PMC常見問題匯總(新)6頁

1、PMC常見問題匯總集錦PMC常見問題匯總集錦1、問：物料超負(fù)荷積存在倉，但生產(chǎn)線卻時(shí)常停拉待料，物控起不到作用，因?yàn)樨浳锏幕亓掀诳刂圃诓少弳T的手中，而采購部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造成的。針對(duì)這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？答：如果您有足夠的時(shí)間和精力，可將每月/周進(jìn)、出物料做個(gè)詳細(xì)的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進(jìn)工作方式，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個(gè)月（或每周）浪費(fèi)的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當(dāng)然，有的老板對(duì)這種做法也不以為然，你可試著

2、利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會(huì)有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個(gè)很大的臺(tái)階。 生管物控論壇 要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對(duì)每個(gè)人都有好處；企業(yè)停滯不前，對(duì)每個(gè)人來說，都是件很痛苦的事。2、問：我公司是一家私營小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單，PMC沒有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計(jì)劃。針對(duì)這種情況不知道有什么好的建議？答：其實(shí)這個(gè)問題是很多企業(yè)都會(huì)遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會(huì)出現(xiàn)插急單的事情。針對(duì)您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)

3、了。您可以試試以下方法： 1）首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來，并制訂一個(gè)解決方案，這個(gè)方案中一定要注明每個(gè)人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價(jià)是什么，改革后的代價(jià)又是什么。一定要有鮮明的對(duì)比。這個(gè)方案完成后，一定要與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實(shí)可行時(shí)，請(qǐng)將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。2）其次，做任何事都不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺到你“一定要”。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動(dòng)向，老板看到

4、你這樣認(rèn)真，說不定真給你機(jī)會(huì)讓你好好去試試呢。3）業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時(shí)候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當(dāng)困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對(duì)。另外，任何一個(gè)企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當(dāng)困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會(huì)受到抵觸的，你必須要有準(zhǔn)備多次失敗的心理準(zhǔn)備。成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅(jiān)持到最后。相信您一定能取得成功的。 3、問：在我認(rèn)為，PMC部門應(yīng)該是一個(gè)單獨(dú)部門，但我司現(xiàn)在

5、放在采購部，如何發(fā)揮PMC的作用？我剛剛接觸PMC這個(gè)工作，對(duì)工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知從哪開始展開，而老板也只給了我一個(gè)月的時(shí)間，壓力很大。針對(duì)這個(gè)情況，不知有什么好的建議呢，可否支兩招？答：首先講一下對(duì)物料的了解。凡是從事PMC管理的，對(duì)物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。 1）通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）； 2）通過公司現(xiàn)有的工程資料； 3）通過開發(fā)部的相關(guān)資料； 4）如果公司有完善的ERP系統(tǒng)，ERP里會(huì)有相應(yīng)的更詳細(xì)的資料； 5）到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或倉庫現(xiàn)場(chǎng)去了解； 6）方便的時(shí)候常去樣板室或展廳； 7）如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料

6、前須征得公司高層人士的認(rèn)可，否則可能會(huì)吃官司； 8）查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。從你上面所說的，老板給你一個(gè)月的時(shí)間，看樣子公司不是很大，你會(huì)有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人、班組長(zhǎng)搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話下了。對(duì)于做PMC管理的，你還必須要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個(gè)全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購工程、品質(zhì)工程上下些功夫。 生管物控論壇 4、問：我司是

7、一家剛成立不久的公司，在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制作這一塊還未健全，所以計(jì)算產(chǎn)能不準(zhǔn)確，試問在現(xiàn)今的情況下計(jì)算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感激！ 答：做標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算，大些的企業(yè)里有專門的IE工程師，您如果有條件的話，可以找些IE工程方面的書來看看。這里我先大概講一下，因?yàn)槲易鯥E工程師也才一年多一點(diǎn)的歷史，這方面經(jīng)驗(yàn)不太足，僅供參考。 我這里講個(gè)比較原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品，可以將每個(gè)工序的生產(chǎn)周期記錄下來，最好多記錄段時(shí)間。例如：加工100個(gè)電子元件，用時(shí)2分鐘上，那么，單個(gè)的時(shí)間就是1.2秒。計(jì)算工時(shí)的時(shí)間最好用秒為單位。用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測(cè)完后，把所有

8、的單獨(dú)工時(shí)加起來（千萬不要加人數(shù)）。例如：加工一個(gè)電子元件用1.2秒，一條流水線有100個(gè)電子元件需要加工，那么用時(shí)就是120秒；插件100個(gè)工序，用時(shí)200秒，其他工序總用時(shí)300秒，那么這個(gè)流水線從頭到尾總用時(shí)就是600秒。之后用一小時(shí)3600秒去除以總用時(shí)600秒，那么這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)可以生產(chǎn)5個(gè)，按IE工程人休工程學(xué)理論，再X85%，最后得到的結(jié)果是5X0.854.25個(gè)。即在正常情況下這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量為4.25個(gè)。接下來計(jì)算一下這個(gè)流水線有多少個(gè)人，假如就有45個(gè)人，那就是4.25X35148.75個(gè)。要求不高的企業(yè)，可以只保留整數(shù)，媽148個(gè)。工作中，你只需要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，即

9、那個(gè)4.25就行了，因?yàn)槊看紊a(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。你在做PMC的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，只需用相應(yīng)的人數(shù)X工時(shí)就可知道一天能生產(chǎn)多少了。這種方法比較簡(jiǎn)單，僅需要一個(gè)秒表和一個(gè)計(jì)算機(jī)就可以搞定了，不需要太多的專業(yè)知識(shí)，對(duì)于那85%是指一個(gè)小時(shí)中有85%的時(shí)間這個(gè)人不能從事生產(chǎn)工作，例如上洗手間、喝水等?，F(xiàn)在很多中小型企業(yè)的IE工程師還用這種方法。 生管物控論壇國內(nèi)有很多專業(yè)的IE工程測(cè)試法，我沒做太多的深研，也試過幾次，但當(dāng)時(shí)我服務(wù)的企業(yè)是中型企業(yè)，貨單相當(dāng)不穩(wěn)定，也不太實(shí)用。您可先試試再說吧。 5、問：我是一家工廠的PMC主管，我在這家公司已工作了快5年，我們公司是接單型生產(chǎn)的企業(yè)，而且是少量多樣，換模

10、非常頻繁，一臺(tái)機(jī)器經(jīng)常1天要換3-4副模具。95%的生產(chǎn)量是接到訂單才生產(chǎn)，只有少部份才計(jì)劃性生產(chǎn)，因?yàn)橛?jì)劃生產(chǎn)有一定的風(fēng)險(xiǎn)。正因?yàn)槭巧倭慷鄻樱质墙訂涡陨a(chǎn)，所以當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的不良率偏高的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)訂單量不足，需要補(bǔ)數(shù)再上機(jī)生產(chǎn)，非常浪費(fèi)；如果不良率偏低時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生多的庫存品，因此在我們公司就形成了，補(bǔ)數(shù)多，成品庫存多！對(duì)此種生產(chǎn)型態(tài)，請(qǐng)支一下何高招？答：對(duì)于這種問題，很多廠都會(huì)遇到，尤其是很多小型企業(yè)，更是普遍。要想徹底解決這個(gè)問題，就是做流程再造，改進(jìn)接單方式，選擇更好更利于管理的客戶，這是所有做PMC的人都知道的，但決定權(quán)不在于你，而在于老板，我們給別人打工的，也是想和公司一起發(fā)展壯大

11、，到年底你可以在會(huì)議上給老板些建議，對(duì)那些其實(shí)根本就不贏利的客戶進(jìn)行逐步淘汰制。當(dāng)然這是對(duì)外的，所有的事情發(fā)生都有內(nèi)因和外因兩種因素。您可根據(jù)自己的特長(zhǎng)和公司的特性和老板在這方面達(dá)到一致，要不然，即使解決了一時(shí)的問題，也不能最終變得高效。第二方面就是內(nèi)部改制。對(duì)內(nèi)部機(jī)器進(jìn)行承包制（細(xì)則您可以參考海爾的SBU，您可先看看），用我們自己容易理解的話來說就是獨(dú)立核算。員工們會(huì)自己按訂單去生產(chǎn)，也會(huì)自己自發(fā)地安排相應(yīng)的訂單，您只需要對(duì)其進(jìn)行緊盯管理就可以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏在執(zhí)行”第二講中的方案），就您目前的職務(wù)來說，不一定要凡事親力親為，您公司的特殊性決定了非計(jì)劃性，您只需要設(shè)法改

12、進(jìn)機(jī)制，讓員工不要生產(chǎn)不良品，不生產(chǎn)庫存產(chǎn)品，你就算贏了。 6、問：關(guān)于“物料進(jìn)度跟進(jìn)”，我該怎么做才能把物料在上線之前催到工廠來呢？答：物料不是靠催出來的，您要做好各方面的溝通工作，一切做到盡在計(jì)劃中，加上您自己企業(yè)內(nèi)部的不斷優(yōu)化與改制，不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，開發(fā)新的符合要求的供應(yīng)商才能行。有空查一查沃爾瑪物流，就知道他們是怎么實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)品到貨的了。7、我公司主生產(chǎn)計(jì)劃以天排產(chǎn)，生產(chǎn)周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于物料請(qǐng)購周期，幾乎接單就生產(chǎn)，而生產(chǎn)物料全部根據(jù)營銷預(yù)測(cè)為主請(qǐng)購！請(qǐng)問怎么合理安排調(diào)度生產(chǎn)計(jì)劃和處理車間均衡？能否舉一案例？答：如果條件允許，最好搞獨(dú)立核算方案，每個(gè)部門通過獨(dú)立核算后由現(xiàn)在的

13、受人控制部門變成了獨(dú)立和運(yùn)算主體，每個(gè)部門的每個(gè)人都直接面對(duì)市場(chǎng)，所有問題都會(huì)變現(xiàn)在的被動(dòng)為主動(dòng)，我公司現(xiàn)在正在試行SBU獨(dú)立核算，目前運(yùn)行效果還不錯(cuò)，您可以說服您公司高層領(lǐng)導(dǎo)采用這種方式.8、問：我是一個(gè)剛從學(xué)校出來從事PMC工作一年多，在公司做PC的工作，但是現(xiàn)在我又到了一家公司做MC的工作，就是物料損耗不知道怎樣控制才好，請(qǐng)指導(dǎo)！ 內(nèi)容來自生管物控網(wǎng) 答：在物流損耗的控制上，您可先制做物料需求計(jì)劃，根據(jù)此計(jì)劃給生產(chǎn)提供相應(yīng)的物料，如果相應(yīng)的部門的物料在實(shí)際使用過程中超過了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就由他們自行負(fù)責(zé)。說起來很簡(jiǎn)單，但要真正落實(shí)與運(yùn)作，要看您的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是不是一個(gè)有用的人，如果他沒用，再好的方

14、案都形同虛設(shè)。 剛剛出來工作的人，有一個(gè)好的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)比什么都重要。如果他（她）不行，就離開他（她），尋找一個(gè)在工作上能培訓(xùn)您，幫助您提升，并能實(shí)實(shí)在在地為您的工作解決些問題的領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)于MC的管理工作，您可以參考供應(yīng)鏈、市場(chǎng)鏈與價(jià)值鏈的些資料來看看，也可請(qǐng)教您的上司，如果您上司在這些方面都講不出個(gè)所以然，最好就換一家公司。要知道，最先的工作學(xué)習(xí)知識(shí)是相當(dāng)重要的。9、問：我在一家韓資企業(yè)任PMC管理，從2006年開始投產(chǎn)至今，目前只有一家客戶，是摩托羅拉的鍵盤供應(yīng)商。我現(xiàn)在遇到一些比較麻煩的問題，很希望得到您的指教，謝謝！一、 也許是新成立的公司，現(xiàn)在訂單比較少，做新樣品比較多。產(chǎn)品的原材料90%

15、是從韓國過來，由采購部跟進(jìn)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)部的出貨計(jì)劃下來后就由采購部確認(rèn)物料的交期，然后根據(jù)物料交期我部PMC回復(fù)業(yè)務(wù)出貨日期。現(xiàn)在有這樣的情況，采購的物料交期經(jīng)常性的變更，有時(shí)候今天告訴我明天的來料計(jì)劃有變，而業(yè)務(wù)部又馬上要我根據(jù)新的物料交期回復(fù)新的出貨日期，如果回復(fù)的出貨日期達(dá)不到，又馬上再與采購協(xié)商來料計(jì)劃。像這種狀況近來天天如此，我被搞得焦頭爛額，幾乎一整天的時(shí)間都在確認(rèn)物料與出貨，而其它生產(chǎn)上的事就沒多少時(shí)間管理。還有一個(gè)就是業(yè)務(wù)答應(yīng)本周的出貨計(jì)劃不變，但是現(xiàn)在也做不到了，經(jīng)常性的更改出貨計(jì)劃。我們的出貨主要取決于來料，生產(chǎn)上是沒多大的問題（因?yàn)楣S的產(chǎn)能大于出貨）?，F(xiàn)在來料計(jì)劃有變加上

16、出貨計(jì)劃不穩(wěn)定，請(qǐng)問您，要如何解決此問題，才能使PMC的工作順利。 二、 我們公司的部門：生產(chǎn)部分為PMC部與各生產(chǎn)車間（如：Mold，Print，CNC 等），采購部、倉庫、業(yè)務(wù)部各是獨(dú)立的部門。我的工作主要職責(zé)是：1、生產(chǎn)人員的需求與狀況分析; 2、產(chǎn)能的分析; 3、出貨計(jì)劃的審核，生產(chǎn)計(jì)劃的制定；4、物料需求的制定；5、各部門間事務(wù)的溝通、調(diào)配。還有較多的樣品單要生產(chǎn)，現(xiàn)在我想制訂一個(gè)方案，如何來開展PMC的工作，如何來調(diào)配各生產(chǎn)車間（現(xiàn)在是PMC很被動(dòng)），如何協(xié)調(diào)來料與出貨之間的矛盾。三、我還有一個(gè)想法，我想把采購、倉庫與PMC劃分到一個(gè)部門，如果這樣，需要如何來規(guī)劃，您能幫我制訂一個(gè)

17、方案嗎？答：第一個(gè)問題：出現(xiàn)問題的原因?qū)?yīng)商沒有進(jìn)行全面考核，原則上生產(chǎn)企業(yè)對(duì)同一種原料的供應(yīng)商應(yīng)考慮5家以上，至少經(jīng)常聯(lián)系的應(yīng)有四家，至少有一家是在開發(fā)中，要不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，如果您不淘汰他們，反過來，您的客戶就會(huì)因您不能如期交貨而淘汰您的公司。第二個(gè)問題：出現(xiàn)的問題是您與其他部門的矛盾較難平和解決，這是正常的，各部門都會(huì)以自己部門的利益為前提，在此基礎(chǔ)上能滿足其他部門利益或公司更高利益時(shí)他們才會(huì)有精力去兼顧。您要做好這個(gè)權(quán)衡，一方面需要您對(duì)公司內(nèi)各部門的所有資源（包括人力資源、固定資產(chǎn)、團(tuán)隊(duì)力量、時(shí)間掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能將他們每一小時(shí)能做些什么工作都計(jì)劃到位，他們

18、找不到其他借口就會(huì)在一定程度上服從于您的安排。通常，這種方法還需要各部門人員的高素質(zhì)要求，如果每個(gè)部門都以自我為中心，最好的辦法就是開展獨(dú)立核算，計(jì)劃要求沒完成的，您就可以向他們進(jìn)行索賠。第三個(gè)問題：原則上PMC在很多企業(yè)中就是包括生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制在內(nèi)的，我之前從事PMC管理時(shí)，下面的部門更多，包括生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制、倉庫、采購、生產(chǎn)各車間。您的想法是很合理的，您上面還有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，需要通過他的協(xié)助來完成這方面的工作。如果說服不了他，就讓他讀一下杰克.韋爾奇的資料，為了防止“穿四件毛衣”現(xiàn)在出現(xiàn)在我們中間，有兩本韋爾奇的專著供參考杰克韋爾奇自傳和贏。合并同類項(xiàng)是初中時(shí)就學(xué)過的數(shù)學(xué)公式，現(xiàn)實(shí)

19、中好好應(yīng)用，相信您能取得好成績(jī)的。10、問：我在一家臺(tái)資鈕扣廠做PMC，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品，還需要外加工（電鍍，烤漆等）一些工序?，F(xiàn)在我們廠把生產(chǎn)與外加工分開，我是做外加工這部分。就在這出現(xiàn)了問題，生產(chǎn)部門只管在承諾前把產(chǎn)品做出來，不留時(shí)間做外加工，造成我很被動(dòng)，向上反應(yīng)，就要我們催。供應(yīng)商天天幫我們做急單，一些不急的積壓下來，又成了急單。請(qǐng)您幫我解決！謝謝！答：這些不是您的錯(cuò)誤的造成的，公司流程的問題導(dǎo)致很多方面工作低效和痛苦，是中國中小企業(yè)的通病。這些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都以自己經(jīng)驗(yàn)豐富和蠻干而出名，不和市場(chǎng)鏈掛鉤，做起來所有人都很難受。我勸您還是先忍耐一下吧，學(xué)得東西多了，自己做老大了，有能力做流

20、程再造了，離開那個(gè)不能給你的團(tuán)隊(duì)未來的企業(yè)，那時(shí)，您會(huì)看到一片藍(lán)藍(lán)的天的。這些流程方面的問題，我真的是心痛但沒有辦法，畢竟那工廠不是我開的！您說呢？11、問：物控管理中最高存量公式中用到“一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)”是什么意思，我不太理解，請(qǐng)幫忙解答，謝謝！答：不同的企業(yè)對(duì)生產(chǎn)周期有不同的解釋，但總體來說，生產(chǎn)周期的定義都是一樣的。就是指生產(chǎn)這一個(gè)產(chǎn)品，從開始生產(chǎn)到完成生產(chǎn)所用的時(shí)間總合。例如：生產(chǎn)一個(gè)光盤： 1）預(yù)料每次10萬張以下-1小時(shí)，10萬-100萬-2小時(shí)，100萬以上-3小時(shí)。單張用時(shí)可以忽略不計(jì)。批量生產(chǎn)可按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。 2）注塑每模4張，周期為30秒，搬運(yùn)平均10秒，單張用時(shí)10秒。 3）壓模每張用時(shí)1分鐘。 4）印刷四色+專色，每張用時(shí)5分鐘；四色，每張用時(shí)4分鐘；三色，每張用時(shí)3分鐘，兩色，每張用時(shí)2分鐘，單色，每張用時(shí)45秒。 6）包裝每張用時(shí)300秒。 7）其他耗時(shí)每張約100秒。根據(jù)相關(guān)的要求及標(biāo)準(zhǔn)，把單個(gè)生產(chǎn)時(shí)間計(jì)算出來，再加總，就是單個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，按一天8小時(shí)計(jì)算，是零點(diǎn)多少天就是這個(gè)周期有生產(chǎn)天數(shù)