由MRP 系統(tǒng)對各工序分別下達生產(chǎn)指令，各工序按照其指令各自開工生產(chǎn)。前道工序按照系統(tǒng)計算出的后道工序的需求進行生產(chǎn)活動，不一定與后道工序的實際需求相吻合。這是因為，MRP 的計劃時區(qū)通常是以周或天為單位的，而實際上許多企業(yè)尤其是流水線生產(chǎn)方式的企業(yè)，各工序的加工時間是以分鐘甚至秒作單位。系統(tǒng)的時間單位與實際的不一致，就容易造成系統(tǒng)的需求與實際需求之間的時

27、間差，從而容易造成生產(chǎn)現(xiàn)場的在制品積壓和生產(chǎn)活動的混亂。采用看板管理就可以避免這種情況的發(fā)生?？窗逶谏a(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等相關(guān)信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體結(jié)合為一個有機的整體?？窗骞芾戆ㄇ昂蟮焦ば虻男畔⒔涣鳎瑐鬟f的過程，是雙向的。這是同目視管理的不同，請指正。后工序從前工序只領(lǐng)取被摘下看板的數(shù)量；前工序按照被摘下看板的順序，只生產(chǎn)被摘下看板的那一部分部件；不合格品不能轉(zhuǎn)到后工序；沒有看板的時候，不生產(chǎn)、不搬運；看板一定要附在零部件上；看板上填寫的數(shù)量應和實物的數(shù)量一致。這是看板的運行規(guī)則。你看看是不是雙向的溝通與交流。) P$

28、 Z / w& m s9 Y3 x7 m作Kaizan時要盡量使過程流動，不能流動時才在工序間設(shè)看板?？窗迨窃缴僭胶茫驗榭窗宕嬖?，WIP必然存在。. y, ( b8 ?, e9 |, c在日本看板本意是在冬天的日本小酒館里，你同藝妓在喝酒，因為天冷，就需要熱一下。女服務(wù)員在旁邊看著，等你同藝妓一壺酒喝完之后，遞上一壺新酒。遞早了，酒冷了，你會罵服務(wù)員。遞晚了，你和藝妓興致正濃，就會掃興。哈哈！你要不去我就去了?？窗骞芾砉芾砜窗迨前l(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一 管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于

29、管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。目視管理目視管理實施得如何，很大程度上反映了一個企業(yè)的現(xiàn)場管理水平。無論是在現(xiàn)場，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在領(lǐng)會其要點及水準的基礎(chǔ)上，大量使用目視管理將會給企業(yè)內(nèi)部管理帶來巨大的好處。 1、 目視管理就是通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法。 2、 目視管理三要點： 無論是誰都能判

30、明是好是壞（異常） 能迅速判斷，精度高 判斷結(jié)果不會因人而異這里的看板專指一種精益生產(chǎn)模式，如豐田的JIT，我剛開始也以為看板嗎，既然是看，肯定屬于目視管理嗎！但事實不是這樣，有些時候這種誤會來自于中英文翻譯。0 xf9 w6 t0 C 9 & U就好像ISO中提到的“不合格“和“缺陷“3 m8 d9 i, B! - O. Z4 F& N6 m$ f在中國人理解好多事情都可以說是有缺陷（歐陽MM還為此搞過帖子爭論），但是ISO中的“缺陷“可不得了，那是嚴重的不得了的問題才叫“缺陷，甚至要訴諸法律的程度。其實如果當時把“缺陷“翻譯成一個更恐怖的詞，我們就不會誤會啦！% h, h6 i$ M% e

31、8 B/ D3 6 L這里要是把看板翻譯成別的詞大家也就不會和目視管理相誤會啦！& l- 8 , O! D（本人英語水平很一般，不知道換個啥詞好）目視管理是一種管理思想，其宗旨是將那些隱性的管理方法視覺化、公開化，使更多的人了解、關(guān)注、落實這些視覺化的管理方法，從而達到完善、提升現(xiàn)有管理水平的目的。3 Q0 R, N3 Q* w4 D$ o; K; G1 看板管理雖然是精益生產(chǎn)管理模式的一個亮點為大家所傳頌，而且在精益生產(chǎn)管理過程中起到了舉足輕重的作用，但是看板管理仍然只是一種管理的具體方法，管理者通過看板來體現(xiàn)自己的管理思想，并要求下級按照看板要求工作。6 A b, k5 m) e9 O c

32、+ F精益生產(chǎn)中使用看板管理，我覺得是目視管理思想的一種具體體現(xiàn)！. R! _+ 2 M$ H2 k) w U% . P7 j# z1 Z; t6 u. W% z7 3 z以上只是我的個人想法，不足之處，請指教。目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達到提高勞動生產(chǎn)率目的的一種管理手法，也是一種利用人的視覺進行“一目了然”管理的科學方法。它的作用是：、迅速快捷地傳遞信息；、形象直觀地將潛在問題和浪費顯現(xiàn)出來；、客觀、公正、透明化，有利于統(tǒng)一認識，提高士氣，上下一心地去完成工作；、促進企業(yè)文化的形成和建設(shè)。& x6 Z: u) # I* B( v3 J* C F看

33、板是將期望管理的項目（信息）通過各種管理板揭示出來，使管理狀況眾人皆知。也有稱之為“管理板”或“目視板”；它的作用是：、傳遞情報，統(tǒng)一認識；、幫助管理，防微杜漸；、績效考核更公正、公開、透明化，促進公平競爭；、加強客戶印象，提升企業(yè)形象。它有“三定原則”： 、定位：放置場所明確；、定物：種類名稱明確；、定量：數(shù)量多少明確。$ q) L$ a. t9 M+ b/ , u _他們都是5S管理中的推行手法。精益生產(chǎn)中看板管理的技術(shù)與分析3 T$ e: $ |* B2 d# T* _2003-1-23CAD世界7 B0 $ d9 Q7 G8 M2 Q. $ w7 u j, P8 hW! i N5 C!

34、 Q6 $ P J精益生產(chǎn)是當今世界先進的管理方法。它起源于日本的豐田公司，因此也稱精益生產(chǎn)方式為豐田生產(chǎn)方式。豐田公司的巨大成功，使得精益生產(chǎn)方式在全球范圍內(nèi)推廣開來。準時生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的三大理論支柱之一，而要實現(xiàn)準時生產(chǎn)，需要一個與之配套的信息手段，這就是我們通常所說的看板管理。 一、看板管理的定義及看板種類 1定義 看板管理是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必須的產(chǎn)品，在必須的時候，僅按必須的數(shù)量制造出來的一個信息系統(tǒng)。這一管理方式，以“準時生產(chǎn)”而聞名。在日本豐田公司，看板管理被看作是整個豐田生產(chǎn)方式中的一個子系統(tǒng)。 2看板種類 看板是實現(xiàn)準時生產(chǎn)的工具，具體地說，通常是一張裝入長方形塑料袋

35、里的卡片?？窗逡话惴謨深悂硎褂?，也就是“領(lǐng)取看板”和“生產(chǎn)指示看板”。領(lǐng)取看板記載著后工序應該從前工序領(lǐng)取的產(chǎn)品種類和數(shù)量，而生產(chǎn)指示看板指示前工序必須生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和數(shù)量。 以兩個簡單的例子來說明。圖1的領(lǐng)取看板，指示后工序到前工序領(lǐng)取傳動齒輪。具體來說，它表示制造這種零件的前工序是鍛造，指示后工序的搬運工到鍛造部門一個叫B2的地方，存放場架號是10處領(lǐng)取傳動齒輪；后工序是機械加工工序；每個零件箱中裝有20個零件，零件箱的型號是B型。圖2的生產(chǎn)指示看板，指示機械加工工序SB6必須生產(chǎn)SX50BC型轎車用的曲軸；生產(chǎn)的曲軸放在零部件存放場的20處；該曲軸的產(chǎn)品編號是2000S02。 圖1 領(lǐng)取

36、看板 圖2 生產(chǎn)指示看板 二、 看板管理實施的8個步驟 一般來說，看板管理實施起來，需要經(jīng)過以下8個步驟，通過這些步驟，使產(chǎn)品在一個流的生產(chǎn)線上由原材料直到加工成成品。圖3表示了看板管理中領(lǐng)取看板和生產(chǎn)指示看板的使用方法?？窗逡院蠊ば驗槠瘘c，按照下面各個步驟使用。 （1）后工序的搬運工把所必須的數(shù)量的領(lǐng)取看板和空托盤裝到叉車或臺車上，走向前工序的零部件存放場。這時，領(lǐng)取看板必須是在領(lǐng)取看板箱中積存到事先規(guī)定好的一定枚數(shù)的時候，或者規(guī)定好時間定期去領(lǐng)取。 （2）如果后工序的搬運工在存放場A領(lǐng)取零部件的話，就取下附在托盤內(nèi)零部件上的生產(chǎn)指示看板（每副托盤里都附有一枚看板）,并將這些看板放入看板接收

37、箱。搬運工還要把空托盤放到前工序的人指定的場所。 （3）搬運工在取下每一枚生產(chǎn)指示看板時，同時都換一枚領(lǐng)取看板附上。這樣，在交換兩種看板的時候，要注意仔細核對領(lǐng)取看板和同物品的生產(chǎn)指示看板是否相符。 圖3 使用兩種看板的各個階段 （4）在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領(lǐng)取看板放入領(lǐng)取看板箱。 （5）在前工序，生產(chǎn)了一定時間或者一定數(shù)量的零部件時，必須將生產(chǎn)指示看板從接收箱中收集起來，按照在存放場A摘下的順序，放入生產(chǎn)指示看板箱。 （6）按放入該看板箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件。 （7）在進行加工時，這些零部件和它的看板作為一對東西轉(zhuǎn)移。 （8）在這個工序零部件加工完成之后，將這些零部件和生產(chǎn)

38、指示看板一起放到存放場，以便后工序的搬運工隨時領(lǐng)取。 這樣的兩種看板的連鎖運作，必須不間斷地存在于各種各樣的前工序中。結(jié)果，各工序在必須的時候，僅按必須的數(shù)量領(lǐng)取必須的物品，全部工序自然就實現(xiàn)了準時生產(chǎn)。這樣的看板連鎖運作，在實現(xiàn)各工序在循環(huán)時間內(nèi)生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品的生產(chǎn)線同步化上發(fā)揮作用。 三、對看板管理的分析 看板管理是通過后工序從前工序領(lǐng)取零部件的“拉動方式”而聞名的方式。因為只通過看板向最終裝配線正確地通知所需的零部件的領(lǐng)取時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配產(chǎn)品所必須的零部件，在必須的時候，領(lǐng)取所必須的數(shù)量。此后，前工序開始生產(chǎn)被后工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個零部件制造

39、工序以從它的前工序領(lǐng)取所必須的零件或材料，按順序向前依次運行。因此，在某個月份中，就沒有必要同時向所有的工序下達生產(chǎn)計劃了。在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，如果有必要變更生產(chǎn)計劃的話，只將變更傳達到最終裝配線就可以了。 而在通常的生產(chǎn)管理方式之下，為了生產(chǎn)一個產(chǎn)品，必須向所有工序提出各種各樣的生產(chǎn)計劃來滿足。也就是，不僅向最終裝配線提供計劃，對零部件制造工序也提供同樣的計劃。這種利用前工序向后工序供應零部件的方法，就是“押入方式”，這種方式迅速應對因需求變化而引起的形勢變化是很困難的。結(jié)果，為了應對需求的變化，只有準備足夠的庫存，從而造成大量人力和空間的浪費。 看板管理的優(yōu)點很多，但必須遵循一定的規(guī)則，否

40、則還不如通常的管理。筆者在這里著重對照前面的步驟，分析一下必須遵守的幾點規(guī)則。 （1）后工序必須在必須的時候，只按所必須的數(shù)量從前工序領(lǐng)取必須的物品；前工序僅按被領(lǐng)走的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領(lǐng)取的物品。 因為前工序是根據(jù)后工序的看板指示數(shù)量來進行生產(chǎn)的，所以后工序必須按提供的數(shù)量來領(lǐng)取。嚴格遵守這個規(guī)則，所有的生產(chǎn)工序之間就保持了同步生產(chǎn)，如果某個工序出現(xiàn)了問題，雖然所有的工序都有可能停車，但是至少保持了各工序之間的平衡。 這種后工序向前工序要零件的“拉動”方式，其特點是生產(chǎn)計劃只下達到裝配線上，然后依工序?qū)訉酉蚯巴七M，這對于想引進看板方式的我國是一個嚴峻的考驗。為了實行這個規(guī)則，工廠的最高經(jīng)營者必

41、須讓全體員工服從，還必須作出將迄今為止的生產(chǎn)、搬運、交貨的流向完全逆轉(zhuǎn)過來的重大決策。如果不是工廠的最高經(jīng)營者，而是生產(chǎn)部長，即使想往工廠引進看板方式，因為職位太低，這一規(guī)則也難以實施。 （2）不合格品絕對不能送到后工序。如果在后工序發(fā)現(xiàn)不合格品的話，因為后工序一點庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。這樣，后工序生產(chǎn)線停止，整個生產(chǎn)線也隨之停下來，出現(xiàn)故障的地方，人人都能一眼看出，從而無法隱瞞。這里所說的不合格品，除了質(zhì)量不合格外，還包括不良作業(yè)，即沒有完全標準化，在手工作業(yè)、作業(yè)順序、作業(yè)時間上還殘留著無效作業(yè)的成分。這種無效作業(yè)容易引發(fā)不合格品的產(chǎn)生，所以，必

42、須徹底消除這些不良作業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)品的順暢流轉(zhuǎn)。在日本豐田公司，普通工序間是沒有檢驗員的，就是這個道理。但這并不是說所有作業(yè)人員都不會生產(chǎn)出不合格品來。實際上，一旦生產(chǎn)出不合格品來，由于員工的素質(zhì)高，都想方設(shè)法加以彌補，不讓其往下流轉(zhuǎn)。另一方面，對于解決不了的問題，可以尋求團隊協(xié)作解決，這被認為是精益生產(chǎn)特有的現(xiàn)象。 （3）看板必須適應小幅度的需求變化。在一般的企業(yè)里，沒有順利處理突然而且不可預測的需求變化的手段。普通的管理方式是由中心部門制定生產(chǎn)計劃，并將計劃同時通知各個生產(chǎn)工序，因而，應對突然的需求變化修改生產(chǎn)計劃，到將計劃再通知到各工序，需要710天的時間。在“押入方式”下，各種工序有時面臨

43、著突然而且急劇的生產(chǎn)需求量變化的難題，生產(chǎn)失去均衡生產(chǎn)。 在看板管理方式下，面對市場需求的變化，管理人員不把每個月的詳細生產(chǎn)計劃同時下達到各個工序，只有最終裝配線接收當天的產(chǎn)品投入順序計劃表。管理人員根據(jù)市場需求的變化，在最終裝配線上通過看板進行微調(diào)。舉個簡單的例子，在事前制定的1月份的生產(chǎn)計劃中，每天必須生產(chǎn)100個單位的產(chǎn)品，但是到了1月10日，就判斷出了2月份必須每天生產(chǎn)120個單位的產(chǎn)品。這種情況下，從1月11日開始就每天生產(chǎn)105個或107個單位的產(chǎn)品，以應對事態(tài)的變化。對于作業(yè)人員來說，因為有足夠的時間應對產(chǎn)品數(shù)量的變化，不易出現(xiàn)不適應現(xiàn)象。而對于整個生產(chǎn)線來說，容易實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。

44、如果市場需求變化的幅度在10左右的話，可以保持現(xiàn)有的生產(chǎn)線步調(diào)而無需重新調(diào)整。 四、結(jié)束語 精益生產(chǎn)是21世紀企業(yè)發(fā)展的方向，而看板技術(shù)是精益生產(chǎn)能否順利實施的重要因素?？窗骞芾砥鹪从谌毡镜呢S田公司，起源于一個汽車制造企業(yè)，它有自己的一套完整的理念和規(guī)則，本文分析的只是看板管理的某幾個方面。我國的企業(yè)在精益生產(chǎn)方面才剛剛起步，借鑒這種看板技術(shù)的時候，必須從軟硬件兩方面全盤考慮，改革現(xiàn)有的企業(yè)管理模式，實施起來才能體現(xiàn)出其巨大的優(yōu)越性看板的種類：$ H3 q; 8 v! 7 i1 Bin System 單箱流系統(tǒng)7 C0 2 # Z+ t o+ & t+ y1 j; c7 C; B2 Bin System 雙箱流系統(tǒng)l) K# M- m9 + N# JMulti Bin System 多箱流系統(tǒng)0 i# Q( v+ g: 4