薪酬激勵(lì)某公司超經(jīng)典的方案

1、薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)Compensation Design 如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ?How to link business strategy with HR strategy together ? 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略目標(biāo) 人/財(cái)/物 崗位設(shè)置；A市人才 供求狀況；薪酬水平 長(zhǎng)期目標(biāo) 短期目標(biāo) 商業(yè)活動(dòng)(1) 開(kāi)拓X產(chǎn)品 在A城市的 市場(chǎng) 資源 十年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的 三甲 五年內(nèi)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率15%

2、三年內(nèi)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)一倍 本年度產(chǎn)品X在市場(chǎng)上的份額增長(zhǎng)兩倍 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu) 工作分析工作分析 薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì) 人力資源開(kāi)發(fā)人力資源開(kāi)發(fā) 培訓(xùn)體系 職業(yè)生涯規(guī)劃 業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理 人人 力力 資資 源源 管管 理理 核核 心心 人力資源框架人力資源框架 吸引吸引 Attract 保留保留 Retain 激勵(lì)激勵(lì) Motivate 加入加入 To join 工作工作 To work 改善企業(yè)績(jī)效改善企業(yè)績(jī)效 To improve organization performance 商業(yè)目標(biāo) Business Objectives 完完 成成 商商 業(yè)業(yè) 活活

3、動(dòng)動(dòng) 報(bào)酬報(bào)酬 經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的 直接的 基本 工資 業(yè)績(jī) 獎(jiǎng)金 股權(quán) 紅利 各種 津貼 間接的 保險(xiǎn) 福利 補(bǔ)助 優(yōu)惠 工作 有趣的工作 挑戰(zhàn)性 責(zé)任感 褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì) 成就感 發(fā)展的機(jī)會(huì) 工作環(huán)境 合理的政策 稱(chēng)職的管理 意 氣 相 投 的 同 事 恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志 舒 適 的 工 作 條 件 彈 性 時(shí) 間 工 作 制 縮 減 的 周 工 作 時(shí) 數(shù) 共擔(dān)工作 自 助 食 堂 式 報(bào) 酬 便利的通訊 報(bào)酬體系報(bào)酬體系 1. 對(duì)內(nèi)公平性 2. 對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性 3. 企業(yè)支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法規(guī) 6. 便于員工理解 $ 對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性 External Competiti

4、ve 企業(yè)支付能力企業(yè)支付能力 Affordable 競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)爭(zhēng) 對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性 External Competitive 對(duì)內(nèi)公平性對(duì)內(nèi)公平性 Internal Equity 薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付 崗位分析：崗位描述崗位分析：崗位描述 崗位價(jià)值：崗位評(píng)估崗位價(jià)值：崗位評(píng)估 工資幅度工資幅度 職級(jí)劃分職級(jí)劃分 薪酬薪酬 支付支付 體系體系 薪酬哲學(xué)薪酬哲學(xué) 四個(gè)基本問(wèn)題：四個(gè)基本問(wèn)題：Why, What, How, Who Why:為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？為什么我們需

5、要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？ What:我們支付什么？付酬的因素是什么？我們支付什么？付酬的因素是什么？ How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞?Who:哪些人適合該薪酬計(jì)劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？哪些人適合該薪酬計(jì)劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)） Why:為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？ Attract吸引吸引: Motivate激勵(lì)：激勵(lì)： Retain保留：保留： Align一致：一致： Recognize承認(rèn)：承認(rèn)： Provide Security提供保障：提

6、供保障： 薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)） What:我們支付什么？付酬的因素是什么？我們支付什么？付酬的因素是什么？ Organizational Objectives 組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)） Departmental/Team Objective部門(mén)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo) Personal Objective個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo) Role Requirements職位要求職位要求（職位所要求的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等）（職位所要求的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等） Personal Development個(gè)人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）個(gè)人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展） How:我們?nèi)绾沃Ц?/p>

7、？用什么樣的支付方式我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方?薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)） Direct Compensation直接薪酬直接薪酬: 1、固定薪酬：、固定薪酬：基本工資基本工資+（津貼）（津貼） 2、變動(dòng)薪酬：、變動(dòng)薪酬： 短期激勵(lì)或獎(jiǎng)金（與業(yè)績(jī)相聯(lián)系）短期激勵(lì)或獎(jiǎng)金（與業(yè)績(jī)相聯(lián)系） 長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)(略）略） Indirect Compensation間接薪酬間接薪酬： 1、福利：、福利： 2、Perquisites零時(shí)津貼（俱樂(lè)部資格、車(chē)補(bǔ)、個(gè)人財(cái)務(wù)計(jì)劃、特零時(shí)津貼（俱樂(lè)部資格、車(chē)補(bǔ)、個(gè)人財(cái)務(wù)計(jì)劃、特 別津貼）別津貼） Other Compensation其他方面薪酬：其他方面

8、薪酬： 延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計(jì)的薪酬支付計(jì)劃）延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計(jì)的薪酬支付計(jì)劃） 關(guān)于付薪理念的討論關(guān)于付薪理念的討論 3P工資工資 Pay for. Pay for. Pay for. 3P工資之一工資之一 Pay for 為為 ？ 付薪付薪 招聘招聘 新設(shè)職位設(shè)置崗位的必新設(shè)職位設(shè)置崗位的必 要性，人員編制的依據(jù)，與外部競(jìng)要性，人員編制的依據(jù)，與外部競(jìng) 爭(zhēng)者比較的基礎(chǔ)爭(zhēng)者比較的基礎(chǔ) benchmark，確確 定機(jī)構(gòu)需要的技能、知識(shí)定機(jī)構(gòu)需要的技能、知識(shí) 業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理 目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ)目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ) 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù) 組織發(fā)展組織發(fā)展

9、OD 調(diào)整組織調(diào)整組織 架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強(qiáng)組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強(qiáng)組織 變化。變化。 確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致 設(shè)備、技能需求設(shè)備、技能需求 上下間督導(dǎo)權(quán)限上下間督導(dǎo)權(quán)限 人際關(guān)系人際關(guān)系 職位評(píng)估及級(jí)別職位評(píng)估及級(jí)別 認(rèn)識(shí)各崗位的價(jià)值對(duì)比認(rèn)識(shí)各崗位的價(jià)值對(duì)比 職 位 說(shuō) 明 書(shū) 上級(jí)簽字 ： 任職者簽字 ： 日 期 ： 日 期 ： 文件編號(hào) ： 職位名稱(chēng) : 任職者姓名： 部門(mén)名稱(chēng) ： 匯報(bào)上級(jí) : w 對(duì)職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說(shuō)明 w 明確職位的職責(zé) w 明確工作權(quán)限和責(zé)任大小 w 明確對(duì)任職者的要求 w 任職者與上級(jí)的溝通和承諾過(guò)程 職位說(shuō)明書(shū)是： n組織機(jī)構(gòu)

10、圖 表明當(dāng)前工作、職位、部門(mén)與組織中的其他工作、職位、部門(mén)是 什么關(guān)系，在整個(gè)組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一 職位的名稱(chēng)，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明誰(shuí)應(yīng)當(dāng)向誰(shuí)匯報(bào)， 以及職位承擔(dān)者將同誰(shuí)進(jìn)行溝通與交流 n工作流程圖 n部門(mén)職責(zé)、相關(guān)職位的工作分工 n讓被描述職位的任職人填寫(xiě)問(wèn)卷表 n可能的情況下，與任職人進(jìn)行面談溝通 重點(diǎn)需要收集的資料重點(diǎn)需要收集的資料 職責(zé)范圍描述的原則職責(zé)范圍描述的原則/ /方法方法 職位工資職位工資- -崗位職級(jí)劃分崗位職級(jí)劃分- -職位評(píng)估職位評(píng)估 按承擔(dān)按承擔(dān)“職位價(jià)值職位價(jià)值”的大小確定工資額的大小確定工資額 必須弄清必須弄清“職位價(jià)值職位價(jià)值” 按科

11、學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)價(jià)按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)價(jià) 主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比較法因素比較法”與與“點(diǎn)值評(píng)估法點(diǎn)值評(píng)估法 ”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位 價(jià)值的大小價(jià)值的大小 職位價(jià)值職位價(jià)值人的價(jià)值人的價(jià)值 職位價(jià)值職位價(jià)值實(shí)際貢獻(xiàn)實(shí)際貢獻(xiàn) L L-1 L-2L-2 L-3L-3 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 職位評(píng)估的應(yīng)

12、用（一）職位評(píng)估的應(yīng)用（一） 評(píng)估前的職級(jí)結(jié)構(gòu)評(píng)估前的職級(jí)結(jié)構(gòu)評(píng)估后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu)評(píng)估后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu) 宏觀了解職位的相互關(guān)系宏觀了解職位的相互關(guān)系 職位評(píng)估的應(yīng)用（一）職位評(píng)估的應(yīng)用（一） 宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)） 9 銷(xiāo)售代表 8 行政代表 人事代表 會(huì)計(jì) 商務(wù)代表 7 銷(xiāo)售助理 級(jí)別級(jí)別 行政部行政部 人力資源部人力資源部 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 銷(xiāo)售部銷(xiāo)售部 商務(wù)部商務(wù)部 培訓(xùn)部培訓(xùn)部 15 14 市場(chǎng)總監(jiān) 13 人力資源部 經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)部經(jīng)理 12 商務(wù)部經(jīng)理 11 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓(xùn)部經(jīng)理 10 高級(jí)人事代表 高級(jí)會(huì)計(jì) 高級(jí)銷(xiāo)售 代

13、表 職位評(píng)估的應(yīng)用（二）職位評(píng)估的應(yīng)用（二） 0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù) 職位評(píng)估的應(yīng)用（三）職位評(píng)估的應(yīng)用（三） 員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫(kù)員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫(kù) V IV III II I 290 220 170 130 100 公司等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)工資 承認(rèn) 挑戰(zhàn) 風(fēng)險(xiǎn) 烏托邦 提升的進(jìn)度依照公司等級(jí)而定 標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級(jí)變化而變化 提升是由技能決定，而非僅由績(jī)效而定提升是由技能決定，而非僅由績(jī)效而定 職位評(píng)估的方法職位評(píng)估的方法 排序法排序法 因素比較法因素比較法 分類(lèi)法分類(lèi)法

14、 點(diǎn)值評(píng)估法點(diǎn)值評(píng)估法 多元回歸法多元回歸法 級(jí)別級(jí)別最低值最低值中位值中位值最高值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位標(biāo)準(zhǔn)職位 14$200,000$250,000$300,000總裁總裁 13$160,000$200,000$240,000 12$128,000$160,000$192,000副總裁副總裁 11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān) 10$88,000$110,000$132,000市場(chǎng)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān) 9$78,400$98,000$117,600首席顧問(wèn)首席顧問(wèn) 8$68,800$86,000$103,200財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理 7$60,800$76,000$91,200

15、高級(jí)顧問(wèn)高級(jí)顧問(wèn) 6$52,800$66,000$79,200顧問(wèn)顧問(wèn) 5$46,400$58,000$69,600招聘專(zhuān)員招聘專(zhuān)員 4$40,000$50,000$60,000市場(chǎng)專(zhuān)員市場(chǎng)專(zhuān)員 3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員網(wǎng)絡(luò)管理員 2$28,000$35,000$42,000會(huì)計(jì)會(huì)計(jì) 1$22,400$28,000$33,600前臺(tái)前臺(tái) 排序法舉例排序法舉例 標(biāo)桿職位 標(biāo)桿職位 標(biāo)桿職位 排序法排序法 企業(yè)組織中普遍地存在著價(jià)值排序企業(yè)組織中普遍地存在著價(jià)值排序 有限且抽象的孤立因素，無(wú)法幫助我們直接對(duì)各職位的價(jià)值進(jìn)有限且抽象的孤立因素，無(wú)法幫助我們直接對(duì)各職位的

16、價(jià)值進(jìn) 行排序行排序 根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo)，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過(guò)程，確定根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo)，依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過(guò)程，確定 各職位的價(jià)值排序各職位的價(jià)值排序 把職位等級(jí)系列，當(dāng)作工資等級(jí)系列的基礎(chǔ)，這是實(shí)踐中行之把職位等級(jí)系列，當(dāng)作工資等級(jí)系列的基礎(chǔ)，這是實(shí)踐中行之 有效的做法有效的做法 因素比較法舉例因素比較法舉例 點(diǎn)值評(píng)估法點(diǎn)值評(píng)估法- 評(píng)估系統(tǒng)因素確定評(píng)估系統(tǒng)因素確定 知知 識(shí)識(shí) 職職 責(zé)責(zé) 技技 能能 教育背景教育背景 經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn) 資格資格/ /證書(shū)要求證書(shū)要求 專(zhuān)業(yè)知識(shí)專(zhuān)業(yè)知識(shí) 電腦電腦/ /軟件應(yīng)用知識(shí)軟件應(yīng)用知識(shí) 溝通能力溝通能力 培訓(xùn)培訓(xùn) 計(jì)劃能力計(jì)劃能力 解決問(wèn)題能力解

17、決問(wèn)題能力 決策能力決策能力 下屬人數(shù)與類(lèi)型下屬人數(shù)與類(lèi)型 工作跨度工作跨度 點(diǎn)值評(píng)估法職位評(píng)估練習(xí)點(diǎn)值評(píng)估法職位評(píng)估練習(xí) 成立評(píng)估委員會(huì)成立評(píng)估委員會(huì) 固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問(wèn)固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問(wèn) 非固定成員：業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人非固定成員：業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人 職位評(píng)估由上至下職位評(píng)估由上至下 評(píng)估是對(duì)職位而不是個(gè)人評(píng)估是對(duì)職位而不是個(gè)人 任職者本人不可評(píng)估自己職位任職者本人不可評(píng)估自己職位 靜態(tài)評(píng)估，不參雜人為因素靜態(tài)評(píng)估，不參雜人為因素 客觀、公正、不持偏見(jiàn)客觀、公正、不持偏見(jiàn) 掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜

18、程度等） 職位評(píng)估的建議職位評(píng)估的建議 確定職級(jí)薪酬水平確定職級(jí)薪酬水平- -薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 Salary SurveySalary Survey 薪酬調(diào)查的一般步驟：薪酬調(diào)查的一般步驟： 1.選擇有代表性的職位選擇有代表性的職位 2.設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷 3.選擇有代表性的樣本企業(yè)選擇有代表性的樣本企業(yè) l行業(yè)相近行業(yè)相近 l規(guī)模相近規(guī)模相近 l地域相近地域相近 l性質(zhì)相近性質(zhì)相近 l樣本量足夠樣本量足夠 4.職位匹配職位匹配 Job Matching 5.數(shù)據(jù)檢查數(shù)據(jù)檢查check data 6.數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì) 7.趨勢(shì)分析趨勢(shì)分析 確定職級(jí)薪酬水平確定職級(jí)薪酬水平- -薪

19、酬調(diào)查薪酬調(diào)查 Salary SurveySalary Survey 基本術(shù)語(yǔ)基本術(shù)語(yǔ) lMedian is normally less than the Mean. （一般情況先，中位值低于平均值）（一般情況先，中位值低于平均值） Salary Continuum LowHigh Median Mean lMean is better when: 什么時(shí)候用平均值什么時(shí)候用平均值 sample size is small 樣本量較少的情況下 computing year-to-year changes 計(jì)算年與年變化的時(shí)候 lMedian is better when: 什么時(shí)候用平均值什么

20、時(shí)候用平均值 a sample has widely varying values 樣本量足夠大的時(shí)候 you want to identify a “typical” pay rate 在識(shí)別“典型”數(shù)字的時(shí)候 lIn most cases, the median is the best value to use. 通常情況下，中位值最具有代表價(jià)值通常情況下，中位值最具有代表價(jià)值 參考市場(chǎng)薪酬水平參考市場(chǎng)薪酬水平 GradeGrade $ Base Salary 基本工資基本工資 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 2 0,000 50

21、 $ Total Cash 全部現(xiàn)金收入全部現(xiàn)金收入 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 $ 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 Reference Salary Reference Salary 標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資 Grade Q3 Q1 Median Reference Salary (Midpoint) 標(biāo)準(zhǔn)工資線 市場(chǎng)調(diào)查 Median By Job SizeMedian By Job Size 選取所有序列的中點(diǎn)選取所有序列的中點(diǎn)

22、$ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 050100150200250300350 最大擬合線最大擬合線 Line of Best FitLine of Best Fit $ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 40 050100150200250300350 指數(shù)回歸指數(shù)回歸 Exponential RegressionExponential Regression Rate of Pay increases by Geometric Progression $ Job Size y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job

23、 size-1 標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資 職級(jí)職級(jí) 基本工資基本工資 市場(chǎng)供求市場(chǎng)供求 造成造成 中點(diǎn)增加率中點(diǎn)增加率 Mid-Point ProgressionMid-Point Progression 0 5 10 15 20 25 30 35 40 050100150200250300350 $ Increase by X percent e.g. 21% Increase by the same X percent e.g. 21% Job Size 10% 漸進(jìn)漸進(jìn) 適用職級(jí)較多的大公司適用職級(jí)較多的大公司 15% 穩(wěn)健穩(wěn)健 30% 陡峭陡峭 適用職級(jí)較少的辦事處適用職級(jí)較少的辦事處 3P工

24、資之二工資之二 Pay for 為為 ？ 付薪付薪 如何建立能力模型如何建立能力模型 動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī) 社會(huì)角色社會(huì)角色 知識(shí)知識(shí) 技能技能 意愿意愿 特性特性 行為行為 Self Awareness Social Awareness Self Management Social Skills 情緒/情感自我意識(shí) 精確的自我評(píng)估 自信 Empathy 組織意識(shí) 自我控制 信任 適應(yīng)性 以結(jié)果為導(dǎo)向 主動(dòng) 影響他人 發(fā)展/培養(yǎng)下屬 以客戶(hù)為導(dǎo)向 溝通 變革創(chuàng)新 沖突管理 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？ 如何把能力轉(zhuǎn)換成行為如何把能力轉(zhuǎn)換成行為 BARS 行為錨定法行為錨定法 BOS 行為

25、觀察法行為觀察法 BES 行為期望法行為期望法 主動(dòng)性主動(dòng)性 沒(méi)有完成:一直等候上級(jí)主管的指令,即使在時(shí)間壓力下也是這樣;對(duì) 于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。 部分完成:有時(shí)等候上級(jí)主管的指令,即使在時(shí)間壓力下也這樣; 需要 詳盡指令才能完成工作。 完成:不必等候任務(wù)或者指令;可以獨(dú)立完成工作;只有在復(fù)雜情 況下才需要指導(dǎo)。 優(yōu)秀: 自己主動(dòng)尋找任務(wù);可以獨(dú)立完成工作; 只有在復(fù)雜,超出常 規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。 杰出:能夠預(yù)測(cè)變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在復(fù)雜,超出常規(guī)的情況 下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。 能力能力行為行為 舉例舉例 職位分析職位分析 提升與薪酬提升與薪酬 期望目標(biāo)設(shè)定期望目標(biāo)設(shè)

26、定 招聘選拔招聘選拔 定崗定編與定崗定編與 技能差距分析技能差距分析 培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 職業(yè)發(fā)展和繼任者計(jì)劃職業(yè)發(fā)展和繼任者計(jì)劃 能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用 能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) Grade 最高工資 最低工資 中點(diǎn)工資（標(biāo)準(zhǔn)工資） Q1 Developed 達(dá)到能創(chuàng)造和達(dá)到能創(chuàng)造和 有貢獻(xiàn)階段有貢獻(xiàn)階段 Q2 Developing 合格能勝任本合格能勝任本 崗位崗位 Q3 Learning 在學(xué)習(xí)階段在學(xué)習(xí)階段 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 幅寬幅寬 Max-Min Min 幅寬幅寬=X 100% Mid=

27、 Max+Min 2 由中點(diǎn)開(kāi)始由中點(diǎn)開(kāi)始 (或標(biāo)準(zhǔn)工資或標(biāo)準(zhǔn)工資) 決定幅度決定幅度 定最低工資定最低工資 定最高工資定最高工資 Q1 Developed 達(dá)到能創(chuàng)造和達(dá)到能創(chuàng)造和 有貢獻(xiàn)階段有貢獻(xiàn)階段 Q2 Developing 合格能勝任本合格能勝任本 崗位崗位 Q3 Learning 在學(xué)習(xí)階段在學(xué)習(xí)階段 Max Min Mid 幅度重疊幅度重疊 Range Overlap 過(guò)度重疊過(guò)度重疊適度重疊適度重疊沒(méi)有重疊沒(méi)有重疊 幅度重疊幅度重疊 Range Overlap 超過(guò)三個(gè)或四個(gè)級(jí)別的重疊應(yīng)該被避免。超過(guò)三個(gè)或四個(gè)級(jí)別的重疊應(yīng)該被避免。 Overlapping more than

28、three or four pay grade generally should be avoided. Compa-Ratio= 舉例：實(shí)際工資= 13,500 工資中點(diǎn)= 15,000 Compa-Ratio = = 0.90 or 90% or 90 實(shí)際工資實(shí)際工資 標(biāo)準(zhǔn)工資（中點(diǎn)工資）標(biāo)準(zhǔn)工資（中點(diǎn)工資） 13,500 15,000 中點(diǎn)工資 實(shí)際工資 Compa-Ratio 通過(guò)能力評(píng)估決定工資水平通過(guò)能力評(píng)估決定工資水平 能力能力 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果 以客戶(hù)為導(dǎo)向以客戶(hù)為導(dǎo)向 3 2 團(tuán)對(duì)協(xié)作團(tuán)對(duì)協(xié)作 3 3 業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能 3 3 培訓(xùn)與輔導(dǎo)培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 2 變革與

29、思考變革與思考 3 4 平均平均 3 2.8 評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果 / 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) =93%其工資水平為其工資水平為 標(biāo)準(zhǔn)工資的標(biāo)準(zhǔn)工資的93% =1500 X 93%=1395 Compa-Ratio=93% 能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用 P50 Q2 Median P75 Q3 “Upper quartile” P25 Q1 “Lower quartile” 1st quartile 2nd quartile 3rd quartile 4th quartile Max Min 幅度分區(qū)幅度分區(qū) Mid為為100% Max為為120% Min為為80% Q3為為110% Q

30、1為為90% 假設(shè)幅寬為假設(shè)幅寬為50% 120% 卓越 （5） 20%16%14%12%6% 超過(guò)要求 （4） 18%14%12%10%4% 達(dá)到要求 （3） 16%12%10%8%2% 需要改進(jìn) （2） 12%10%8%6%0 不能接受 （1） 00000 薪酬增長(zhǎng)矩陣薪酬增長(zhǎng)矩陣 假設(shè)薪酬增長(zhǎng)比例為假設(shè)薪酬增長(zhǎng)比例為10%、假設(shè)幅度分為、假設(shè)幅度分為3個(gè)區(qū)間個(gè)區(qū)間 幅度分區(qū)與業(yè)績(jī)幅度分區(qū)與業(yè)績(jī)/能力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用能力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用 職級(jí)職級(jí) 基本工資基本工資 一個(gè)完整的工資結(jié)構(gòu)一個(gè)完整的工資結(jié)構(gòu) 職級(jí)職級(jí) 基本工資基本工資 市場(chǎng)供求造市場(chǎng)供求造 成成 3P工資之三工資之三 Pay for

31、 為為 ？ 付薪付薪 目標(biāo)支付的績(jī)效獎(jiǎng)金 基本工資基本工資 績(jī)效獎(jiǎng)金的作用 目標(biāo)總現(xiàn)金收入目標(biāo)總現(xiàn)金收入 績(jī)效獎(jiǎng)金機(jī)制績(jī)效獎(jiǎng)金機(jī)制實(shí)際支付總現(xiàn)金實(shí)際支付總現(xiàn)金 高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金 低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金 績(jī)效優(yōu)良 績(jī)效較差 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配示意圖業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配示意圖 個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī) 部門(mén)業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī) 公司業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī) 100% 業(yè)績(jī)權(quán)重分配示意圖業(yè)績(jī)權(quán)重分配示意圖 討論討論 不同類(lèi)人員的獎(jiǎng)金不同類(lèi)人員的獎(jiǎng)金 組成比例組成比例 (Performance Mix) 薪酬級(jí)別 考核等級(jí) 80%87%88%95%96%103%104%111%112%120% (A)卓越 4.351.4*30%1.3*30%1

32、.2*30%1.1*30%1*30% (B)超過(guò)要求 3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30% (C)達(dá)到要求 2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30% (D)需要改進(jìn) 1.82.5 1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30% (E)不能接受 11.700000 獎(jiǎng)金分配矩陣獎(jiǎng)金分配矩陣 假設(shè)固定工資和浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）的比例為假設(shè)固定工資和浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）的比例為7:3 假設(shè)每級(jí)分為假設(shè)每級(jí)分為5個(gè)區(qū)間個(gè)區(qū)間 獎(jiǎng)金分配練習(xí)：獎(jiǎng)金分配練習(xí)： 有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過(guò)崗位評(píng)估后均在有張三

33、、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過(guò)崗位評(píng)估后均在 同一個(gè)職級(jí)里，該職級(jí)的中點(diǎn)工資為同一個(gè)職級(jí)里，該職級(jí)的中點(diǎn)工資為3000，幅寬為，幅寬為50%； 該級(jí)分為該級(jí)分為5個(gè)區(qū)間；個(gè)區(qū)間； 張三的基本工資為張三的基本工資為2500；李四為；李四為2800；王五為；王五為3000；趙六；趙六 為為3500； 上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動(dòng)工資的上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動(dòng)工資的 比例均為比例均為7:3 上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為B等，及等，及“超過(guò)要求超過(guò)要求”； 請(qǐng)各組計(jì)算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？請(qǐng)各組計(jì)算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？ 銷(xiāo)售

34、人員薪酬設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì) 銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì) 常見(jiàn)的普通銷(xiāo)售代表薪酬激勵(lì)方式常見(jiàn)的普通銷(xiāo)售代表薪酬激勵(lì)方式 方式一：方式一： 直接傭金直接傭金 基本工資：無(wú)基本工資：無(wú) 傭金：月計(jì)傭金：月計(jì) 目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000 無(wú)封頂無(wú)封頂 % 的銷(xiāo)售任務(wù)的銷(xiāo)售任務(wù)/目標(biāo)目標(biāo)%的銷(xiāo)售額獎(jiǎng)勵(lì)的銷(xiāo)售額獎(jiǎng)勵(lì) 0100%4% 超過(guò)超過(guò)100%7% 方式二：方式二： 變動(dòng)傭金變動(dòng)傭金 基本工資：基本工資：30000 傭金：月計(jì)傭金：月計(jì) 目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000 無(wú)封頂無(wú)封頂 %的銷(xiāo)售任務(wù)的銷(xiāo)售任務(wù)/目標(biāo)目標(biāo)%的銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)的銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì) 產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品C 0100%3%5%9

35、% 超過(guò)超過(guò)100%5%8%12% 銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì) 常見(jiàn)的普通銷(xiāo)售代表薪酬激勵(lì)方式常見(jiàn)的普通銷(xiāo)售代表薪酬激勵(lì)方式 方式三：方式三： 獎(jiǎng)金計(jì)劃獎(jiǎng)金計(jì)劃 基本工資：基本工資：42000 獎(jiǎng)金：月計(jì)獎(jiǎng)金：月計(jì) 目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000 封頂封頂 %的月銷(xiāo)售任務(wù)的月銷(xiāo)售任務(wù)/目標(biāo)目標(biāo)%的月目標(biāo)激勵(lì)（基于基本工資）的月目標(biāo)激勵(lì)（基于基本工資） 70%0% 80%50% 90%75% 100%100% 110%120% 120%140% 130%160% 方式四：方式四： Linked Plan 基本工資：基本工資：42000 傭金：月計(jì)傭金：月計(jì) 目標(biāo)收入：目標(biāo)收入：60000

36、無(wú)封頂無(wú)封頂 以銷(xiāo)售額的以銷(xiāo)售額的6%為計(jì)算基數(shù)為計(jì)算基數(shù) 季度利潤(rùn)激勵(lì)季度利潤(rùn)激勵(lì) 毛利毛利傭金提取比例傭金提取比例 15%0% 20%10% 25%25% 復(fù)合銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)復(fù)合銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì) 1、該計(jì)劃包括哪些人員？、該計(jì)劃包括哪些人員？ 銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì) 市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研 產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃 廣告促銷(xiāo)廣告促銷(xiāo) 傳媒公關(guān)傳媒公關(guān) 培訓(xùn)潛在客戶(hù)培訓(xùn)潛在客戶(hù) 談判談判 直接銷(xiāo)售直接銷(xiāo)售 合同簽定合同簽定 聯(lián)系客戶(hù)聯(lián)系客戶(hù) 客戶(hù)咨詢(xún)客戶(hù)咨詢(xún) 產(chǎn)品技術(shù)支持產(chǎn)品技術(shù)支持 售后服務(wù)售后服務(wù) Call Center 市場(chǎng)市場(chǎng)銷(xiāo)售銷(xiāo)售客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)服務(wù) Job B Job A Job C

37、 同為銷(xiāo)售人員，其所負(fù)職責(zé)不同，所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和直接創(chuàng)造的價(jià)值也不盡相同同為銷(xiāo)售人員，其所負(fù)職責(zé)不同，所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和直接創(chuàng)造的價(jià)值也不盡相同 現(xiàn)金報(bào)酬現(xiàn)金報(bào)酬 激勵(lì)形式激勵(lì)形式: 工資工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金傭金傭金 報(bào)酬組合報(bào)酬組合100%/0%50%/50%0%/100% (固定固定/變動(dòng)變動(dòng)) 薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵(lì)程度薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵(lì)程度 高高 低低 激勵(lì)程度激勵(lì)程度 固定工資固定工資 可變工資可變工資 銷(xiāo)售需要說(shuō)服的程度銷(xiāo)售需要說(shuō)服的程度 100% 組組 合：合： 銷(xiāo)銷(xiāo) 售售 員員 在在 勸勸 說(shuō)說(shuō) 客客 戶(hù)戶(hù) 購(gòu)購(gòu) 買(mǎi)買(mǎi) 決決 策策 過(guò)過(guò) 程程 中中 越越 重重 要要 ， 銷(xiāo)銷(xiāo) 售售 激激 勵(lì)勵(lì) 獎(jiǎng)獎(jiǎng)

38、 金金 與與 固固 定定 工工 資資 比比 例例 應(yīng)應(yīng) 該該 越越 大大 。 杠杠 桿：桿： 。 常見(jiàn)的杠桿作用比例：常見(jiàn)的杠桿作用比例： 1/9：1 2/8：2 3/7：3 4/6：4 5/5：4 組組 合合 和和 杠杠 桿桿 上限上限: 37,800 舉例：銷(xiāo)售經(jīng)理的獎(jiǎng)金矩陣舉例：銷(xiāo)售經(jīng)理的獎(jiǎng)金矩陣 某銷(xiāo)售經(jīng)理的基本工資為某銷(xiāo)售經(jīng)理的基本工資為64000 目標(biāo)收入為目標(biāo)收入為80000（其固定收入和浮動(dòng)收入比例為（其固定收入和浮動(dòng)收入比例為8:2) 有封頂有封頂 薪酬政策薪酬政策 宏觀影響因素宏觀影響因素 Macro Factor 經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素 Economic Issue: 例如GD

39、P、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素政府因素 Government Issue: 例如什么行業(yè)受政府支持、國(guó)家稅收政策變化等 人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素 Demographic Issues: 勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢(shì) 社會(huì)因素社會(huì)因素 Social Issue: 工會(huì)今后的地位 微觀影響因素微觀影響因素 Micro Factor 公司所處行業(yè)公司所處行業(yè) Industry 例如High-Tech公司工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)品行業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Competitor: 例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Market position, G

40、rowth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商業(yè)計(jì)劃和所處生命周期公司商業(yè)計(jì)劃和所處生命周期 Business plan and life cycles 公司財(cái)務(wù)狀況公司財(cái)務(wù)狀況 Financial Condition 例如利潤(rùn)率，支付能力 公司內(nèi)員工關(guān)系公司內(nèi)員工關(guān)系 外部外部 內(nèi)部?jī)?nèi)部 1.企業(yè)文化 (例如 是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？) 2.市場(chǎng)供求 3.機(jī)構(gòu)規(guī)模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等) 4.工作性質(zhì)（例如 經(jīng)常性出差

41、） 5.工作地點(diǎn) (北京/天津/深圳？) 6.機(jī)構(gòu)類(lèi)別 (國(guó)有/外資/民營(yíng)) 7.員工期望 8.激勵(lì)的因素 (員工需要什么，不需要什么) Cash現(xiàn)金現(xiàn)金 Fixed Pay 固定現(xiàn)金 Fixed Allowance 固定津貼 Variable or Incentive Pay 不固定現(xiàn)金或獎(jiǎng)金 Deferred Pay 延期現(xiàn)金 Non-cash 非現(xiàn)金非現(xiàn)金 Benefits 福利 Perquisites 額外福利 薪酬支付理念的比較薪酬支付理念的比較 (1) (1) Comparison of Pay Philosophy Comparison of Pay Philosophy 惠普惠

42、普公司的支付理念公司的支付理念 市場(chǎng)上領(lǐng)先的薪酬 支付績(jī)效工資 薪酬管理中注重公平性原則 讓員工了解公司的薪酬制度 霍尼韋爾霍尼韋爾公司的支付理念公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市場(chǎng)上必須有充分的競(jìng)爭(zhēng)力 同一家子公司內(nèi)部，每個(gè)人的薪酬必須相對(duì)公平 薪酬必須被溝通。溝通時(shí)必須解釋總的支付原理， 詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成 每家子公司基本上自己負(fù)責(zé)建立和維護(hù)自己的薪酬體系 薪酬支付理念的比較薪酬支付理念的比較 (2) (2) Comparison of Pay PhilosophyComparison of Pay Philosophy 崗位評(píng)估的分?jǐn)?shù)決定崗位價(jià)值 指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級(jí) 所有同一職級(jí)的崗位在同一個(gè)薪酬范圍 每個(gè)職級(jí)的薪酬范圍要參考市場(chǎng)價(jià)位制定 使用薪酬范圍意味著并不是同一職級(jí)的所有任職者都在同一水平 Pay for Position!Pay for Position