集團(tuán)體系搭建的關(guān)鍵舉措--劉振洲

1、一、集團(tuán)管控模式舉例二、思源集團(tuán)管控模式探索三、思源集團(tuán)體系搭建框架四、集團(tuán)體系搭建實施步驟目目 錄錄一、集團(tuán)管控模式舉例萬科管理模式萬萬 科科 管理模式管理模式 財務(wù)、資金、規(guī)劃部門集權(quán)程度高財務(wù)、資金、規(guī)劃部門集權(quán)程度高 研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部 對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制 定政策和管理制度來指導(dǎo)、服務(wù)子公司定政策和管理制度來指導(dǎo)、服務(wù)子公司 建立了規(guī)范、可行性強(qiáng)的制度和流程，建立了規(guī)范、可行性強(qiáng)的制度和流程， 用法制代替人制用法制代替人制 四級管理主體四級管理主體集權(quán)管理集權(quán)管理規(guī)范的制度流程規(guī)范的制度流程 統(tǒng)一的開發(fā)

2、模式，保持了萬科在不同城市所開統(tǒng)一的開發(fā)模式，保持了萬科在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量統(tǒng)一開發(fā)模式統(tǒng)一開發(fā)模式 集團(tuán)是戰(zhàn)略、資本運(yùn)營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌集團(tuán)是戰(zhàn)略、資本運(yùn)營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)中心建設(shè)和售后服務(wù)中心 地區(qū)公司是項目開發(fā)中心地區(qū)公司是項目開發(fā)中心 項目部是施工管理中心項目部是施工管理中心 區(qū)域管理中心目的是在銷售額最高的三大區(qū)域管理中心目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險規(guī)避資源共享、風(fēng)險規(guī)避 為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運(yùn)為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運(yùn)

3、轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用 統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷策劃、成本管定、產(chǎn)品路線、營銷策劃、成本管理等理等萬科集團(tuán)公司定位集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控過程監(jiān)控投資決策中心投資決策中心投資管理投資管理內(nèi)部資金結(jié)算內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理融資擔(dān)保管理項目投資決策項目投資決策資源管理中心資源管理中心人力資源管理人力資源管理信息管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)品牌管理品牌管理公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理物業(yè)管理制度管理制度管理經(jīng)營監(jiān)控中心經(jīng)營監(jiān)控中心 計劃管理

4、計劃管理 預(yù)算控制預(yù)算控制 財務(wù)分析財務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核經(jīng)營目標(biāo)考核 審計和法務(wù)審計和法務(wù) 集中采購集中采購產(chǎn)品管理中心產(chǎn)品管理中心市場研究市場研究產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化順馳集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展部部集團(tuán)運(yùn)營集團(tuán)運(yùn)營部部品牌傳播品牌傳播中心中心總裁辦公總裁辦公室室財務(wù)管理財務(wù)管理部部資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理部部總裁總裁財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總裁助理總裁助理總裁助理總裁助理總裁助理總裁助理董事長董事長順馳集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心投資決策中心投資決策中心經(jīng)營管理中心經(jīng)營管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實施

5、集團(tuán)戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整整重大投資管理重大投資管理土地購買決策土地購買決策債權(quán)、股權(quán)融債權(quán)、股權(quán)融資管理資管理融資擔(dān)保管理融資擔(dān)保管理 經(jīng)營計劃管理經(jīng)營計劃管理 資金計劃管理資金計劃管理 預(yù)算控制預(yù)算控制 財務(wù)分析財務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核經(jīng)營目標(biāo)考核 審計審計 品牌管理品牌管理 核心人才管理核心人才管理核心職能核心職能集團(tuán)公司合生創(chuàng)展集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心。集團(tuán)和地區(qū)公司都服務(wù)于項目公司的生產(chǎn)，集團(tuán)主集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心。集團(tuán)和地區(qū)公司都服務(wù)于項目公司的生產(chǎn)，集團(tuán)主要從戰(zhàn)略的層次去研究商業(yè)模式、相關(guān)政策等，進(jìn)行集團(tuán)的整盤發(fā)展規(guī)劃，要從戰(zhàn)略的層次去研究

6、商業(yè)模式、相關(guān)政策等，進(jìn)行集團(tuán)的整盤發(fā)展規(guī)劃，同時對過程重大節(jié)點(diǎn)和重要事項進(jìn)行監(jiān)控同時對過程重大節(jié)點(diǎn)和重要事項進(jìn)行監(jiān)控合生創(chuàng)展三層次的管理平臺合生創(chuàng)展集團(tuán)有限公司駿景花園/南苑逸景翠園華南新城華景新城北京珠江綠洲家園北京珠江帝景其它珠江帝景帝景華苑北京羅馬家園天津京津新城上海合生濱江苑上海合生城邦康景物業(yè)北京帝景豪生酒店廣州珠江帝景酒店廣州地區(qū)公司行政人事中心營銷中心經(jīng)營財務(wù)中心開發(fā)中心設(shè)計工程中心開發(fā)與營銷管理中心設(shè)計工程管理中心經(jīng)營財務(wù)管理中心行政人力資源管理中心企業(yè)發(fā)展中心北京地區(qū)公司上海地區(qū)公司天津水上皇宮大酒店天津地區(qū)公司集團(tuán)總裁集團(tuán)常務(wù)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁和記黃埔集團(tuán)管控產(chǎn)業(yè)

7、間的互補(bǔ)94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)財務(wù)與投資物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)二、思源集團(tuán)管控模式探索思源集團(tuán)對各產(chǎn)業(yè)公司的管控模式財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)四季裝飾四季裝飾恒通典當(dāng)恒通典當(dāng)上市公司上市公司新禮念商貿(mào)新禮念商貿(mào)集團(tuán)實施財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、投資管理、關(guān)鍵人力資源管理集團(tuán)實施財務(wù)監(jiān)控，對其發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理提供指導(dǎo)集團(tuán)實施財務(wù)、戰(zhàn)略、投資決策、關(guān)鍵人力資源管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營的重點(diǎn)環(huán)節(jié)管理和監(jiān)控誠智集團(tuán)、創(chuàng)新經(jīng)紀(jì)誠智集團(tuán)、創(chuàng)新經(jīng)紀(jì)誠思物業(yè)、思源物業(yè)誠思物業(yè)、思源物業(yè)思源軟件

8、思源軟件思源置地軟件思源置地軟件三種管理模式類型中，集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的控制方面及程度財務(wù)控制戰(zhàn)略控制運(yùn)營控制 審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃 審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃，必要時進(jìn)行指導(dǎo) 為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略計劃投資計劃經(jīng)營計劃HR計劃 為下屬企業(yè)制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行 不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報率 審批下屬企業(yè)的投資計劃，并控制資金使用 為下屬企業(yè)制定投資計劃，并控制資金使用 為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng)營管理 為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營目標(biāo)，并對其考核 制定詳盡的財務(wù)目標(biāo)和重經(jīng)營目標(biāo)，并對其考核，參與經(jīng)營 只對下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考

9、核 對下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進(jìn)行考核集團(tuán)總部的核心職能定位核心職能集團(tuán)總部產(chǎn)業(yè)調(diào)控中心戰(zhàn)略管控中心人力資源中心投融資決策中心戰(zhàn)略投資制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運(yùn)作根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定保證實現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率（ROE）管理投資者關(guān)系/法律/稅務(wù)/審計/公關(guān)財務(wù)管理從集團(tuán)整體出發(fā)、從財務(wù)分析到目標(biāo)的制定和分解加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計監(jiān)察工作建立規(guī)范的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)資金運(yùn)作人力資源明確人力資源管理框架制度對事業(yè)部高層人員進(jìn)行考核和任免信息負(fù)責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型

10、2021-7-31三、思源集團(tuán)體系搭建框架對思源集團(tuán)各子公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)規(guī)劃利潤成長產(chǎn)業(yè)發(fā)展種子業(yè)務(wù)，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)未來產(chǎn)業(yè)作前瞻型投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會時間安排核心產(chǎn)業(yè)核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流示意子公司在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略中的位置子公司在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略中的位置每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積每一個企業(yè)都有三個層面的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機(jī)會。極發(fā)展新的業(yè)務(wù)并隨時關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機(jī)會。對于核心業(yè)務(wù)對于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤與資本回報，關(guān)鍵成功因素是集，業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤與資本回報，關(guān)鍵成功因素是集中于

11、業(yè)績，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵理念主要以財務(wù)方面為主。中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵理念主要以財務(wù)方面為主。對于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)對于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功，業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，員工主要為建立業(yè)務(wù)者，主要通過購買或自己發(fā)展所因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，員工主要為建立業(yè)務(wù)者，主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。需要的能力，激勵理念以里程碑為主。對于未來業(yè)務(wù)機(jī)會對于未來業(yè)務(wù)機(jī)會，評價標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價值，關(guān)鍵成功因素是探索，評價標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價值，關(guān)鍵成功因素是探索/特許地位，員工主要為贏家和幻想

12、家，激勵理念以行為特許地位，員工主要為贏家和幻想家，激勵理念以行為/具體工作為主。具體工作為主。 跨層級管控與協(xié)調(diào)流程經(jīng)營管理監(jiān)控體系組織，協(xié)調(diào)，控制體系績效與信息管理重大項目管理規(guī)劃體系內(nèi)部協(xié)同性的促進(jìn)與管理預(yù)算與內(nèi)部控制體系計劃與撿核體系投資評價體系與相應(yīng)的管控模式，流程設(shè)計產(chǎn)業(yè)分析及投資策略集團(tuán)體系搭建是一個系統(tǒng)工程投資管理體系運(yùn)營管理體系流程，組織與人力資源整合集團(tuán)，事業(yè)部，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略規(guī)劃體系出資人財務(wù)與人力資源管理母子公司管理界面，管理模式母公司戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)組合母子公司管控總體模式2021-7-31根據(jù)管控的需要，思源集團(tuán)總部的職能定位運(yùn)營與業(yè)務(wù)發(fā)展中心運(yùn)營與

13、業(yè)務(wù)發(fā)展中心文化與人力資源中心文化與人力資源中心財務(wù)與投融資中心財務(wù)與投融資中心核心職能：核心職能： 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)研究及項目搜尋戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控戰(zhàn)略評價與調(diào)整關(guān)鍵業(yè)務(wù)經(jīng)營協(xié)調(diào)重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控指導(dǎo)監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的計劃品牌建設(shè)與營銷管理經(jīng)營計劃管理關(guān)系協(xié)調(diào)核心職能：核心職能：資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析財務(wù)核算項目投資決策和監(jiān)控融資方案和監(jiān)管資本結(jié)構(gòu)評估與運(yùn)作下屬單位審計關(guān)鍵財務(wù)流程管控資金預(yù)算體系涉稅管理核心職能：核心職能：組織體系搭建三會運(yùn)作管理職能協(xié)調(diào)管理關(guān)鍵人才管理與開發(fā)企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃人力資源管理政策制定和實施監(jiān)控信息系統(tǒng)行政管理集集團(tuán)團(tuán)定定位位解決發(fā)展問題，培解決發(fā)展

14、問題，培育核心競爭能力，育核心競爭能力，提高決策能力提高決策能力解決發(fā)展的可持解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量集團(tuán)的生存質(zhì)量解決人才保障解決人才保障及績效問題及績效問題，提高運(yùn)行效率提高運(yùn)行效率解決協(xié)同性解決協(xié)同性問問題，實現(xiàn)價值題，實現(xiàn)價值的最大化的最大化解決風(fēng)險控制解決風(fēng)險控制問題，提高經(jīng)問題，提高經(jīng)營效率營效率業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及運(yùn)營體系財務(wù)及預(yù)算體系管理報告體系審計與稽核體系經(jīng)理人考核體系業(yè)績管理與評價體系思源集團(tuán)應(yīng)建立六大職能體系2021-7-31四、集團(tuán)體系搭建實施步驟思源集團(tuán)體系搭建的思路第一步，理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，母子公司資本結(jié)構(gòu)；第一步，理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，母子公司

15、資本結(jié)構(gòu)；第二步，梳理集團(tuán)、子公司的經(jīng)營概況及發(fā)展戰(zhàn)略；第二步，梳理集團(tuán)、子公司的經(jīng)營概況及發(fā)展戰(zhàn)略；第三步，研究集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、確立管控模式；第三步，研究集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、確立管控模式；第四步，確立集團(tuán)管控定位、確立組織架構(gòu)；第四步，確立集團(tuán)管控定位、確立組織架構(gòu)；第五步，搭建第五步，搭建l六大職能體系核心流程；六大職能體系核心流程；第六步，崗位配置及職能優(yōu)化管理；第六步，崗位配置及職能優(yōu)化管理；第七步，文化管理及制度流程支撐；第七步，文化管理及制度流程支撐；第八步，老板由始至終的堅持、激勵和宣貫。第八步，老板由始至終的堅持、激勵和宣貫。財務(wù)管控戰(zhàn)略管控操作管控建立核心的九大管理流程戰(zhàn)略投資決

16、策業(yè)績監(jiān)控人事管理融資協(xié)調(diào)資源共享共享服務(wù)服務(wù)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程管理為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程二、核心業(yè)務(wù)流程項目信息搜集業(yè)務(wù)流程項目投資決策業(yè)務(wù)流程采購合同會簽業(yè)務(wù)流程項目組織施工業(yè)務(wù)流程合同管理流程招投標(biāo)管理流程三、核心管理流程公司文化建設(shè)管理流程公司人力資源規(guī)劃管理流程人員招聘流程員工培訓(xùn)流程公司績效考核流程會議組織程序 文件處理及控制程序 會計核算流程年度財務(wù)預(yù)算編制流程月度預(yù)算修訂流程預(yù)算考評管理流程資金支出管理流程內(nèi)部審計流程一、戰(zhàn)略決策流程整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程年度經(jīng)營計劃制定流程項目投資管理決策流程項目投資管理監(jiān)控流程項目投資登記管理流程公司品牌管理流程重大人事任免流程重大經(jīng)營決策管理流程關(guān)鍵流程制度清單管理者定期管理者定期述職制度述職制度財務(wù)信息財務(wù)信息報告制度報告制度經(jīng)營管理信息經(jīng)營管理信息報告制度報告制度重大專項事務(wù)重大專項事務(wù)信息報告制度信